Jacques Bughin,Michael Chui,and Lindsay Pollak
每年，参与麦肯锡社交技术研究的多数受访者都表示，自己的公司的确在业务中使用社交工具并取得了明显效益——根据我们最近的一次调查，这些现象仍在继续，但是，和上一次调查相比，采纳社交技术且获得相关效益的公司占比并未提高。在2013年，82%的回复者称其所在公司在业务中至少使用一种社交工具（2012年的比例为83%，2011年为72%），87%的回复者所在公司至少可以获得一种可量化的效益（前两年这一比例为90%）。
另一方面，近期的调查结果显示，社交工具采纳率的进一步提升仍有很多机会，无论在公司内部还是在业务合作方之间。这一结果同时表明，那些采取了正确举措的企业可以获得高于平均水平的效益。根据企业高管们的说法，利用社交工具实现最大化内外部效益的公司（我们称之为“完全互联”企业）会比其他公司更加全面地采取具体措施以支持组织变革，如树立榜样和能力建设。完全网络化的企业更有可能针对社交工具的使用制定正规的战略；总体来看，这些措施和战略形成了一种更利于通过技术创造价值的环境。尽管在完全释放社交工具的价值潜力方面仍存在显著的制约因素，但所有企业都可以在现有基础上做得更好。调查回复结果也证实了我们的观点：企业利用社交技术创造价值的空间还很大，采取一些主要措施可形成明显的优势。
采纳率不再提升，但仍有增长空间
在业务中运用社交工具的公司占比（包括整体和移动端比例）目前已经比较高，进入了平稳发展期。82%受访者所在公司使用至少一种工具（2012年该比例为83%），其中67%至少使用一种支持移动终端的社交工具（2012年该比例为65%）。常用工具（如视频会议、社交网络以及协同编辑）的采用比例与我们前年的调查结果相同（见图1）。当然，企业员工使用社交工具的比例仍有提升空间。40%的公司至少有一半员工在工作中使用社交网络，而使用其他技术的比例则不到30%。外部工具的使用率也仍有提升空间：76%的企业高管称公司在与客户沟通时使用社交平台，但平均而言，公司只和38%的客户利用社交平台沟通。与此同时，只有44%的回复者称使用社交平台与不同的合作伙伴、供应商或外部专家沟通。
绝大多数受访者继续认可社交技术带来的商业效益 ，而本次调查中认为自身效益高于平均水平的企业比例，包括内部效益和外部效益，都与2012年的调查结果吻合。1/5的公司可以认定为完全互联企业（见图2），它们在与内外部利益相关方的社交技术交流中获得的效益最大 。可认定为“内部互联”企业和“发展中”企业的比例与2002年相当，目前比“外部互联”企业（这类公司在与客户、合作方和供应商的互动中获得了较高效益）略高。就某些具体效益而言，企业高管们认为社交技术带来的效益提升与2012年大体相当（见图3）。
应用变革工具
即使在完全互联企业，企业高管们也表示，社交工具提供了进一步的机会。这有助于解释效益最大的企业和其他企业之间差异的原因：对组织变革关键战略的认真落实，以及社交工具的使用策略。
根据我们的经验，有效的技术应用本身就是一种合理的组织转型，它需要使用者随之转换思维和行为。最有效的转换方式是通过可有效指导持续变革的“影响力模型”，它包括四大关键举措：通过统一的系统和架构推行变革，树立榜样，能力建设，以及加强对变革的认识和投入。
2013年的问卷调查还涵盖了如何衡量上述举措与企业社交技术应用状况之间的相互关系。正如影响力模型所体现出来的，来自完全互联企业的高管表示，所在企业比其他所有类型的企业实施力度都要大（见图4）。此外，企业深入进行的实践越多，成为完全互联企业并且获得显著内外部效益的可能性就越大（见图5）。
在完全互联企业中，65%的受访者表示，所在公司至少有两个层级的员工在率先有效地应用社交工具（在发展中企业中这一比例为37%），这类组织更可能在企业内部多数岗位中率先垂范（见图6）。完全互联企业更倾向于通过系统和架构实施变革：这些公司中46%的受访高管表示，社交工具已与员工的日常工作高度融合，而在尚未看到显著效益的发展中企业中，仅有19%的受访者持此见解。
在能力建设方面，完全互联企业采用三到四种方法（我们总共问到八种方法）培训员工使用社交工具的比例接近发展中企业或外部互联企业的两倍。为了衡量企业对变革的承诺，调查还问到哪四个相关陈述符合回复者所在公司的情况；46%来自完全互联企业的高管表示至少有两个符合，而发展中企业这一比例只有1/5。
除了影响力模型，企业精心策划的战略决策也很重要。根据企业高管的调查反馈，与发展中企业相比，完全互联企业更愿意就采用社交技术制定全面深入的战略，其数量可能是前者的两倍。而且，在三个或三个以上职能部门（总共七个）制定了正式社交战略的完全互联企业的数量可能是发展中企业的三倍。
有更多组织层面的阻碍需要克服
企业高管们预计，在未来数年内，社交技术可能推动组织流程和管理流程发生大规模变革。但受访者仍然认为，所在公司与完全拥抱技术的企业在变革可能性之间差距巨大。在过去的两次调查中，受访者认为，在其企业内部，审视外部环境，发现新的想法和管理项目，是最有潜力通过社交工具实现变革。
我们对2011年就未来组织机构变革问题首次接受调查且目前所在企业通过社交技术已获得更多收益的受访者进行了更加深入的研究。与2011年相比，现在认为社交工具的使用会改变所在组织流程（除了项目管理）的回复者比例已有所减少。此外，受访者所在企业与那些理想中完全没有技术约束的企业在潜在流程革新方面的差距也比2011年有所扩大。其原因是多方面的，比如企业高管现在发现这些变革难以实施，变革转化为可观的价值需要一定时间，或者曾经大力进行变革的企业如今却进展平平。因此高管们认为，企业可能需要力度更大的变革。
展望未来
• 侧重于组织层面的工具。为了继续利用社交工具创造切实的效益，以及更加缜密地使用相关工具以获取更多价值，各个发展阶段的企业都必须采取支持组织变革的工具来推进社交工具的使用。在这方面，企业应该认真考察最有效地应用影响力模型的各个要素，以提升通过社交技术获取的价值。
• 制定正式的战略。那些从采用社交技术中获得最大效益的完全互联企业最有可能为技术应用制定精心设计、全面深入的战略。鉴于社交技术的试验性质，我们不可能（甚至也不需要）考虑社交技术所有的应用情况。但企业仍然可以制定社交工具的使用计划，确定如何将其用于解决各种重大的业务问题，并判断这些工具在哪些领域可以尽快创造价值。
• 设定较高的目标。虽然有的公司目前能够利用社交工具获得各种效益，但应该有更多公司设定更高的目标，思考如何突破现有技术应用以从中受益。管理者可能会发现，企业在提升技术应用价值方面不易觉察的进展就有可能带来最初未曾预料到的全方位的潜在效益，包括提高特定流程的效率，改善工人们的总体生产率，以及改写所在行业的竞争格局。
Jacques Bughin（Jacques_Bughin@McKinsey.com）是麦肯锡全球资深董事，常驻布鲁塞尔分公司；
Michael Chui（Michael_Chui@McKinsey.com）是麦肯锡全球研究院董事，常驻麦肯锡洛杉矶分公司；
Lindsay Pollak （Lindsay_Pollak@McKinsey.com）是麦肯锡硅谷分公司咨询顾问。
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