历史上一些最具有独创性的人物之所以成就传奇，就是因为他们孜孜不倦地提出新的想法。有时，他们知道什么时候该拖延，给自己充足的时间来激发并打磨想法和创意。就像著名建筑师Frank Lloyd Wright，他拖延了数月才开始建造他的著名代表作——落水山庄。Adam Grant近日接受了麦肯锡的公司Rik Kirkland的访问。Adam是宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学和心理学教授，同样也是《Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success》（Penguin Books: March 2014）一书作者。他的最新作品是《Originals: How Non-Conformists Move the World》（Viking: February 2016）。在本次采访中，Adam谈论了六个让人更有独创性的实用秘诀。本文是编辑后的采访实录。
1. 创意要多，而不是几个大想法
我总是以为历史上的那些原创者——例如富有创造力的音乐家、艺术家、科学家以及最近涌现的商业思想领袖——我以为他们做的其实就是想出几个大点子，然后把这些想法打磨臻于完美。
然而数据表明，事实恰恰相反。历史上这些伟大原创者才不是只有几个想法，而是有无数个想法，远远多于大多数同龄人。其原因是，因为有很多不同的想法，才能变得有独创性。如果你只有一些想法，那你最先想到的通常也是最容易想到的。你必须淘汰掉那些熟悉的想法，才能变得新颖。而大多数人从来不会这样做，他们沉醉于第一个想法，或者他们最后开始质疑自己是否有能力想出更多创意。
所以领导者需要经常去鼓励人们想出更多的创意，要明白：大量的平庸想法才能最终成就伟大。
2. 用创造性的思维方式评判创意想法
大多数人都对自己的想法过度自信，总觉得自己想出来的主意就是好的。而且，人们很容易对这些想法的优点夸夸其谈，而忽视其缺点。然后人们就会对自己说：“需要些距离感，我去问问经理吧。”但是，数据显示，经理也不是好的判官，而其中原因恰恰相反：你自己是太乐观，而经理往往过于消极。经理通常会比较新想法和已经存在的模式。《哈利波特》就曾因为篇幅太长而被很多出版社拒绝。那些出版商想：“谁会读一个几百页的儿童读物呢？”。这就不是评判创意的正确方式。
你应该问的是“这书能吸引到观众吗？”而不是“这书和以前出版的书相似吗？”所以，当你不能信任自己的时候，也不能指望那些有点害怕承担风险的经理，那么，你要向谁求助呢？——同龄人；创作同仁。
斯坦福商学院Justin Berg教授做过一项很棒的研究。他去看马戏团表演——比如说太阳马戏团——然后收集不同类型马戏团艺术家所呈现的创意动作：魔术师，舞者，杂技演员。他让这些艺术家评价自己的表演视频，然后他又让经理评价这些表演，最后他让表演者互相评价对方的表演。
最后，他研究这些表演视频受观众欢迎的程度，并探究谁会是最准确地预测哪些创意会成功。不出所料，人们完全不善于评价自己的表演，而经理也太过保守，难以发现最新颖的表演动作。最准确的预言家是那些互相评价的表演者。他们能够站在一定距离外看待我们的想法，而我们自己无法保持这种距离。另外，和经理们不同，他们更愿意接受新的可能性，因为他们的思维模式本身就具有创造性。
想要更好地判断想法和创意，我们需要让自己学着像创作者那样思考。Berg的方法就是让人们先有自己的创意，再去评价他人的创意。因为在进行创意思考、不断创造新可能的过程中，人们也变得更加开放，愿意接受新奇的表演。你更可能会说：“你知道吗，我从来没看到过谁在火焰上翻筋斗，可是这很有趣啊。”这时，你就更可能为那些绝妙的原创点子冒险。
3. 不要总觉得创意是年轻人的游戏
我总认为原创是年轻人的专利。我们也不止一次地听到别人说：你要在职业生涯初期就想出很多很棒的创意，因为以后在某个时刻，你要么江郎才尽，要么固步自封，思维僵化。
