创立于1892年的GE通用电气公司，也许是与中国渊源最深的跨国公司之一。从1897年中国引进第一台X光机开始，GE医疗走过了在华发展的百年历程。
在刚刚揭晓的最新一批灯塔工厂名单上，GE医疗北京影像设备制造基地（以下简称GE医疗北京工厂）成功入选，这也是中国医疗设备行业的第一家灯塔工厂。通过部署云计算的实时生产调度、手术机自动测试隧道、CT设备原材料缺陷检测和影像质量测试AI工具，该基地将生产交付周期缩短了60%以上，CT探测器芯片选取匹配效率提升97%，通过部署智能测试铅房、换热系统等项目，达到碳减排36%。
在第15期“灯塔企业高层访谈实录”中，麦肯锡全球董事合伙人侯文皓与GE医疗中国总裁兼首席执行官张轶昊展开了一场酣畅淋漓的对谈。访谈地点特意选在了最新入选全球“灯塔工厂”的GE医疗北京工厂。访谈中，张轶昊回顾了“灯塔”追光之旅，并就升级版的中国战略、数字化与精益、数字赋能与创新等话题，逐一分享了他的思考与洞察。在这背后，是一家深耕中国市场的跨国公司践行长期主义的坚定信念。今天，GE医疗在“全面国产、无界创新、合作共赢”的战略引领下，满怀信心奔赴下一个黄金30年。
以下为编辑后的访谈实录。
致力于全面国产而非本土化
“下一个中国速度，还是中国速度”
侯文皓：去年麦肯锡中国区主席倪以理提出“下一个中国，在中国”。作为一家在华经营百余年的老牌外企，接下来将怎样长期制胜中国？
张轶昊：这句话我特别赞同。很难找到比中国更好的市场。在医疗环境方面，中国是全世界的人口大国，很多病种也是全世界最大最多的。在创新方面，中国的研发人才也很多。
最重要的一点是言行一致，我们过去四五年就是扎扎实实在做。我们在中国落地了成都和深圳两家新工厂，成都的回旋加速器工厂真是很神奇， 2023年5月，奠基那天在一片荒地上，下着大雨，我们打着伞。当年12月初，第一台回旋加速器下线了。在什么地方你能想象得出，回旋加速器这么复杂的高端设备6个月能够下线。
我跟大家说，下一个中国还是中国，下一个中国速度还是中国速度。这就是为什么我们对中国很有信心。中国现在的医疗市场为全世界第二大，未来有望成为第一，但是中国的医疗费用占GDP只有6.5%~7% 。中国未来的发展，在医疗方面的发展，满足人民对美好生活的向往，在乡村振兴的发展，一定会做大量的投入。
侯文皓：截止到目前，北京工厂已经生产了超过35,000台CT机，拥有1800多名本土研发人员，差不多160多间研发实验室，产品运往世界100多个国家和地区。您怎么样看GE医疗中国在全球供应链的地位，以及将如何持续发展？
张轶昊：在一个救死扶伤的行业，供应链的目的不是为了生产而服务，而是在最短的时间，最快的方法，最好的方式挽救病人生命。中国供应链的韧性能够帮助全世界解决这些挑战。我们行业的供应链是一个最好的实践。大家一条心能够解决人类的最大挑战。
GE医疗有一个非常有韧性的全球供应链体系，在中国、美国、日本，欧洲，都是为了解决这些挑战。真正成为你中有我，我中有你，我们这边看到的一些非常好的人工智能数字化的技术，也可以去赋能在世界各地的兄弟工厂。
侯文皓：咱们在中国投我们的供应链，我们的工厂也投大量的研发，做本土化的开发，您怎么看本土化和全球化之间的互补和关联？
张轶昊：在中国，很多国际企业都在做本土化。我们使用不同的词——全面国产。本土化还是一个外企的思路，把国际上生产、研发出来的东西拿到中国本土化。我们致力于全面国产，在中国生产，在中国创新。
30余载“灯塔”追光之旅
“聚焦深耕，坚守长期主义”
侯文皓：衷心祝贺GE医疗北京工厂成为全球灯塔网络的新晋一员，这是中国医疗设备行业第一家灯塔工厂。作为GE医疗中国的领航人和掌舵人，回顾这些年的追光之旅， 让您印象深刻难以忘怀的有哪些？
张轶昊：我是5年前加入GE医疗的。在我个人的职业生涯中，没有哪一段时期像过去5年那样丰盈充实，成就感满满。回顾GE医疗在中国的灯塔旅程，起点可回溯到1991年。
90年代初中国面临的国际环境比较复杂，GE全球董事会最终做出了一个无悔决定。1991年，我们与原航天部和卫生部在北京亦庄合资建设了GE在华首个工厂“GE航卫”。
回顾30余年不懈的追光之旅，特别是在快速变化的过去五年，发生了很多感人至深的故事，让我记忆犹新。1995年，北京基地的第二个工厂——华伦工厂落成了。“华伦”的寓意“中华的伦琴”，这是我们的愿望。新冠防控期间，移动X光机是急需的产品，只用了100天的时间，我们就获得许可在中国上市，这里面有太多感人至深的故事。
侯文皓： 如果提炼一下，这段追光之旅您感触最深的是什么？
