新冠疫情已在多个国家出现，成为全人类的共同挑战。与此同时，疫情对全球经济构成了重大风险。本文旨在为各行业的商业领袖提供相关洞见与应对建议。请注意，由于疫情的迅速蔓延，本文的一些观点可能很快会不适用。本文观点基于2020年3月16日的全球疫情动态。我们会根据疫情发展情况定期进行更新。
新冠肺炎疫情现状
截至本文成稿之时，全球目前已有超过26万人感染新冠肺炎，超过1万例死亡。中国、韩国和意大利的数据显示，老年人群感染的风险较高（见图1）。超过180个国家和地区出现确诊病例，超过80个国家和地区出现本地传播。
世界卫生组织（WHO）于2020年3月11日宣布，将新型冠状病毒肺炎（COVID-19，简称“新冠肺炎”）列为全球大流行病，并明确表示疫情在世界范围内的传播已不可避免，但同时强调各国政府、企业和民众仍有极大能力改变疫情的发展进程。
本文首先将简述目前疫情发展的三种主要模式，并设想全球大流行的两种可能情景及经济影响，最后分享麦肯锡对企业初期应对举措的一些观察和建议。
本文观点基于麦肯锡对过往重大突发事件的分析和自身行业经验，只代表我们的一家之言。面对同样的疫情动态，其他机构完全有可能得出不同观点。同样，本文假设的情景只应被视为所有可能情景中的两种。
三种疫情发展模式
许多国家急需有效阻断新冠病毒传播。虽然各国的应对方式各不相同，但总体而言出现了三种模式，其中两种取得了成功，三种模式均为抗击疫情提供了宝贵经验。我们承认，由于对本地传播动态的认知有限，因而不排除其他结果的可能性：
- 模式一：采取非常举措遏制疫情扩散。当新冠疫情在湖北省造成严重影响后，中国采取了一系列史无前例的做法，包括在10天内建成医院，封城，对数亿人口的活动进行限制，以及调动基层组织确保防控措施落实到位。上述“围堵”措施快速遏制了病毒的传播，经济开始重启。
- 模式二：运用公共卫生最佳实践逐步控制。韩国在境内疫情最初两周里出现了确诊病例快速增长。截至2月19日，累计确诊100例左右， 而2月29日当天新增确诊就已超过800例。之后新增病例数开始稳步下降，尽管降幅不及中国大。这一成果的取得，归功于对传统公共卫生干预手段的严格运用，并辅以先进的技术手段。具体做法包括大范围快速推广检测（包括“免下车”筛查诊所）（见图2），利用技术手段密切追踪接触者，重点保障医护人员安全，以及实时综合开展的追踪与分析。新加坡也采用了类似的做法，取得了显著的成效。
- 模式三：初期防控失效导致医疗系统不堪重负。一些地区在疫情暴发初期未能有效控制病例增加，导致医疗系统告急。医护人员的安全受到严峻考验，再加上无法迅速调动医疗系统资源，由此形成恶性循环，使得疫情难以得到控制。
除此之外，目前还有一些其他做法（例如重点实现群体免疫），但其效果尚不明了。
两种假设情景
假设情景一：全球经济复苏延迟
- 疫情发展：在此情景下，欧美新增病例数将持续上升至4月中旬。亚洲国家将更早达到峰值，非洲和大洋洲的疫情规模则较为有限。
在一系列行之有效的社交隔离限制(social distance)措施下，病例增长有所放缓，这些措施包括全国性和地方性的隔离，员工减少差旅和在家办公，以及民众的相关选择。检测能力足够强大，能够满足需要，才能更加精准地掌握疫情发展。
假设病毒具有季节性特征，因此传播将得到进一步遏制。到5月中旬，公众对疫情持乐观态度。南半球适逢冬季，病例数量出现上升，但此时各国已纷纷制定了更加有效的应对举措。尽管2020年秋季感染病例会再次上升，但各国届时已做好充足准备，经济活动因此得以持续。
- 经济影响：大规模隔离、旅行限制和社交隔离等举措，使得个人和企业支出急剧下降，这一现象一直持续到第二季度末，进而引发经济衰退。虽然全球大部分地区的疫情在第二季度后期得到控制，但经济衰退的恶性循环开始发挥作用，萧条期延续至第三季度末。人们继续留在家中，企业失去收入，裁减员工，失业率急剧上升。商业投资萎缩，企业破产剧增，银行和金融系统压力陡增。
