Karel Eloot，王平，侯文皓，吴听
工业4.0（又称第四次工业革命）是制造业数字化水平提升的时代机遇。
扎根于物联网、云计算、人工智能、虚拟现实、增值制造、机器人等突破性技 术，工业4.0充分整合、优化虚拟和现实世界中的资源、人才和信息，致力于 打造高灵活度、高资源利用率的“智能工厂”，实现从产品开发、采购、制造、分销、零售、到终端客户的连续、实时信息流通。这条贯穿整个商业价值链的“数字线程”，大大提高信息透明度，实现运营成本大幅降低、产品高度个性化、以及灵活高效的制造与产品开发流程，并促进商业模式的创新。
工业4.0是突破世界现有生产力增长瓶颈的重要机遇。中国虽在近30年书写了制造业的传奇，但生产力仍落后于发达国家：即使是经过了15年的迅猛发展，生产力水平仍仅为主导发达国家的1/5。中国制造业过往的快速增长主要依赖廉价劳动力、资本及对创新的模仿，但这些竞争优势如今正逐渐丧失。中国政府公布了《中国制造2025》，力争借助工业4.0的浪潮，从世界第一制造大国跻身发达制造大国之列。但中国制造商要成功实现数字化转型，必须基于自身现状，寻求适合中国的数字化转型之路。
为全面了解中国企业的数字化运营现状，麦肯锡访问了130位来自各行业的企业代表。调查显示，中国制造商对工业4.0抱有极大的热情和期待（见下图），比美、日、德企业更为乐观：76%的中国受访企业相信技术革命将增强自身竞争力，远高于美、德、日三国（美57%，德50%，日54%）。而且， 中国民营企业最为乐观，86%的民企认为技术革命有利于提升竞争力，而国企和跨国企业相对保守，分别为68%和73%。
虽然中国制造商对工业4.0抱有很大的热情和期望，但对实施具体策略有 较多疑虑。只有57%的中国企业对工业4.0做好了充分的准备，远低于美国（71%）和德国（68%）。其中，国企最为保守，民企则大胆些：仅44%的 国企声称已做好准备，而民企高达68%。中国制造商在数字化转型中的疑虑很可能来自于战略策略的不成熟。虽然43%的中国企业表示已制定了宏观的变革战略，但只有9%的企业能真正细化到清晰明确的职责分工，而该比例在美国为33%、德国为35%，在日本为21%；另外，仅有6%的中国企业制定了明确的实施路径，远低于美、德、日企业（22%，22%，31%）。相应地，缺乏系统的实施路径/工具箱亦成为中国制造业数字化转型的主要障碍。
为了进一步探究中国制造业的现状，我们与50多位不同行业的企业代表和专家进行了深入的访谈，从数字化运营系统、管理系统和生态系统这三个维度对中国制造业进行了研究（见下图）。我们发现中国企业在这三个维度上均存在明显的差距和机遇。
数字化运营体系
目前，中国企业在价值链各职能环节上，包括产品开发、供应链、生产制 造、销售和营销及售后服务，都未能充分有效地利用数字化管理工具。以汽车制造业为例：产品开发、供应链和质量管理都是亟待提高的核心领域。要生产出高品质、低成本的汽车，中国企业需要进行研发能力建设，在供应链中引入数字化的工具和流程，建立数字化的质量管理系统，并实现整条价值链的信息流程贯通和系统化质量提升。
管理基础设施及理念与能力
对工业4.0这一新概念的过度热衷很可能导致企业在技术设备上的非理性 投资。事实上，许多中国企业在组织架构、绩效管理系统及人才、管理理念等仍不成熟，从而缺少对工业4.0的必要支撑。在组织架构上，仅有9%的受访企业在工业4.0项目上有明确的职责分工，仅有6%的受访企业为工业4.0项目制 定了清晰明确的实施路径。同样，工业4.0具体实施路径规划、数字化人才、 商业论证的匮乏是受访企业在工业4.0征程上的最大障碍。绩效管理体系和工业4.0项目的割裂是中国企业普遍存在的另一个问题。管理理念上，大多数企业并未把数字化转型视作核心事务，而只是一种象征性的举动，导致工业4.0 战略策略的狭窄和短视。总体而言，许多中国企业在从管理人员到一线员工， 从个人意识到技术技能等各个方面，要做好踏上工业4.0征程的准备还有很多工作要做。
生态系统的相互作用
中国工业4.0生态系统的建设处于刚刚起步的阶段：政府担任初始驱动 者；技术开发资本开始涉足工业4.0领域；领先的制造商亦开始为自己打造跨 企业、跨行业的生态系统。但中国的生态系统在许多方面仍落后于发达国家。 最为显著的差距表现在：研究与技术应用之间的脱节，缺乏具有核心竞争力的 技术解决方案，以及行业参与者在价值链内协调性的不足。
设计具有中国特色的工业4.0路径
