Kara Sprague
过去5年来，Adobe Systems已成功转型为一家云技术公司。Adobe以往的做法是定期发布其设计和出版的独立包装的软件工具包，用户需要一次性支付永久版权费方可持续不断地使用其软件。而在现在的业务模式下，用户只需注册该公司在线发布和设计软件包的创意云，即可获得经常性的软件升级以及一系列新的仅在线提供的移动服务。
Adobe公司命运的转变，在很大程度上取决于向云技术的转型。自转型以来，公司股价已经超过原来的3倍，总收入增速从5年前的个位数提高到目前的两位数，主营业务收入占总收入的比重从2011年的19%增至目前的70%。注册用户数量已超过400万，且仍在不断增加。
但是，对于一家诞生和成长于台式机应用软件时代的公司而言，这样的全面转型并非易事。在与麦肯锡公司Kara Sprague的访谈中，Adobe首席财务官Mark Garrett、分管业务运营和战略的副总裁Dan Cohen详细解读了如何实现这一全新的数字业务模式转型的以及获得的经验。
《麦肯锡商务技术季刊》：
是什么因素促使Adobe公司向云端转型？
Mark Garrett: 原因有很多，包括财务和战略方面的考虑。比如，用户对创新服务有了更高的需求，但我们的创新业务并未同步增长。在原有的永久版权模式下，我们的销售量大约为每年300万套，且在很长时间内停滞不前。
我们一度通过提高平均售价来推动收入增长，包括直接提高售价或推动用户购买升级产品。但这种手段无法成为持续的解决方案。
而且，永久授权的业务模式还制约了Adobe公司对客户的创新服务能力。以往，我们18-24个月才更新一次产品，但客户对内容生成的需求变了，所需更新的速度要快很多，包括设备、浏览器、移动应用和屏幕尺寸等方面都需要改进。
在公司内部，我们当时有一个基本的信念，就是未来会有更广阔的市场空间。内容的生成和管理方式，消费方式，盈利模式，所有这一切都在变化。我们还认为，数据会变得更加重要。我们已经很重视内容生成了，并且认为这一方面仍有进一步加强的空间。
经济衰退也是一个因素。在2008年和2009年的低谷期，我们的收入和股价跌幅比多数软件公司严重，因为其他公司的主营业务收入更高。而Adobe公司前一财年的主营业务收入占比只占当年营业收入的5%，基本没有财务盈余。
Dan Cohen: 回顾经济衰退期其他软件公司的境况，我们发现，主营业务比重较高的公司增长率和估值降幅都比较小。而Adobe公司这两方面均大幅下降，其中主营业务下降了约20%，估值下降得更多。尽管客户对我们产品的满意度极高，但是细究下来，我们发现客户的反馈其实是“我对现有的产品很满意，不需要再买其他产品了。”显然，我们需要想清楚的是，如何让客户更频繁地购买我们产品，相应的，如何更好、更快地为客户提供创新服务。而且我们发现，新兴的实现规模化的软件公司多数是采用云服务的运营模式。
《麦肯锡商务技术季刊》：
向云服务转型的第一步是什么？
Mark Garrett: 当时，公司内部的管理团队、财务部门、战略部门和各业务部门负责人进行了大量探讨，特别是花了很多时间讨论风险问题。最初有很多人不同意转型。我们都清楚，公司的收入、利润和股价在经济危机期间几乎肯定会下滑，这将是一个长期、艰苦的过程。做出这样的变革确实需要勇气，并且我们别无选择。变革的风险有多大？我们真的能成功吗？如果股价下跌怎么办？客户、员工、投资者和董事们会怎么想？我们花了很多时间用Excel电子表格制作风险模型。我们的董事会会议室里满是各种定价和销量模型，对永久授权收入何时会下降、注册用户收入多久补上缺口进行预测。这种模拟测算大大增强了我们开展变革的信心——达到某种状态需要多久，转型的最终结局是什么样的，对这些都有了量化的概念。通过持续一年的讨论，我们确信公司可以应对这样的变革，并且公司自身、客户和股东都将从中获得高得多的利益。
Dan Cohen: 在探讨业务转型的同时，我们还在海外及美国对注册用户模型进行了测试。我们为注册用户模式和传统的永久授权模式提供类似的产品，并观察到转型带来的效益提升。研究结果显示，注册用户模式带来了很多新的用户，解决了我们始终面临的一个问题——做大客户基数。与此同时，很多存量用户告诉我们，如果不是推出注册用户模式，他们根本不会更新软件。不仅从我们的内部数据，而且从常规收入模型和云计算的市场趋势表明，这一转型将实现业务的现代化，引导公司走上全新的增长路径。
《麦肯锡商务技术季刊》：
在决策确定之后，推广方案是怎样的？