第一季度货币政策持续宽松，但因现行的低息政策而收效不彰。财政刺激措施起到的作用有限，显然不足以对冲第二季度和第三季度的经济损失。直到第四季度，欧洲和美国经济才开始真正复苏。2020年全球GDP呈小幅下降。
假设情景二：全球经济萎缩期拖长
- 疫情发展：此情景假设欧美各国的疫情到5月达至峰值，检测滞后和社交隔离落实不力，影响了公共卫生对策的效果。假设病毒不具有季节性，使得长尾病例在全年长期存在。非洲、大洋洲和部分亚洲国家出现大流行，人口结构较年轻的国家致死率会更低。一些成功控制住疫情的国家，也不得不继续部分运用公共卫生干预措施，以防疫情反复。
- 经济影响：此情景下，由于人们纷纷削减开支，全年消费需求遭受重挫。受影响最大的行业里，裁员和破产的企业越来越多，全球经济出现“螺旋式”下降。
金融系统遭受巨大压力，好在银行业不会出现全面危机，因为银行的资本实力足够稳健，宏观审慎监管也已就绪。此情景下，财政和货币举措不足以打破“螺旋式”下降。
全球经济受到严重冲击，趋近于2008-2009年的全球金融危机。大部分大型经济体的GDP全年大幅萎缩，复苏要等到2021年第二季度才会开始。
应对COVID-19疫情：企业应该做什么
我们与全球各地上百家企业探讨了疫情带来的挑战，并就企业目前的重点工作事项形成了如下认识（见图4）。
上表总结的企业应对举措相当全面，不过也有若干企业采用其他做法。我们也观察到，这些重点工作的正确执行有一定难度，以下是企业普遍存在的五个问题。
理论认识不等于内化现实
比如说，虽然大家从理论上都能理解上报机制，但是在现实中却难以落实，因为实际发生的情况并不总是与操作手册上描述的一致。在危机案例中，由于管理人员选择瞒报而引发问题的例子屡见不鲜。
员工安全至上但是缺乏制度保障
例如，鉴于病毒可能在无症状的情况下传播，测量体温也许并非是最有效的筛查手段。因此，要求员工出现不适时留在家中，或许更能有助于减少病毒传播。如果员工能够得到薪酬方面的保护，此类措施将会更加有效——还可避免其他后果。部分企业尚未考虑清楚现行措施的连带影响。例如，禁止出差但又没有相应的在家办公安排，办公室很有可能出现员工聚集，增加病毒传播风险。
乐观相信需求回归
必须接受经济下行幅度更大、延续时间更长的可能性，趁着经济衰退尚未开始，现有选择可能要比以后更有利。例如，可以趁目前价格尚未进一步下跌时回笼现金。
企业内部对于假设情景未形成共识
许多公司在做疫情后工作计划时，不同业务团队之间缺少沟通和共识，如采购团队更多考虑供应链变化，而市场团队更多考虑消费者，对未来预期缺少全局考虑。
不止眼前，还有远方
当前马上要落实的举措固然重要。如图4所示，大部分公司都做了大量应对工作。其中许多事情，从长计议尤为重要。经济可能发生衰退。行业结构可能发生改变。信用市场可能失灵，财政刺激也可能收效甚微。供应链的弹性将会产生溢价。这些情景对于每天已经工作18个小时的管理层来说或许难以置信，但是他们需要在百忙之中抽出时间来考虑如何应对长期影响。
新冠疫情会如何演变，目前尚不明朗。可以确信的是它已给人类带来极其惨痛的影响。企业必须立刻采取行动，切实关爱员工，直面商业挑战与风险，并且竭尽所能为减轻疫情影响贡献力量。
原文链接：https://www.mckinsey.com/business-functions/risk/our-insights/covid-19-implications-for-business，中文版略有调整。
Matt Craven是麦肯锡全球董事合伙人，常驻硅谷分公司；
Linda Liu是麦肯锡全球董事合伙人，常驻纽约分公司；
Matt Wilson是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻纽约分公司；
Mihir Mysore是麦肯锡全球董事合伙人，常驻休斯顿分公司；
陈波是麦肯锡全球董事合伙人，常驻北京分公司。