然而事实并非如此。看看初创企业的创始人，你会发现这些风险资本支持的创始人平均年龄是38岁。在我看到这个数据之前，我猜是25岁。实际上有很多人，他们创办企业比我们之前了解的晚得多。
经验既是资产，又是负债。一方面，你确实变得越来越僵化。随着对一个领域的了解越来越多，你更会把大家共有的想法内化为你思想和行为的一部分。这样一来，就很难用新的眼光看问题。但是另一方面，更多的经验又能一定程度上拓宽你的视野。
在了解某个领域之余，如果你可以在其他领域也累积经验，你就能在各个领域之间相互输入和输出想法。并且，你资历越老，能接触到的领域也就越多。这样你就有了一个很大的优势，因为所有的创意都来自于广度和深度的累积。
关于年龄和原创性的关系，我们最近从社会科学领域又了解到另外一个事实。那就是这一关系取决于你怎样构建创作过程。如果你喜欢抽象思考，而且在看待问题时 只去想象新的可能性，那么你年轻的时候会有最好的创意。这就是年轻天才的路线——顿悟或者灵光一现。其实还有第二种路线，通常被称为老师傅思维。这更像是学习一门手艺：不是纸上谈兵地说“你知道吗？我现在就能想出一个新点子”，而是进行试验、测试、修补，努力弄清楚这些数据或者这个产业最后会带你走向何方。
如果那是你的风格的话，你倾向于大器晚成。看看在抽象、理论科学领域的诺贝尔奖获得者（比如说物理），你会发现，过了20岁或者30岁就很难在抽象领域做出贡献。但是那些一遍一遍进行研究的实验物理学家更有可能在五六十岁的时候大放异彩，有的甚至到七八十岁才发光发热。
在画家中亦是如此。那些全景观强的画家更有可能在事业早期就创作出他们最优秀的作品。而另外一些画家不断尝试不同类型的笔触，随心所欲进行创作，他们可能会较晚到达绘画生涯的顶峰。所以，乌龟还是有希望的。
4. 避免群体思维（要动真格）
群体思维可能是我听到领导抱怨最大的问题。它阻碍创新，还会导致各种各样错误的决定。它也妨碍改变。我合作的每个领导都想知道：“怎么才能得到多样化的想法？”他们大多数选择安排一个故意唱反调的人。他们会说：“如果大部分人意见相同，我们就得安排个人，故意唱反调”。
不幸的是，这种方法通常不奏效。加州大学伯克利分校的Charlan Nemeth教授过去几十年一直在研究这项课题。她发现很多时候人们实际上并没有被那个唱反调的人说服。首先，这些唱反调的人不会据理力争，因为他们自己的立场并不坚定。他们可能会想：“好了，我就是要扮演这么个角色，任务已经完成了，我现在可以回到大多数人的阵营了”。
其次，即使他们激动且坚定地争论，听众也不买账，因为听众知道：“看，这家伙只是在做做样子，完成任务罢了”。所以要怎样才能听到不同的想法和意见呢？Nemeth给出的答案就是：我们要更善于挖掘唱反调的人，而不是提前安排这样的人。
发现真正持有不同意见的人，邀请他们加入讨论。留意那些沉默的少数派，然后问他们：“你有什么想法呢？”尽可能地去发现在讨论中持反对意见的人，让那个人表达自己的观点，并给他们机会有所准备。
那很多领导可能会说了：“好，我明白了。关键就是要听持异议者的想法，但如果他们错了怎么办？”Nemeth的答案就很不错：即使异议是错的，它仍然有用。她解释说，如果多数派的意见其实是错的，然后有一个少数派持不同意见，即使他的意见也是错的，你还是离正确答案更近一步了。
因为当有一个人提出不同想法时，整个团队就不得不退一步，开始思考：“我们再看看我们的想法，是否达到了所有的标准”。这么一来，他们就更有可能得到一个满意的答案，或者能新发掘一种可能性。
我最喜欢的一个例子就是Bridgewater Associates公司。众所周知，它是历史上最成功的对冲基金之一。只有和别人想的不一样，你才能笑傲市场。该基金的创始人Ray Dalio所做的就是把不同的意见引入到讨论中。Ray认为，如果不把异议说出来，你也没有资格持有这样的意见。这也是Ray教导每一个员工要坚持的核心原则之一。
如果不把你的异议表达出来，你有可能会被惩罚甚至解雇。在Bridgewater Associates，衡量员工的标准是看他们是否据理力争、勇敢表达自己的观点，即使他们知道与其他人意见相左。这是我从这个公司学到最多的。如果在绩效评估中，衡量的标准是看你如何频繁且有效地挑战大多数或者对抗现状，那想想看吧，这世界将多么地不一样。
