钟惠馨，Sonia Barquin，蔡建颖
中国传统银行数字化程度处于世界领先，银行业的IT支出即将超过英国成为世界第三（Gartner2015报告，前两名为美国与日本）。众多银行正迅速升级服务形式以及业务种类。例如，推出银行网站和手机应用软件，为客户提供更多管理财富与账户的途径。然而，银行往往是在现有基础设施上新增数字化功能。
而在电子商务、社交媒体创新以及金融科技（FinTech）弄潮儿的引领下，纯数字银行日益引发关注。客户希望银行能提供更简洁友好的界面以及一系列快捷无忧的服务，首先就是真正的在线银行开户（见图1）。目前中国纯数字银行（包括独立的网络银行，完全依赖于互联网；以银行为依托成立的新的独立的网络银行，如包商银行的有氧金融）的发展也走在了世界同行的前面。2014年9月，在5家获准筹建的民营银行中，就包括了阿里巴巴投资参股的浙江网商银行和腾讯投资参股的深圳前海微众银行这两家纯数字银行。
如今，新兴金融科技公司剑指传统银行，它们提供的标准服务价格更低，要求的纸质材料更少。一些互联网科技新贵还推出全新服务，例如，美国初创企业Digit的顾客可根据自己的消费行为预留小部分资金作为储蓄1。
我们的调查显示，在亚洲发达市场，超过80%的顾客愿意将一部分资金转移到能够提供可靠数字业务的银行。在亚洲新兴市场，该类顾客比例超过50%。各类银行账户均如此，储蓄存款为35%~45%，信用卡余额为40%~50%，投资资金为40%~45%（比如互惠基金）2。全球而言，到2018年在英国和西欧等数字银行最发达的地区和客群中，可能有40%的新增收入来自数字销售3。
1“The fight for customers——2015年麦肯锡全球银行业年度回顾”。
2 “Digital Banking in Asia: What do consumers really want？”McKinsey.com， 2015年3月。
3“Strategic choices for banks in the digital age,” McKinsey.com，2015年1月。
新模式：数字业务进攻者
虽然传统银行升级数字化能产生价值，但是新型纯数字银行能更高效地应对快速变化的客户需求，新兴市场尤为如此。在中国，不管是现有银行还是非金融机构均已试水数字银行。
数字业务的商业前景广阔，战略选择符合时代趋势。我们的资料也显示，相比传统银行业务，以更低的资本支出及每客运营成本创建纯数字银行是完全可行的（见图2）。但是还有许多组织内部的复杂问题亟待解决，如现有业务同类相残的风险，银行内部孵化“初创业务”所需的截然不同且更为敏捷的文化。
我们已经帮助20多家亚太区企业评估、设计和创建新型数字银行业务。在此基础上，我们总结出了快速推出纯数字银行业务的六大关键制胜因素。
找出真正价值所在
要想成功推出新业务，必须找出其价值引擎所在。但是人们常常倾向于复制现有模式。例如，波兰第一家纯互联网银行mBank通过提供无担保个人贷款及其他简单产品大获成功。但是这种商业模式只在波兰、捷克这类信用卡不流行的国家行得通。银行需要了解，在某个特定市场适合的模式不一定适用于其他市场。
银行也常常以为同一套解决方案可适用于整个地区，但往往因此错失大量价值机会。例如，一份零售业务每客收入的国别精细化分析显示，产品机会在不同国家和地区存在明显差异（见图3）。如果进一步按客户细分或子细分分析，其差异之大足以值得重新思考业务策略。我们的私人银行调查显示，台湾地区约43%的银行用户愿意考虑在数字银行投资，然而在澳大利亚该比例仅为17%。中国大陆则高达70%。
另一个是监管要求（如纸质文件与表格等）以及相关的基础设施（如是否有全国通用身份证）。例如，中国成为全球数字银行的创新领军者，有利的监管环境是一大原因。银监会对于数字银行的支持，除了发牌照给纯数字银行与民营银行，还鼓励非金融机构成立互联网金融专营事业部，并参与调研互联网金融理财情况。
不断测试，提升顾客体验
要成功推出新型银行业务，需要把传统客户调查与深入实时的个体客户行为及难点分析结合起来，这意味着只有不断快速地创建原型并且迭代改善，才能确保所有接触点都实现最佳顾客体验。这种几乎“实时”的测试至关重要，因为它能找出顾客真正重视什么。例如，某公司以千禧一代（即80后90后）为目标客群推出了数字银行业务，以为重点在于把社交媒体与新用户入门过程联系起来，比如，允许使用社交网络账户登录。
