Axel Krieger, 王三强, Jeongmin Seong
新车如期发布不仅可节省数十亿元，还可以提振公司股价、保护品牌。其关键在于变革和加强新车上市管理。
市场需求的纷繁芜杂和变幻莫测，很多汽车制造商选择通过增加新品牌、新设计和新功能来扩容其产品组合，因此近年来产品组合衍生愈演愈烈（见图1）。2011-2013年，某德国汽车制造商的产品组合足足翻了一番，而同期另一家公司的产品组合扩充了40%。
图1： 汽车市场产品组合衍生迅速
不单单是新品数量的增多，与外部的合作以及新技术应用也越来越深入，企业需要更多地在全球市场的背景下进行思考和行动。诸如此类变化使得新车上市管理成为全球车企一项非常关键的能力。在中国市场，挑战更为严峻，原因在于：
• 庞大的规模：中国作为全球最大的汽车市场，产品组合哪怕走错一小步都可能产生大问题。2013年，中国市场的汽车销售量达到2200万辆，美国市场的销量则为1600万辆。
• 大跃进式扩张：2005至到2013年，中国的汽车市场规模增长了31%。汽车制造商致力于扩大国内版图，规模投资不断加码，同时运营也日趋复杂化。
• 陡峭的学习曲线：本土汽车制造商在研发和设计方面缺乏专业人才和经验，困难重重。
在如此复杂的新环境下，推迟上市意味着损失惨重。哪怕只是晚几个月，就会对公司的财务状况产生难以限量的影响。麦肯锡相关研究表明，推迟上市给全球性汽车制造商造成的损失高达数十亿美元。在中国，某本土车企推迟发售一款重要的运动型多功能车，结果仅仅一天股价就暴跌12%。如果企业的新品发布管理能力到位，就有希望避免此类延期。
除了财务和运营损失，上市期的变动亦会对相关无形资产造成负面影响，如汽车制造商的公众形象，与经销商的互信关系等。举一例，某日本汽车品牌的众多中国经销商退出了经销网络，原因就在于合资公司的中方效率低下，未能如期推出产品（见图2）。
图2： 新车发布延期造成的影响
发布管理的窒碍
新车如期上市往往遵循着相同的规律：团队精诚合作、未雨绸缪，生产线准备就绪，供应商供货及时等。失败的原因却多种多样（见图3）。麦肯锡为此进行了大量的案例研究，总结出三大原因。
图3： 新车推迟上市的三大原因
各自为政的决策导致治理混乱和效率低下。企业内部的端到端全程合作非常有限，无形中造成了各自为政。如果这种割裂现象出现在设计、工程、销售、市场推广、供应链和生产等核心职能，就可能产生负面影响。而流程管理缺陷，包括跟踪进度、制定关键业绩指标（KPIs）、汇报重大问题等等也总是让不少企业头痛不已。
对在华合资公司而言，这些问题尤为棘手。全球总部与合资公司的紧张关系往往导致决策周期的延长。
缺乏有效的机制和流程。缺乏有效的机制和流程将从两个方面影响发布：
• 运营牵制：包括产能限制（如工厂产能不足无法支持新产品）、供应商短板（如部件质量欠佳，或无法满足发布的日程要求）和制造方面的问题（如扩产阶段的失误等）。例如，由于产能饱和，某汽车制造商的新款敞篷车不得不延期发布。
• 风险管理：企业常常不去评估潜在风险，也没有有效的预案来应对政策变化或自然灾害等内外部突发因素。比如，由于暴雨淹没了工厂，一家中国汽车制造商不得不推迟了2012年新款车型发布。再举一例，由于没有获得政府对一款新型油电混合车的补贴，某本土汽车产商推迟了该车型的上市。
相关能力和经验欠缺。无法实现内部信息共享与交流是很多汽车制造商的一大痛点，尤其是当员工流失或调动时更甚。一些本土车企缺乏相关领域的能力，设计、工程和运营人才严重不足，也没有足够的配套体系，如员工培训方案。
提升发布管理绩效
针对上述种种问题，麦肯锡总结出三条策略，帮助汽车制造商实现卓越的新车发布管理。
1建立清晰的组织和管控模式
有效的发布管理要求一整套复杂的规划流程，这就需要关键职能的全体相关方参与进来。而为了达到妥善应变所必需的响应度和灵活度，汽车制造商还必须保持卓有成效的组织内外沟通和决策流程（见图4）。
最佳实践经验表明，成立一个“发布指挥中心”（launch cockpit）非常关键，然后要集中力量组建发布小组实施其运作。这支团队应由来自各个职能的相关人员组成，他们专注于理顺发布前的所有准备和实施流程。为确保整个生产周期内妥善、到位的管控，发布小组负责人应获得充分授权，与各关键职能部门一把手平等互动，至少从新车上市到生产高峰期间应该如此。
图4：新车上市的最佳实践经验示意
根据麦肯锡多年来与全球汽车制造商的合作经验，发布指挥中心应涵盖三大任务。首先，制定详细的关键业绩指标(KPIs)，明确产品发布中各具体职能（如规划、生产、供应和财务等）的进度。团队要借助方便且有效的跟踪体系，密切监控关键业绩指标(KPIs)的达标情况。通过只显示相关的、整合的信息获得可实施的洞见，一张可视化数据表就能降低跟踪的管理成本。
