未来几年中国包装消费品格局将发生巨变。首先是经济增长的放缓。中国经济长期保持快速增长。2015年，增速首次降至7%以下。尽管实体渠道的建设在不断加强，但预计仍不容乐观；与此同时，线上渠道业务量快速上升（预计2014年至2019年的年均复合增长率将在达到21%）。中国包装消费品业需要适应新常态，调整渠道策略。
电子商务的发展要求中国包装消费品企业提高灵活度以及建设新能力。企业必须与不断扩张、寻找新市场新商机的零售商展开合作。另外，优秀企业会制定一系列全新的多渠道策略，针对线上和线下平台，进行全方位渠道构建（在某些案例中，也包括包装消费品企业直接面向消费者制定的策略）。
本报告评估了中国最成功的包装消费品企业在当下市场中的表现。我们与尼尔森合作的关于客户与渠道管理调研（CCM），着重研究成功企业的独特之处。调研包括5个模块，分别为渠道、电子商务、市场开拓、定价以及通路和促销。另外，借助尼尔森的零售市场表现研究，我们将优秀企业和其他企业之间的做法进行了比较。优秀公司指的是销售额增长比同行更快、在1个或多个客户或渠道管理指标上表现更优异的企业。
在客户和渠道管理调查中脱颖而出非常困难。23家参与调研的公司中，有14家在至少1个模块中胜出，仅6家在超过1个模块中胜出，而在5个模块中都胜出的仅有一家。
优秀企业凭借什么脱颖而出?
优秀企业重视电子商务，善于从其爆炸式增长中获益
- 制定明确的电子商务发展战略并进行战略管理。内容包括电子商务在全渠道战略中的角色
- 大力投资于市场营销和收集消费者洞见驱动增长
- 建立专职电子商务团队，与线上零售商建立长期合作关系
- 衡量并积极管理潜在的渠道冲突
尽管数据缺失严重，但优秀企业积极对相关可用数据进行有效分析。做法如下：
- 利用好现有的分析工具和技术——虽然可能不够先进，同时学习并开发新技能
- 通过尽可能多的渠道，创造性地收集数据（如零售商合作伙伴、消费者调查、社交媒体）。进一步扩大有利于提高商业触觉的信息收集渠道（如收集购物者洞见、优化流程、加强消费者参与）。
企业可获取的消费者洞见：
顾客在商店的消费模式
顾客在商店的消费行为受到哪些因素的影响顾客如何消费，如：
— 购买零食时，是在收银台还是主要货架？
—哪几个品类是一起购买的?
上述购物者洞见能够提供商品最佳摆放位置、捆绑销售商品搭配方面的指导
▪ 运用更多前瞻性分析工具
▪ 定期监控；推行更为实用、细致的措施；同时使用基本指标和进阶指标优秀企业注重经销商管理，通过以下方式管理实体店
▪ 更有效地进行分销商管理
—战略性选择分销商，平衡财务和运营两方面的筛选标准
— 明智地整合分销商
—与分销商建立长期合作关系，建立分销商责任制
▪ 实体店管理取胜
—依据当前业务规模和发展潜力进行店面划分
—建立规范、细致的管理制度，保持店内管理有条不紊
—更频繁地评估促销的表现，确保促销的有效性
优秀企业并不满足于已取得的成绩，而是进一步改善客户互动
- 大力投资，建设与大客户互动所需的能力与资源（例如招聘客户经理，建立专门客户团队，实施绩效评估），以便与其建立长期的合作关系
- 总能把握时机抢先一步，如建立定价卓越中心（COE）或通路卓越中心
调查概述与方法论
本报告以尼尔森市场零售表现为指导，详细介绍了中国客户与渠道管理的调查结果。共五个模块：渠道，涵盖了现代和分散渠道；在线模块，即电子商务，为单独模块；其余模块分别为市场开拓、定价以及通路和促销。
客户与渠道管理调查由来已久。始于1978年对美国消费包装品企业销售部门数据和市场表现指标调查，接着推广至拉丁美洲和欧洲，最后引入亚洲和中东。尼尔森的市场数据收集和分析方法对原有调查进行了改进，亦对本次调查中所涉及到的多方面制胜举措的确定帮助很大。2014年，我们对全球将近200家公司进行了客户与渠道管理调研，涉及净销售额超过1500亿美元，涉及渠道支出为40亿美元。
共有23家中国公司参与了本次调研（图1）。它们来自食品、饮品、家居、个人护理等多个领域，具有广泛的代表性。为保证数据的相关性，受访者根据自己的工作内容（例如，销售部负责人及同事）完成问卷的相应部分（例如，销售部负责人回答关于渠道策略的问题）。约有70名包装消费品业主管参与了本次问卷调查。
制胜举措带来的巨大价值
优秀的企业在某些模块中的举措对制胜起到了决定性作用，实现了优于同行的定价、营收和综合增长（图2）