Dan Cohen: 2011年11月，我们向华尔街公布了公司的转型意愿——这是一次一整天的通气会，金融分析师们都忙着就战略、后续影响及财务预测结果进行沟通。战略的一方面，是我们加大了创意套餐向创意云转型的力度，另一方面，是我们加大了投资云技术数字营销业务的力度。我们决定拨出2亿美元的经营费用以把握这些高增长机遇。在战略方案公布后，公司股价下跌了约6%，但并没有之前预期的那么糟。之后的3个月内，股价就完全恢复到了方案公布前的水平。2012年5月，在传统的永久授权模式外，我们向市场推出了创意云和创意套餐[CS6]，所以在一段时间内我们采取的是两种模式并行的方式。但是大约一年后，我们感到加快步伐、彻底向云端转型的条件已然成熟。2013年5月，我们提出不再需要提高CS条线的功能，但仍会继续销售CS6并提供支持服务。
Mark Garrett: 我们预先告知华尔街，公司在2012年收入和利润会大幅下滑。在转型的过程中，我们也与分析师们分享了新的考核标准，以帮助他们来衡量公司的健康度。我们引导分析师们关注创意云业务的重要组成部分——注册用户，年化主营业务收入[ARR]，单用户收入，以及资产负债表外的已有合同凭证但递延或待收的未确认收入。
我们向资本市场传递的信息是引导性的，比如，我们预期2015年注册用户将达400万，年化主营业务收入会随之提升。随着转型逐步推进，到2013年年底时，投资者关注到相关变化，开始询问公司的长期目标。于是，我们提出了未来3年里预计的复合年增长率及每股收益，并分享了相关的计算方法。这种做法对我们而言是前所未有的，以往我公司只提供未来一年的业绩预测。而关键在于，这一做法是透明的。我们与资本市场进行了极其充分的沟通，当华尔街分析师看到业绩确有进展后，公司股价开始上涨了。目前，我们向分析师提供的三年业绩预测已经完成了一半。
《麦肯锡商务技术季刊》：
Adobe公司的产品开发和设计部门进行过什么变革？
Dan Cohen: 就“需要开展哪些变革”这一问题，我们在公司的各个部门都深入征询了意见。云转型的过程对我们的产品设计、运营、市场营销和业务模式都有影响。比如，从设计的角度，过去我们的思路是在新版本的产品中添加新的功能，新产品重大发布的时间间隔是18-24个月。但是现在，两年的时间就足以被市场淘汰。现在我们采取敏捷开发模式，研发团队提供更新服务，并随时修订、测试和发布。我们开发了移动应用，用户可以通过我们提供的台式机应用软件进入创意云内容库，并且我们设计了一套开发框架，帮助创意云注册用户把握第三方移动应用开发方的更新进度。我们还收购了创新专业人才社交网络Behance，它的注册会员可以彼此交流工作内容并提供反馈。此外我们还创建了一个在线的人才和内容市场。我们希望以创新的方式扩展现有的产品，这意味着需要聘请具备各种技能的人才，并将其技能扩展到整个团队。
Mark Garrett: 当时，我们需要投资开发云技术组件，用户可以借助这些组件无缝下载我们的产品，因为客户仍然需要在桌面运行很多的创意云应用。我们还需要开发相关协议，通过这些协议，用户可以下载和管理应用，了解他们可以期待哪些更新，如何认证内容，有哪些权限。我们内部开发了绝大多数的能力，并收购了部分移动技术。我们使用自己的服务器、将多个数据中心和服务器布置在同一地点，并与平台服务供应商开展合作。
Dan Cohen: 在云模式下，价值定位在于提供高质量的服务，而非新增功能。所以，及时性、可用性、灾难恢复和安全性就变得至关重要。现在，我们已拥有一套模块化的、以服务为导向的管控架构，包括全新的支付和电子商务能力。随着用户达到几百万的规模，公司对云端架构进行了压力测试，并建立了灾难恢复和备份能力，以确保服务提供的及时性。同时，公司网站也不再仅仅是登录者获得产品和公司信息的地方。它本身就是产品，是动态的客户体验的开始。这样一来，公司内部各职能部门协同提升客户体验的互动性更强，而在过去，产品管理、工程设计、营销和IT部门之间大多各自为政。
《麦肯锡商务技术季刊》：
向云模式的转型对公司的营销职能产生了哪些影响？
Dan Cohen: 在用户注册的业务模式下，用户可能每个月都会选择续费或者弃用；这不再是以前卖一次管两年再推出新版本的时代。
Mark Garrett: 我认为这是云转型中最有挑战的环节之一，这改变了我们的市场投放模式。我们需要打破公司营销人员的思维定势，销售基于注册用户的创意云。同时必须对渠道和内部销售人员采取不同的教育和激励方式，而后者在收入确认上需要不同的时限。此外，我们的会计部门也要改变。会计团队以往的任务是管理总体收入确认和少数大合同，现在除了企业客户以外，每个月要确认400多万名个人客户的销售额。与之相比，以前我们一年才出售300万套产品。工作流程发生了重大变化，需要增加许多新的指标。
《麦肯锡商务技术季刊》：
在开展这些职能变革时，Adobe遇到了哪些企业文化方面的难题？