然而，深入顾客访谈与多个版本的原型（通过100~150次结构性消费者调查与反馈回路的筛选）显示，事实并非如此。恰恰相反，受过良好教育的城市新生代十分担心资金账户与社交网络连接后的安全隐患和隐私泄露风险。该公司已预计到安全问题的严重性，用户迭代得到的数据进一步证明了安全问题对用户的重要性，所以后来打消了用社交网络账户登录的念头，并在新用户入门中可视化展示安全相关提示微众银行为了降低进入门槛，允许用户使用微信和QQ注册及使用银行，从而提高了使用便捷性。在安全性方面，和其他网银一样，需要实名认证和绑定银行卡，以及设置安全密码。
孵化截然不同的文化
用不断迭代的方式推出新业务，需要颠覆传统银行保守的工作方式，在三个领域培育新的运营方式。
着重跨团队协作：创建数字银行的核心团队应当深入了解设计、科技架构和商业模式的经济效益，故而应由全职员工以及抽调关键领域（例如合规性）人才组成核心团队。在此基础上，团队逐渐扩大规模。例如，我们服务过的一家中国中型银行在建设其数字银行初期，从产品、运营、市场营销、IT都抽调了专属人员，组成了30人的全职团队在同一地点工作，并在其他部门，如法规、风控都设立专门的协调窗口定期沟通，也组成了足够权限的PMO（项目管理团队）以及高层回报制度，确保跨团队跨职能的高效协作。
着重“车库式”工作空间：并不是说要真正的车库，而是一个可以促进创新想法和原型设计的空间。换言之，有开阔的空间、大量白板和工作台供团队在一起工作，还有促进创新的习惯，例如所谓的冲刺。在冲刺过程中，数字银行项目的每位成员——开发人员、IT安全人员、合规人员、风险评估人员以及了解顾客需求的营销人员——可以聚集到这个房间不断进行头脑风暴，这样可快速高效地决定产品的技术规格。这种结构抛弃了冗长的部门间来回交流，可以让所有人在同一个空间中快速开发产品——最快四个星期即可完成从白板到推出产品的全过程。
于银行而言，这种方式的关键优势在于可以纳入合规及风控人员，这种及早参与的方式可以让他们主动推动进程并解决问题，而不只是把关而已。着重快速反应的项目管理团队：推出一家数字银行犹如玩抛接杂耍，多个小项目同时进行，例如设计新信用卡、决定雇用哪一类人、发展组织架构、决定品牌形象等。故而，项目管理团队需要保证所有模块同时无缝进行，最终按时完成任务。该团队必须找到项目瓶颈，如供应商不回应请求，或是IT部门的数据储存容量不足，此时该团队需要快速解决问题或者把问题升级，即呈交CEO或董事会。如果一家银行目标在12个月内推出一款数字化新产品，项目管理团队的职责就是保证产品如期问世。
这支团队应由优秀的项目经理组成，他们有运营大型项目的经验，对敏捷开发及冲刺工作极其适应，具备全局观，经验丰富，并且清楚相关监管问题所在。
创立合作伙伴生态系统
要成功推出纯数字银行业务，需要在短期内快速获得大量客户，最有机会成为合作伙伴的行业就是有着大量数字用户的电子商务和电信公司。
阿里巴巴集团旗下的蚂蚁金服专注于服务小微企业，在短短两年中成长为价值200亿美元的企业，彰显了银行与电商结合的价值。通过提供快速简易贷款，蚂蚁金服迅速成为中国最大的小微企业借贷公司。在蚂蚁金服拿到金融牌照之前，阿里巴巴小贷公司与浙江泰隆商业银行合作，提供小微贷款。
银行与电信的合作同样有利可图，因为此类合作很容易为移动银行获取大量客流，而且电信零售店亦是争取广泛客户基础的低成本渠道。如波兰的纯数字银行mBank与电信公司Orange合作，提供全套移动银行业务，包括手机付款、短信转账等。mBank借此获得新顾客，Orange则提高了客户忠诚度，降低客户流失率。
建立双模IT运营模式
“边测试边学习”的方法和短发布周期对启动和运营数字银行至关重要，必须运用两套不同却互相兼容的IT系统——交易为主、速度较慢的传统式后端与以客户为中心的快速响应前端。
客户前端通常拆分成灵活的小组，每个小组通常少于10人，使用敏捷冲刺的方法开发。这些面向客户的软件发布周期应该模块化，可以快速部署，优先开发最基本可行的方案，并且不断演变调整。例如微众银行专门开发了一套快速测试模型，用于监控新颜色或者按钮位置这类用户界面微小调整的效果。