5. 学会如何巧妙拖延
我以前一直认为拖延症是个恶习。尽管如此，我渐渐相信拖延也可以是一种美德。我其实是个反拖延症者。回想起来，我之前都是个“急性子”，我们这种人总觉得有一股强烈的冲动想用最快速度把事情完成。比如说我收到一封邮件，如果我不在四秒内回复，我就感觉我的世界失控了一样。如果现在我有一项六个月限期的工作，那我明天早上醒来就会有种强烈的紧迫感，想要马上有所进展。我以前一直以为这种习惯可以让我的效率变得高。但是如果你想要激发创意，这未必是最好的方式。
原因就是，当你埋头苦干，沉浸于一项任务时，你就会视野狭隘，陷入线性思维，思考的时候只能得到那些显而易见、熟悉的想法，而这些想法你最开始就想到了。我学到的就是要退一步，对自己说：“如果我晚点开始会怎么样？让它在我脑海中先沉寂几天会怎么样？”这样一来，我就更有可能发现各种想法之间出人意料的联系，能够从一种可能性跳跃到另一种可能性。
我之所以对学习拖延感兴趣，部分原因是因为我一个学生收集的数据表明：那些有点拖延症的人比那些从不拖延和拖延症晚期的人更有创造性。当然，如果你等到最后期限才开始行动，那你就只能是匆匆想出一个最简单的主意交差。但是也会有某个奇妙时刻，拖延可以帮助我们发散思维，让想法慢慢酝酿，互相产生非线性的联系。
历史上一些伟大的创意家其实也是严重的拖延症患者，例如著名建筑师Frank Lloyd Wright。他最受追捧的建筑作品落水山庄实际上耽搁了几乎一年，直到他的客户失望透顶，开车到施工场地对他说：“我要你现在当场给我设计”，因为客户不相信他真的能设计出来。几个月以来，Frank的脑海中各种想法不断碰撞，直到那一刻，他才最后有了落水山庄的杰出设计。
还有达芬奇。他在笔记本中一次次写道：“如果我做完什么事的话，告诉我”。因为他不断地拖延。他至少花了十六年，断断续续才完成《蒙娜丽莎的微笑》，同样花了很多年才完成《最后的晚餐》。他觉得他在拖延，最后会一事无成。但事实上，所有的弯路，所有让他好奇的偶然事件都促使他在光学和光线上做出创新，并最终成就了这位文艺复兴大师。
6. 用证据说话
我惊讶于很多领导在做决定，特别是关于人的决定时，总是基于直觉而非证据。当我和那些领导谈论此事时，他们通常这么为自己辩护：“我经验非常丰富，我之所以能够胜任领导的工作就是因为我能充分利用别人没有的经验”。
我的回应通常是：“是的，我并不是说你不应该汲取经验，我只是建议你也去学习其他人的经验，这就是数据的意义。”。比如说在招聘中，大多数领导通常会列出很多标准，他们通过面试、简历和其他可得的信息评估众多候选人，然后他们根据自己的直觉做出决定。实际上你应该将整个招聘过程变得更科学，这样的话你不但没有损失经验，还得到了丰富的数据。
如果让我来招聘，我首先会让人审核这些候选者，比如说有100个候选人。然后让所有负责招聘的经理给这100个人排名。把候选人当成是已有的员工，隐藏他们的真实身份。然后你就会知道在招聘方面谁是你最好的决策者。
你会发现有些人总是能做出正确的选择。很多人喜欢下不合情理的冒险赌注。还有一些人过于谨慎小心。你这样做之后，就会有两点收获。第一，你能知道哪些人在招人方面的表现的确一直良好。然后，你可以让这些人负责更多的招聘工作。
第二，你可以让这些人去培训其他的培训师。你会明白有何不同之处能让他们比同侪更会发现人才。然后确保这种知识和专业技能在公司内传播。这并不会取代你的直觉，反而发挥了直觉的作用。这种方法能找出那些有着敏锐直觉的人，让事情变得清楚明白，而不是仅仅基于直觉做出判断。这就是我想做的。我想要明白人们高效工作的秘诀，然后把这些经验教给其他人。
关于作者
Adam Grant是宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授、作家。Rik Kirkland是麦肯锡纽约分公司的董事合伙人，负责麦肯锡出版团队事宜。