Mark Garrett: 首先，IT等后台部门的反应是简直要崩溃了。Adobe毕竟是一家一成不变地经营了近30年的公司，企业文化已经有了惰性。于是，我们与员工开展了开诚布公的对话，比如目前在经历哪些变革，过段时间会变成什么样子，而且我们鼓励内部辩论。有些人因此离开了公司，但留下的都很认同公司现在的云模式。
《麦肯锡商务技术季刊》：
在哪一阶段，你们感到公司新的业务模式可以确保100%是云端的？
Mark Garrett: 没有哪个阶段我们轻而易举就能完成每项变革的。当公司同时销售永久版权软件和云端软件时，财务部门的测算结果显示，同时提供永久版权产品和注册会员产品的成本是原来的两倍。这种情况是难以为继的。基于注册会员的产品每个月或每个季度都会开发出新的功能。把这些创新捆绑到一年后推出的新版本产品中再卖给客户，显然已不合时宜。坦率地说，如果我们能够从头再来，知道怎么做才能成功，也许早就会实现整体的业务模式转型。
《麦肯锡商务技术季刊》：
到目前为止，转型产生了哪些效益？
Mark Garrett: 我们认为客户体验得到了提升。因为我们做的是云端业务，可以更好地解读客户需求，掌握创意云注册用户的相关信息，比如他们下载了哪些应用，在使用哪些功能。我们通过预测分析和营销工具来了解客户需求，并加强与客户的关系。
Dan Cohen: 我们为客户提供了品种更多、质量更高的价值定位。我们在多个设备上新增了功能和服务，并对创新产品进行频繁更新，这样可以帮助客户更好地应对当前内容创新上的挑战。公司的移动产品正在吸引新的客户，内容也开始争取市场。此外，我们的入门级产品价格也开始吸引以前不感兴趣的客户。所有这些都是旧有的模式做不到的。通过这样的转型，公司的品牌价值得到了提升，吸引顶级人才的能力也随之增强了。
Mark Garrett: 公司的收入流变得更加可预测。我们的业务扩大了，能够把握更大的市场机遇。因为我们有能力将数百万用户带到这个平台上，不断为其提供更多的服务。过去5年来，公司股价和主营业务收入都在大幅提升，而且仍有极大的上升潜力。从企业文化的角度来看，我们把更多的内审结果纳入到员工满意度测评中，并增加了绩效和业务指标以衡量云模式的执行情况。
《麦肯锡商务技术季刊》：
目前Adobe的转型已经接近尾声，您对打算开展类似转型的公司有哪些建议？
Dan Cohen: 任何希望向用户注册制转型的公司都需要为客户提供持续不断的价值，并创建旧模式下无法提供的新的价值源泉，决不能新瓶装旧酒。一味沉迷于过往成功的企业非常容易遭受致命的打击，因此必须以全新的眼光审视自己的产品，要有破釜沉舟的勇气。假设公司现在没有任何历史包袱、从头开始，你们打算向市场提供哪些产品或服务？要实现目标需要付出哪些努力？
Mark Garrett: 企业必须对客户保持高度的透明，包括正在做什么，以及为客户提供哪些价值。在这方面我们早先就得到了一个很重要的经验。当时一些摄影类的客户拒绝了我们的云方案，觉得我们的服务没什么用。倾听和应对客户们的反馈非常重要。我们想出了一个既能坚持自身战略又能满足客户需求的办法，即以客户可以接受的注册价格捆绑销售Photoshop和Lightroom，将这个套装与完整版的创意云套装分开来。这一做法得到了较好的客户反响。同时我也认为，公司运营方面的挑战远比预想的要大。比如，在云模式下，公司股价一度不再取决于收入和利润，而是注册用户数、客户数、年化主营业务收入，这些经营数据公司没有义务披露在财报中。审计委员会需要对这些数据做好管控。现在，公司股价再次回到以每股收入和每股利润为基础，这与公司的长期增长关系更密切。
Dan Cohen: 所有行业的企业高管都需要研判未来，关注所在或相邻行业的动态。不要等到市场份额受损时才开始向云或其他新模式转型，这样的话为时已晚。从我们的经验可以看出，这种战略研判是长期性的，一旦竞争对手起飞再追赶就难了。做出这种战略转型决策时难免会感到有风险，但一旦认识到市场将不以你的意志为转移向新的方向发展，你已经别无选择。
作者Kara Sprague为麦肯锡全球董事合伙人，常驻旧金山分公司
本文选自《麦肯锡商务技术季刊》2016年春季
《麦肯锡商务技术季刊》（McKinsey on Business Technology）之所有文章均由麦肯锡公司全球商务技术咨询顾问，以及麦肯锡公司其他咨询顾问所撰写。本中文季刊的主旨，在于帮助各企业组织制定独具特色且由技术能力推动的策略，以期更高效地协助企业开展技术运营。如有任何问题或欲索取相关资料，请发送电子邮件至:
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