把定制功能与通用功能结合起来能缩短建立双模系统所需的时间。新的数字银行可以把前端供应商的传统功能（例如P2P付款）与客户重视却不易获得的新功能（例如追踪消费和设立储蓄目标的个人理财模块）结合起来。
如果现有IT基础和监管框架允许，可以考虑建立一个可变成本模型，例如云系统与数据存储方案。许多解决方案提供商已经扩展到新兴市场，提供富有竞争力的方案取代需高资本投入的传统数据中心。如果一个新兴数字银行采取云系统方案，成本结构由营收规模决定，营收才会增加，这样能更快实现盈亏平衡。同时，数字银行还有机会灵活地与已使用云环境的金融科技公司合作。
创意营销
与拥有庞大分行网络的传统银行有所不同，纯数字银行的营销成本占到总运营成本的25%~35%。即使是传统银行开设新数字银行业务，情况也大同小异。数字银行必须把自己与传统银行区分开来，最可取的做法是作为事实上的独立实体进行运营，设立独特的品牌形象以及客户价值主张。
橙子银行以“年轻人的银行”为定位，目前开通了4种存储方式，其中“定活通”1000元起存，活期存取，但享受定期利率；另外还有七日年化收益率在同类排行榜中居首位的货币基金“平安盈”，1分钱就可购买，并可实现“T+0”实时赎回到账。另外，“智能消费记账”和“梦想账户”新功能也已正式推出，帮助年轻人精打细算消费。目前，18岁至35岁之间的年轻客户占到橙子银行客户总数的70%。
为了最经济地营销如此独特的卖点，口口相传的宣传和社交媒体的评论必不可少。这就要求数字银行抛弃传统银行做法，更有针对性地追踪客户，根据地理分区（如菲律宾的推特，中国的阿里巴巴）与特定商机（如在社交网络上为打高尔夫球的千禧一代投放广告）把利益最大化。同时，数字银行也要创造可能产生轰动效应的宣传。AirBank就发布了一系列的幽默视频，取笑大银行的呆板形象（穿着黑色西装的家伙在红木桌后数钱）。当时AirBank还没有做任何广告，甚至银行还没有正式上线，这一系列视频就帮助 AirBank获得2700位预注册客户。
最佳实践分享： 根据“六大关键制胜因素”快速推出纯数字银行业务
我们服务的一家区域性银行曾因极具竞争力的金融产品快速发展，达到年收入约10亿美元的规模。然而近年来业务发展趋缓，新获客数逐渐减少，获客渠道单一，且运营成本居高不下。
我们和客户一起制定了组建全新的数字化银行子品牌的战略，通过与全世界的数字化银行特色对标，本地市场分析、客户核心竞争力分析确定了核心价值与重点客群，并与客户一同组建了数字银行团队，负责包括设立5年财务计划，包括对目标客群进行细化分析，设计结合数字银行优势的拳头产品、制定侧重于数字化风格的获客方针，选择线上线下特色的营销方案，为每个流程端到端打造优秀的客户旅程，设计良好用户体验的APP界面，建设IT等后端系统以便其能满足数字化时代商业需求等，覆盖6项关键致胜因素。我们成立了一个快速反应的中央PMO团队以及一系列各板块研究小组，帮助银行快速推进数字银行的建设并及时了解用户反馈。
我们将目标客户重点放在熟悉电子产品的年轻中产阶级身上，结合了客户各自的特点（如购物族、理财族等）推出了新型的理财与信用卡产品，并突出数字化风格来获取新的客户，例如进行病毒式营销，通过发布了一系列幽默视频，取笑大银行的陈旧呆板形象。并在新潮热闹的街区设立快闪店、流动随车广告以及与新兴的互联网企业如uber的合作等在线下推广数字银行APP等。
该数字化银行最近已经成功上线，预计成本比传统银行低15%左右，在三年之内目标客群达到10%的市场份额，也帮助母银行的整体市占率提高2个百分点。
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推出数字银行新业务有助于快速创造价值。将创新科技解决方案与以上制胜关键因素相结合，则可帮助银行走得更快。
三位作者诚挚感谢同事张瑞予对本文的贡献。
钟惠馨为麦肯锡全球董事，常驻香港分公司；
Sonia Barquin为麦肯锡全球副董事，常驻吉隆坡分公司；
蔡建颖为麦肯锡项目经理，常驻上海分公司。
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