其次，团队要对偶然性、突发性情况制定明确的应对预案，全面透彻地回答“如果…怎么办”之类的问题。危机一旦发生，可以启动预案应对来减少损失。鉴于很多情况（如监管变化、自然灾害、主要原材料缺货等）都可能导致预案失效，企业应广泛征求各相关职能部门的建议，避免遗漏重要的风险要素。
最后，由于跨多个部门的协调和合作大大加剧了复杂性，发布指挥中心必须制定强有力的沟通计划和高效的决策流程。如果决策涉及到有潜在利益冲突（如合资企业）的两方，双方必须一开始就明确总部和地区各自的职责。另外，为了尽可能避免将来可能的混乱和争执，双方需要统一关键的决策流程。更重要的是，还应该建立透明的双向沟通渠道获取必要的反馈，使组织能应对外部变化，及时做出调整。
一家汽车制造商计划在中国推出一款小型车，但进展有所滞后。其既定目标包括在华推出此款业内投资回报最高的汽车，同时提升自身的发布管理能力。其时已比预定计划晚了6个月，为了重回正轨，公司成立了“发布指挥中心”以建立明确高效的治理结构。为提高透明度、支持项目管理，还专门辟出了1万平方英尺的“作战室”，相关各职能部门的项目经理和员工同处一室工作。在“鼎盛时期”，“作战室”里有50多人并肩作战。另一项重要措施是简化研发流程并重新制定相关标准。最终提前了6个月推出车型，并且售出70万辆车成功完成了既定的利润目标。
2 引入明确的端到端合作模式
项目启动进入实施新流程时，每一个阶段都需要详尽的准备（如产品、工厂和部件等）和实施工作指南。这些指南都可编入《发布手册》，以对相关人员进行端到端的全程指导（见图5）。
图5：发布手册的关键要素
《发布手册》在跨职能小组合作的情况下尤为适用，因为这时候有的指令可能令人一头雾水，内部摩擦也多。《发布手册》应包括：
• 产品准备：明确产品发布的成熟期，在前期数字化设计评审和原型设计中纳入关键组成要素。此时团队不仅要知道可能的偏差，还要知道是否找出了满足基本功能所必需的全部资源。各职能部门的透明沟通可避免设计阶段后期高昂的技术性变更。
• 工厂准备：侧重于制定针对新车发布的扩产方案。企业如有建新厂的计划，那么新厂应该符合新车发布的要求，包括在组装线准备试生产之前最终敲定生产构想和布局。这样做可以确保新厂的建设流程与产品流程相统一，大大减少不匹配造成的发布延误。
• 供应商准备：尽量保证初期的部件不缺货。部件准备应侧重于评估供应商的准备情况，在扩产前对其进行压力测试。为了确保新车部件准备到位，跨职能团队应根据各种量化的商业指标和业绩指标选择供应商。在整个新车准备阶段，要不断核实供应商的进展情况，包括常规检查和现场检查。工厂满负荷生产之前应进行压力测试，评估供应商能否确保扩产。
一家汽车制造商采用这套策略两年内节省了10%-20%的成本，并确保一款含有2500个部件的新车按计划发布。首先在诊断阶段，公司意识到需要制定详尽的产品开发指南，于是重点工作放在制定强有力的端到端开发流程，包括问题的解决方案和沟通工具。最终顺利完成了扩产工作，成功实现了最初设定的目标。
3 培养能力
为了解决人才短缺的问题，企业应考虑建立新车发布学院。这种制度化的培训职能涵盖了产品发布的所有关键要素和各个阶段（见图6）。合格的学院要体现三大元素。第一，面向所有员工，确保内部从上到下均能实现观念转型以及专业知识与经验的更新提升。第二，培训内容应包含真实案例。第三，学院应成为知识管理中心，对过往经验教训进行归档记录，转化为对所有员工开放的知识库。一旦成立这样的发布学院，企业可建立长期的可持续竞争优势，令竞争对手难以望其项背。
一家全球汽车制造商通过工作坊对员工进行精益管理培训，又成立了发布学院把成功标准推广到更多的项目、人员和供应商。结合其他措施，此项计划帮助该公司在两个月内将产出率从60%提升至100%。除了研发能力得到了提升，公司管理层还发现，员工的观念也发生了显著变化。
图6：成立新车发布学院
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长期、稳定和高效的发布管理是汽车制造商的一项大挑战，没有谁能一蹴而就。麦肯锡经验表明，优秀的企业往往从选择重点产品入手，切实实施端到端全程转型，同时积累、整理获得的知识和经验。随着经验的不断积累，再将这一套流程推广到其他发布计划。尽管新车上市过程中难免发生意外，但采取有效的措施完全可以减少并解决这些问题。若能形成强有力的管理机制，建立一套应对危机的系统方案，并不断从积累的经验中汲取养份，汽车制造商就能按既定计划推出新产品。
Axel Krieger（柯明逸）是麦肯锡全球董事，常驻北京分公司；
王三强是麦肯锡全球董事，常驻上海分公司；
Jeongmin Seong（成政珉）是麦肯锡全球副董事，常驻上海分公司。
Image source: dboyfotopages/Flickr