中国制造商能力参差不齐，现状复杂。要在数字化转型中成功获取最大的 价值，需要的不是“万金油”式的解决方案，而是基于公司个体能力与业务需 求量身定制的工业4.0路径（见下图）。对缺乏精益运营基础、自动化水平低的企业来说，采用精益运营模式和理念，更能带来快速和显著的正面影响。此 外，关键加工步骤的自动化、建立数据收集、分析、决策和执行能力也将是快速有效的抓手。对已拥有半自动化生产，并在关键质量节点进行数据收集的企业来说，升级管理组织架构，培养可以有效支持数字化转型、强化数据管理、 分析、决策和执行的理念和能力，将会是突出重围的制胜关键。对已有先进制造水平，并具有敏捷的管理体系和商业模式的领先企业来说，借助数字化工具进一步提升管理和运营的敏捷性和灵活性，并大胆采用创新的商业模式，将是保持领先的关键。
中国制造要牢牢抓住工业4.0的机遇，必须通过以下三个关键举措设计量身定制的数字化转型路径。
打好数字化管理架构和理念能力基础：在基于不同业务职能的传统组织架构基础上，实施以传统职能团队作为支持平台，项目团队作为内部创业小组的 双速组织设置，不仅能保证稳定性，还能提高敏捷性和创新的持续性。此外， 管理层对数字化转型的共识和决心，有效的激励机制、数字化的绩效管理方法 及数字化人才培养都是实现数字化转型的关键成功因素。
设计数字化转型的战略举措：适应定制化、自动化、智能化是全球制造业 的发展趋势。借助工业4.0的技术浪潮，各行业应根据产品和客户类型、竞争 动态判断相应产业发展趋势，并基于自身的基础，找出价值回报潜力最高的数 字化领域，制定相应的数字转型战略和执行路线。
■ 高效的产品开发：如今产品迭代速度加快、消费者需求不断变化。如 果能有效利用工业4.0带来的虚实结合理念和工具（CPS）、模块化、 标准化的研发模式，就能更快地完成从产品概念到产品原型的市场和 生产测试，再到量产和销售，企业就能更快地推出新产品，从而获得 市场先入的优势，赢得更可观的市场份额和利润。这对于快速迭代的 高科技产品市场尤为重要。
■ 定制化柔性生产：用户端的价值需求是重要的价值驱动因素。由用户 需求驱动的产品开发，灵活高效的供应链和生产线，大数据驱动的精 准营销和销售，以及售后智能服务和数据反馈等数字化转型举措将协 助企业更快更好地响应快速变化的市场和消费者需求。另外，对B2B 企业，利用互融互通的软件系统和数字化平台与关键客户、供应商在 产品研发、订单排产、售后跟踪服务上进行更紧密地协作和信息互 通，也是关键的数字化举措。
■ 自动化、智能化生产: 打造信息化的，且与生产需求节奏相匹配的供 应链、自动化的生产线、数字化的管理系统，尤其是工业4.0带来的自 省、自我预测、自我维护等监测和控制系统的新功能，能够减少人为 失误，降低人力成本， 减少流程浪费，提高生产效率，进而提升产品 的质量和利润。这是许多行业在未来激烈竞争中创造利润和价值的关 键举措，尤其是那些需要量产且利润空间压力较大的大宗商品企业。
建立可持续的生态体系：在工业4.0方面领先全球的国家已经采取一系列 行动，推动当地工业4.0生态体系的发展。美国为促进最新数字生产技术在工 业的应用，建立了由联邦政府领导的国家制造业创新网络。德国政府针对工业4.0定期出台各方面的配套政策。在制造商层面，德国汽车零部件和家用电器 制造商博世集团与价值链内外的50多个企业建立合作关系，发展物联网技术的 创新应用。基于国际最佳实践，中国要加快数字化运营生态体系的建设，需要①建立全国性创新中心；②加强学术界和工业间研发和应用的联系；③为初创 企业和中小企业提供资金、设施、政策支持；④吸引海内外数字化人才；⑤加 强网络安全的防范措施；⑥协调供应链企业的数字化改造；⑦拓展制造商与垂 直行业间的战略合作伙伴关系。
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总体而言，中国制造业并没有像美国、德国等发达国家那样由第三次工业 革命逐渐过渡到第四次工业革命。许多中国企业仍处于工业2.0，甚至更低的 水平。但工业4.0这一新概念加上中国制造2025行动纲领的大力推广使许多企 业对数字化转型抱以很大的热情和期望。不过，要使数字化转型、智能制造的 愿景真正落地，中国企业必须根据自己的发展现状、行业发展趋势，打好精益 管理基础、审慎选择数字化技术投资的领域，积极建设数字化组织架构、管控 机制和人员能力，而且要放眼全局，勇于合作，打造良好的产业生态系统。
作者诚挚感谢同事黎莉诗、戴安、郭小筠、徐晓琪和汪宁对本课题做出的努力和贡献。
Karel Eloot（艾家瑞）为麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻上海分公司；
王平为麦肯锡全球董事合伙人，大中华区运营业务领导人，常驻上海分公司；
侯文皓为麦肯锡全球资深专家，中国区数字化运营业务负责人，常驻上海分公司；
吴听为麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司。
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