张轶昊：第一个，是聚焦深耕，坚守长期主义。我们1897年就来到中国，在北京建立合资生产基地也有30多年，亚洲服务培训中心也设在这里，我们的研发团队扩大到近1800人。
90年代初，当很多跨国企业犹豫不决的时候，我们依然选择投资中国；过去几年，类似的情况重现了，而我们投资中国的信念依然坚定，根因是对中国市场的长期看好。
第二个，是个人沉甸甸的成就感。这是一个对人类怀有大爱的行业，我们生产的产品，为全世界160多个国家中国提供服务，治病救人。灯塔工厂则把这个意义升华到新的高度，它不单是生产效率提高，而是为全世界拯救更多生命。
北京工厂的三大独特创新
“三个全面、数实融合、中国优势”
侯文皓：我看到除了成本效率的改善，通过灯塔之旅，提高了质量的可靠性和缩短了交付周期，带来了更大的影响。我曾到访GE在日本的日野灯塔工厂，与日野工厂相比，北京的灯塔工厂在创新方面有什么独到之处吗？
张轶昊：您说得特别好。日野工厂以其高质量、高效率著称，北京工厂是GE医疗全球最大的影像设备生产基地。
侯文皓：北京工厂的规模是非常大的。
张轶昊：我认为为三个特殊之处。第一是“三个全面”：全产品线、全系列、全供应链。在北京工厂可以看到各种各样的产品：CT、X光机、血管机、手术机、乳腺机、骨密度仪，还有PET/CT核医学影像设备。全系列是指从高到低、从经济型到超高端全覆盖。全供应链是指供应链非常完整，CT设备最核心的探测器、球管等关键零部件都在这里生产。
第二是“数实融合”。我们把人工智能、数字化、云计算彻底融入生产的每一个环节，从供应商发货开始，接货、生产、质量控制，再到发出产品，我们将全世界最高水平的数字化成果融入生产链的每一个环节。
第三是“中国优势”。中国制造业总体规模连续14年位居全球第一，拥有全世界最完善的工业体系。我们的北京工厂和其他基地，很好地利用这一优势，可起到链主的作用带动整个供应链，让我们的产品更有效果、质量更好，发货更快。我们在中国有1000多个供应商，核心供应商300多个，专精特新供应商也有160多个。我们与所有供应商形成一个强大的生态体系，就不再只有GE医疗一家在发力，而是大家合力帮助我们取得更大成功。
侯文皓：日野工厂的规模相对较小，聚焦在CT机的总装，特点是基于多年的精益，用数字化赋能精益，持续不断地改善。北京的灯塔工厂品类更全，而带来的复杂性是小批量多品种，对运营的挑战非常大。我们如何通过大量应用突破性技术，协同多家供应商，形成数字化转型的故事？
张轶昊：中国的特殊优势是，供应链体系的韧性能够帮助全世界克服最尖端最困难的挑战。比如当全世界都缺少呼吸机零部件的特殊时期，中国供应链上的原材料支持其他国家抗击新冠，拯救生命。
我们坚信全球化。全球化的供应链不是一个问题，而是一个解决方案。Not a problem, but a solution。 当全球发生意想不到的事情时，如果有一个很完善的全球供应链，可以帮助所有人更好面对各种“黑天鹅”事件。
数字化赋能精益运营
“数字化是工具，精益是核心”
侯文皓：作为精益运营的领先者，我们在一些关键运营指标上的表现相当不错。而在高标准的基础上，这四五年的数字化转型在运营指标和财务指标上取得明显改善，数字化、智能化是怎样带来突破性和增量性的改变？
张轶昊： GE医疗对精益的承诺与投入，持续多年，且每年都在剧增。在北京基地，我们刚刚结束了一个CEO改善周，CEO改善周是一个聚焦于以精益推动业务提升、流程改善的活动，每年都会做一次。今年GE医疗全球供应链总裁、全球影像业务总裁、全球超声业务副总裁……亲自带领团队来到中国，用一周的时间完成将近四十几个项目，400多个人从早到晚做大幅度的跨越式提升。
精益理念第一个体现是持续提升和改善。过去四五年与传统精益不一样的地方，在于大量的数字化工具给了我们一个机会，可将它们融入精益运营当中。在我左边不远的地方，这是有着上万个零部件的CT机，需要成百上千种不同的配置方式。我们运用云计算安排生产调度，把生产周期、交付时间砍掉了50%，紧急订单的准时发货率提高了40%。
第二个体现是去除浪费。全自动闭环型的生产测试线原本可能需要200个操作工，通过数字化和全自动的方式，降到20个人。由于不再需要依靠操作工保证质量，产品线的质量提高了很多。
第三个例子，CT最核心的零部件是探测器，每一台CT的探测器都需要匹配超过400个成像芯片，这个选取匹配过程需要花费大量的时间，我们运用物联网技术，将AI和实时大数据合在一起，匹配的时间从5个小时降低到10分钟，一下子降低了将近97%的时间。生产效率和质量都得到大幅度提高。