在渠道战略和深度营销方面（两者统称为销售战略）表现更佳的企业，其销售额上升16.4%，销售支出占净销售额的比例下降0.4%。在这两方面表现优异的共有七家公司（线上模块除外，只有六位赢家）。
在定价方面取胜的企业销售额上升9.2% （其他公司销售额则下降0.4% ），平均单价上升0.6%。这个模块表现突出的有七家公司。
在通路和促销方面表现优异的企业销售额上升25.5%，通路投资占净销售额的比例下降6%。有五家公司在这方面表现突出。
正如图2中所示，优秀企业不仅业绩佳，而且在各模块都将其他公司远远甩出。接下来我们会探索到底是什么措施导致了如此截然不同的表现。
各调查模块的成果详述
现代渠道与大客户（如大卖场和连锁超市）建立长期的合作伙伴关系。对大客户进行分类和优先排序时，自然需要考量目前的销售价值和未来的增长潜力。但除此之外，优秀企业还会将合作意愿作为核心衡量标准（沿用该标准的优秀企业数量是一般企业的1.5倍多）。完成客户细分和优先排序后，首要任务便是与最重要的大客户共同制定战略和计划，并达成一致的目标。
基于服务成本数据，优化大客户业绩。约有2/3的受访企业会测算大客户的服务成本，但优秀企业更可能根据这些数据采取实际行动，对策略作出有效调整（如优化产品组合、发货尺寸和分销模型）。
对大客户的对客职能进行投资，帮助其建立能力和资源（如客户营销、购物者洞见）。优秀企业一致认为，大客户管理、购物者洞见、零售商数据获取和快速创新等关键能力将帮助大客户加快发展。因此，大多数企业会大力投资这些能力建设。超过85%的优秀企业增派了全国和地方客户经理，为大客户配备专门的客户服务团队，并严格评估绩效。除此之外，近60%的企业扩大了对营收管理的资源投入。
分散渠道
利用基本产品组合，减少与其他渠道的重叠。86%的优秀企业为传统零售商提供的产品不超过全部产品组合的25%，且尽量减少现代渠道和分散渠道之间的重叠，避免渠道间冲突，提高成本效益。没有一家优秀企业会把全部产品铺在传统渠道。
基于详细的增长数据对分散渠道进行细分和管理。超过半数优秀企业对传统零售商进行细分时，不仅考虑了零售商的规模大小，还会参考其类型和总体增长潜力。后者的衡量因素包括零售商的合作意愿、商店周围的社会经济水平和临近交通便利状况。此外，为了实现每个门店类型的重点发展目标，需依据详细数据和购物者洞见，将执行落实到细处（各渠道及次渠道）。能做到这点的优秀企业数量（43%）是一般企业（17%）近的两倍。
积极衡量渠道间冲突，有调解策略（如协调促销排期、包装因渠道而异）。近半数优秀企业（43%）做到了这点，成效显著。相较而言，只有25%的一般企业能这样做。
线上/电子商务
六家企业成为电子商务领域的赢家，线上销售增长竟达241%。电商虽然“只是众多渠道之一”，却赢得了63%的受访者的看好。他们认为线上购物将持续增长，成为未来五年的最大商机，因此绝对是发展的重点。多数优秀企业也相信，不论是现在还是未来，电子商务盈利率都会比实体店高(图3)。
对营销及消费者洞见大力投资，驱动增长。优秀企业对线上营销和广告支出的投入更大（似乎也更加清楚哪些人群会真正受此影响）。同时大力投资于线上促销和购物者营销，收集消费者洞见。投资于移动互联网举措（如能提高消费者参与度的移动端优惠券和应用）的优秀企业是一般企业的2.5倍。
明确天猫旗舰店和品牌官网采用的战略。中国的情况和其他市场截然不同。在这里，优秀企业考虑到天猫深受中国消费者的喜爱，所以更青睐天猫等电子商务平台，而不是品牌官网。它们通常只在官网发布基本信息（如大致介绍企业和产品）。因此，优秀企业都计划通过天猫网店更好地收集购物者洞见和行为数据，增强品牌实力，还可能借此平台试销新品或促销，其中八成企业还计划增加对天猫旗舰店的投入。
积极应对任何潜在冲突和压力。多数优秀企业将渠道间冲突视为线上销售增长的主要制约因素，并依此设计了应对战略——推行不同的SKU、产品组合和独立的线上促销。淘宝销售确实是人尽皆知的痛点，但是优秀企业已经和淘宝联手解决代理商的压价太低和售后服务不周等问题，且成效日渐显著。现在，淘宝网不断提高客户投诉追踪效率，而大多数优秀企业则利用追踪数据，对违规代理采取针对性行动。此外，一部分优秀企业建立代理商责任制和奖励制，加强与业绩最出色的第三方代理商的合作关系。
与线上零售商建立长期合作关系。优秀企业为零售商提供多重额外支持，配有专门的电子商务团队，负责建立并维系与零售商的长期合作关系，同时还为零售商提供更多非价格性支持。绝大多数优秀企业计划在近几年大力投资电子商务的发展重点（图4）。
