中国最大肉类加工企业双汇成功收购了全球最大肉类加工企业——美国史密斯菲尔德公司。这不禁让我回想起过去十年间帮助中国企业完成其首宗大手笔海外投资的种种经历。
低绩效陷阱
并购是中国企业首选的全球化路径——约70%的中国企业对外投资选择了这种方式。就我所了解的一些企业而言，这是经过深思熟悉的“赌一把决策”。而对于某些企业而言，并购更像是机缘巧合，特别是大型并购和连续交易。
从2008年至2012年，44家以超过市值30%完成并购交易的中企，从股东总回报来看，其平均绩效比国内同业低16%。同一时期，8家完成两项或更多并购交易的中企，考察股东总回报，它们的平均绩效比国内同业低12%。
当问题浮出水面时，最核心的往往指向收购方管理团队，特别是首席执行官的能力。那么，低绩效是否真的无法避免，或者由于企业文化所致？我看到多数中资收购方比被收购方更注重绩效导向。遗憾的是，很少有管理团队堪称最佳，并且也很少继续留任。通常，并购后第一年管理层的某些变革是必须的，所以完成首宗海外收购的中企应学习如何评估被收购方的高层团队、何时换人以及如何找出并吸引更优秀的替换人员，这些都是它们必须面对的核心挑战。
那么，高管层怎样避免掉进低绩效陷阱？我从参与过的中国海外并购案总结出以下几点。
提前准备管理层变动
如果你确实要对管理层做些变动，那么尽快制定方案。在管理团队接受之前，他们很可能扮演消极抵抗和拉低效率的角色。另一方面，也许会突然集体辞职，严重影响整个团队。如果当高管离职后你才着手寻找替补者，这个职位空缺很可能会持续6个月之久。
多花时间共处
高层团队应当多花时间增进相互了解，就彼此间的合作方式、文化规范以及管理流程达成共识。如果你期望在地球另一端的高管与20年来与你天天低头不见抬头见的下属对你的理解程度相同，显而易见这是不现实的。
一些收购方力图通过董事会结构进行管理，只是飞来参加几天的季度会议。互动的匮乏几乎总是导致误解、不信任和猜疑。
除了保持定期面对面相处，还需要配备最高品质的视频会议设施。如果办公室高清视频会议设施能节省企业不少成本的话，那么投资你的时间与高管团队共处也会大有收获。
拜访客户
被收购公司的客户通常会忧心忡忡，但其实并没有什么可担心的，因为交易的宗旨就是不做任何改变。在我参与的大部分收购案中，有一宗是中方首席执行官和被收购方首席执行官花了近8周时间共同拜访客户。这一举动帮助中方高层更清楚地了解国际客户的真正需求，双方高层之间也建立了更深层次的互信。
认清现实
首先更现实地估测协同效应潜力——协同效应的规模、需要花费多久才能实现以及它将占用的管理资源。
如果你需要被收购方在并购之后有所转变，而且你还希望保留现有管理团队，那么你必须非常清楚地告诉他们，需要做到哪些与以往不同的工作来实现你所预期的转变。切记，把激励措施与他们的工作挂钩！