最后我们发现数字化只是一个工具，精益才是真正的核心，最终结果是客户的满意度和我们的运营指标双双提升。
我从业三十多年，跨越六个不同的行业，我发现精益的本质是相通的，是不变的，而精益工具是与时俱进的。数字化就是特别好的工具、武器。如果不用它，就好比明明可以有两只手作战，你只用一只手去打，何必呢？
侯文皓：相对于四年前日野工厂的数字化用例，北京工厂更多是通过物联网，运用精益的工具进行数字化，这里有AI、先进算法、云计算的很多变化。这是一个精益运营的新的迭代，新的创新。
张轶昊：我们与外部顾问深入探讨数字化转型的核心是什么？本质是什么？最后我得出的结论，数字化只是工具，数字化转型的本质是赋能，一定要有非常清晰的目标，不是为转型而转型。
我们的目标一直不变。在工厂每一个产品线上你会看到五个指标，S、Q、D、C、I，S代表安全，safety；Q代表质量，quality；D代表交货，delivery；C代表成本，cost；I代表创新，innovation。我们想要达到的目标就要安全，质量高，交货快，成本低，创新多。而且要按照这个顺序来，如果谈创新，前面四个没有做好，那就没有意义。
我们在全球所有工厂的产品线上， S、Q、D、C、I保持不变，同时有很多东西在变，数字化在变，工具在变，5年前没有ChatGPT，但是本质、目标是不变的。我的目标不是数字化要做ABCDE，而是数字化如何帮我在SQDCI方面做到成功。
这就是精益之美，商业的本质是不变的。
认知和赋能至关重要
“数字化转型最大的瓶颈是思维认知”
侯文皓：在你们所在的医疗设备行业中，变革确实是一项艰巨的任务。在推动行业数字化转型的过程中，您是如何带领团队克服障碍，负重前行的？
张轶昊：数字化对人才培养特别重要，GE拥有可能是全世界第一个corporate university（公司大学）。我们有非常多的培训，工厂有OMDP，培养未来的工厂供应链的领导，EEDP培养工程师，HRDP培养HR人才，LDP培养商业人才，培养整体的领导力。我们把所有的课程数字化，融入数字化的需求。过去一年，我们的数字化团队做了170场内部培训。
回顾GE医疗百年在华发展史，我们最深的体验和感受是，在中国必须是多部门、全面性取得成功，才能长期可持续地做下去。
侯文皓：您认为过去四五年数字化转型最大的瓶颈是什么？怎么突破的？
张轶昊：我觉得是思维瓶颈。过去四五年，几乎每一家公司都在谈数字化转型，最大的一个挑战是它们没有意识到或者没有想过为什么要做数字化转型。我们相信数字化转型是手段，目的是“SQDCI”。在过去五年里，我们不叫数字化转型，而是叫数字赋能。
数字化是工具，要赋能我们的产品，商业团队、研发团队、生产团队、售后团队、人才团队要赋能。我们不是以数字化转型思考问题。我们想的这是一个商业问题，这是一个患者问题，这是一个医生的产能问题，怎么解决？我们意识到、数字化是要融入每一个环节、每一个部门中去，这样产生非常好的商业结果。
侯文皓：灯塔只是一个里程碑，数字化的推进只有起点没有终点。您怎样畅想未来三五年推进数字化工作？
张轶昊：我们的策略不变，聚焦数字赋能的理念，产品如何用数字化赋能流程，赋能我们的设备，赋能我们的员工。把这些事情做好。
侯文皓： 作为一把手，您怎样把目标转化为中国团队去数字化赋能？
张轶昊：我们制定了三个策略。第一是全面国产。不只是生产，包含整个研发、服务和商务。第二是无界创新。把我们的使命，全球使命加以融合，医疗关爱无界，创新无界。第三是合作共赢。挽救生命是人类共同的价值观，通过共创无界医疗关爱的全球使命，GE医疗可以成为连接中国和世界的一座桥梁。把目标和策略融入每一个部门之后，未来有希望。
侯文皓：这是麦肯锡第十五期灯塔企业高管访谈，我们持续与勤勉奋进、勇于创新的制造人进行思想交流，他们以只争朝夕的紧迫感带领企业不断超越自我。您可否分享几句寄语？
张轶昊：作为实体经济的制造人，我们深感荣幸。坚信互联网的下半场一定是产业互联网，人工智能、数字化的未来一定是产业加人工智能，产业加数字化。我们要记住，实践是检验数字化的唯一标准。数字化挽救了多少病人，提高了客户多少满意度，以此来衡量数字化到底做得好还是不好。
侯文皓：再次感谢您接受我们的访谈。
——————
受访嘉宾
张轶昊，GE医疗中国总裁&CEO
采访人：
侯文皓，麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司
——————
（以上采访及视频内容仅代表受访嘉宾观点。）