借数据与技术获取洞见、吸引消费者以及优化流程。优秀企业都会广泛、深入地挖掘促销力度、促销频率和销售额的相关数据池，透过人口或地域，调查原网站、情形和支出水平，透彻分析购物者属性。这些企业凭借缜密分析，对消费者行为拥有深入洞见。此外，还通过社交网络和移动技术提高客户参与度，与客户互动，发放移动客户端优惠券，并推出移动客户端应用和网页。例如，2/3的优秀企业在客户下单后即时通过微博/微信主页、忠诚度项目和（或）满意度调查联系客户。最具远见的企业更是充分利用线上/电商数据实时性的特点，在线上开设新产品的“直播试验市场”，与传统产品试验相得益彰。
客户管理
市场开拓（RTM）
在市场开拓领域(RTM)有七家企业脱颖而出，它们通过店铺直送（DSD）和仓库交货双管齐下，扩大业务覆盖范围、优化销售点（POS）营运、降低服务成本。
加强对经销商的战略管理和巧妙整合。
中国快消企业的经销商数量确实是远远超出其他国家。分销网络纷繁复杂，整合经销商挑战重重，削减经销商任务实在艰巨。即便如此，优秀企业在这方面仍然卓有成效（见侧栏）。在选择经销商时，优秀企业会综合营运模型、地理区位、门店网络、渠道覆盖和产品品类等各项因素。不仅考虑成本和利润，更看重经销商的品质和态度，其中近九成企业都强调了分销商的合作意愿和质量保证（QA）流程。
优秀企业一方面为重点经销商提供更多资源，而另一方面也会充分利用这种战略合作关系，通过这两大举措切实提高销售点业绩。具体而言，配有专门的分销商管理团队，其中超过八成企业让经销商折扣与经销商业绩挂钩，近六成企业甚至完全依据经销商的业绩、效率和店内执行计划完成情况确定折扣。
完美的实体店执行管理。优秀企业的店内执行标准更详尽，跟踪管理也比一般企业频繁。它们参考经济数据、购物者洞见和发展重点制定衡量标准，其中货架执行标准明确到每个渠道（近三成企业甚至细化到次渠道）。此外，七成到九成优秀企业也会为实体店团队制定积极详细的指引，说明各项店内活动、促销活动以及列表上与库存中的SKU。同时，它们的绩效追踪更频繁，密切跟踪销售代表的店内业绩和下单/配送效率。
例如，优秀企业每日追踪门店访问量，每周检查商品上架速度。逾八成企业还会每周考察销售总量、促销执行度、门店访问执行度或通话完成率。
高效利用系统和数据，优化客户管理。优秀企业会对移动端技术和系统大力投资，帮助改善店内执行和获取消费者及购物者洞见。例如，即使是价格低廉的智能手机，只要安装合适的应用软件，也能帮助店内团队收集相关数据和规划客户管理路线。此外，优秀企业广泛使用类似客户关系管理的系统，或用来追踪销售储备和转化率，或进行客户规划。
定价
由于不同产品品类会有不同的定价自由度，所以中国的快消企业在定指导价时需慎重考虑。在对品类进行仔细分析后，应选择恰当的战略和策略杠杆，为该品类制定最合适的指导价。下列优秀企业的实践经验值得借鉴。
在分配员工时关注营收而非销量。绝大多数（83%）优秀企业这两年不断提高了一线和二线品牌价格，但同时营业额依然稳步增长。这是因为优秀企业在考察主要员工的业绩时，关注的并非销量或其他变量，而是营业收入，让员工摆脱追求销量的思维，逐渐培养其注重价值的心态。
定期监测和进行细化衡量。优秀企业采用细化衡量指标，使行动更精准、针对性更强（图5）。在制定建议零售价时，考虑商品价格弹性的频率是其他企业的1.5倍以上，而在统计价格弹性和价格差距时，也细化到库存量单位、包装尺寸、客户和品牌等更细致的层面。
密切追踪和调整一二线商品价格，提高建议售价符合度。约七成优秀企业至少每月追踪一次定价指标，考察单位净营收、竞争价格差、单位净利润和周转速度等。他们对一二线产品指导价的审查和调整也更为频繁。所有优秀企业至少每半年审核一次一线商品的建议售价，有七成优秀企业对于二线商品也采取相同策略。一般企业销售点的建议售价符合度仅为50%—80%，但是优秀企业通过上述措施则能大幅提高符合度——七成优秀企业高达80%。
成立卓越定价中心，可与渠道结合。近九成优秀企业设有卓越定价中心，八成多企业有专门的定价与渠道卓越中心。这些卓越中心汇集重点资源，更熟练、高效地将其用于渠道和定价分析，持续提升自身实力。
本报告作者
Felix Poh为麦肯锡上海分公司全球董事；Max Magni为新泽西州分公司全球资深董事；
Rohit Razdan为新加坡分公司全球董事。
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