Hanh Nguyen，Martin Stuchtey ，Markus Zils
不妨将产业经济比作一条庞大的传送带：原材料和能源从资源丰富的国家和地区源源不断地输送到中国等世界制造业基地，然后其产品流向美国、欧洲和其他国家和地区，最终在这些地区被使用、丢弃和替代。如此描述固然有些夸张，但它无疑准确地抓住了某种本质，自工业革命爆发以来，主导全球制造业的正是这种线性的、单向的模式。
如今，这种线性的工业模式已面临越来越大的压力。到2030年，发展中国家将约有30亿消费者加入中产阶级行列。如此空前的规模及其带来的剧变势必引发企业和市场的震动，一方面商品价格日益上升且难以捉摸、企业生存空间遭受挤压，另一方面竞争更加激烈，需求更是雾里看花。新千年伊始，资源价格转而上涨，短时间的涨幅已经开始抹煞过去一个世纪以来实际价格的下滑。然后，一场自大萧条以来最严重的经济低迷迅速地打压了需求，但令人意想不到的是，自2009年起资源价格再次反弹，且速度超过了全球经济总产出的增幅（见图1）。显然，忽略资源成本的时代已宣告结束。
在资源市场波动甚至担心资源终将枯竭的情况下，对新的经济模式的呼声愈来愈高。有的企业开始对以往生产销售所依据的基本理论提出质疑。为了管理好稀缺的自然资源，他们开始探索产品和部件再利用的新思路。这些尝试取得的成功又进一步激发了人们更大胆的思考。经济增长是否可以摆脱资源桎梏？可否设计再生性产业体系，形成一种能储存材料、能源和劳动力且兼顾社会效益和商业盈利的“循环经济”？答案或许是肯定的，汽车制造商雷诺公司的实例可以作为一大佐证。
雷诺位于巴黎附近的Choisy-le-Roi 厂致力于再生产汽车发动机、传动系统、喷油泵以及其他部件的零售。与相应的全新生产相比，该厂的再生产可节约80%的能源、近90%的水，产生的石油和洗涤剂废料也减少了70%。而且，该厂的经营利润远远优于雷诺公司的总体水平。
公司没有仅仅局限于再生产，他们对某些部件重新设计以便于分拆组装和再次利用。同时，他们还瞄准了部件在封闭回路内的再利用，从根本上将废旧汽车上的材料和部件用于新车的制造。针对该项举措，雷诺与一家钢铁回收企业和一家废品管理企业组建了合资公司，在产品设计中充分借鉴他们在废品利用方面的经验。通过各种举措多管齐下，雷诺在整个汽车的生命周期（或者说使用周期）中进行更严格的原材料控制，从而有效节省了成本。
雷诺公司还与供应商合作，挖掘供应链各个环节中的“循环效益”。譬如，帮助其切割液（一种机加工中使用的冷凝剂和润滑剂）供应商实现了业务模式从销售主导到业绩主导的转变。通过改变原有供应关系的性质和相关条款，雷诺推动供应商进行切割液和相关工艺流程的再设计，大大提升了效率，使得丢弃的废料减少了90%。两家公司都从这种新的安排中获益：供应商得以向整个产业链的上游拓展以提升盈利，而雷诺的切割液总持有成本也直降约20%。
雷诺的经验不过是沧海一粟。越来越多的实例表明，循环经济带来的商机是真真切切的，也是巨大的。我们将在本文中探索这一经济概念，对其论据及经济效益逐一分析，同时讨论将其付诸实践所面临的种种挑战。该项研究工作汲取了麦肯锡公司近期与Ellen MacArthur 基金会及世界经济论坛 合作的成果（参见补充报道：“大系统的小推动器”），指出循环经济模式不仅具有潜在的环保效益，还将带来可观的经济效益。我们的研究还显示，到2025年，单是材料一项即可节约超过1万亿美元的成本，而且如果条件适合，循环经济将成为推动全球产业创新、就业增长和21世纪大发展的实实在在的驱动器。
循环思维
循环经济的理念是以“恢复或还原”取代原来的“处理或丢弃”。其根本目的是告别那种“获取、制造和处理”的系统，不断优化设计出可反复拆装并再利用的产品 。这一革新以材料为切入点，材料被视为高价值的、可再利用的存货，而不是仅在整个经济循环中运行一次的生产要素。要体会其规模有多大，不妨看一下快速发展的消费品行业：该行业每年用掉价值达3.2万亿美元的材料，其中约80%未予回收。
循环经济以杜绝浪费为宗旨，精益管理所追求的在制造流程工艺中减少浪费只是其中的一部分，这一理念还应深入贯穿到产品及部件的各个生命周期和使用中。这意味着很多情况下，以往的废品成为后续使用的有价值的给料。确切地说，通过产品设计将零部件及产品的利用和再利用周期紧密结合，这才是循环经济的真实概念，也可以帮助人们将其与损耗大量能源和劳动力的“回收”区分开来。
循环经济还划定了产品的消耗部件和耐用部件的严格界限。传统经济体系下的制造商往往不对两者加以区分，但在循环经济中，消费品需要使用无毒的纯粹的部件，最终它们会回归到生物圈发挥“补给”作用。耐用的部件（如金属和大多数塑料品）要通过再利用或升级实现其他的高产出应用，参与尽可能多的循环（见图2）。这与当今产业运营的主流理念形成了鲜明的对比，后者的不少产业术语（如产业链、供应链、终端用户等）都带着浓厚的线性色彩。
既然循环经济的前提条件是恢复或还原，消费者的角色也相应地被“使用者”所替代。对公司而言，这一变化要求他们换一种思路来对待与客户的隐性合约。比如，在“购买与消费”的经济模式中，公司的目的在于销售产品；而在循环经济中，公司的长远目标可能是租赁产品，以确保收回材料进行再利用。如果必须将产品出售，公司需制定相应的激励举措来确保其回收和再利用。这或许听上去很“乌托邦”，但如今很多公司已经着手拉动四大杠杆（它们之间往往是彼此促进的），希望将理论付诸切实有效的行动。
1. 内部循环的意义
Ricoh是一家全球办公机器制造商，设计了GreenLine 牌办公复印机和打印机，力求将产品和部件再利用最大化、原材料使用最小化。产品根据租赁合约退还后要进行验收、拆装，重新推向市场前必须经过替换部件、升级软件等复杂的整修流程。Ricoh 的产品设计着眼于部件在公司内部生产体系中的再利用或再循环，大大减少了生产中新材料的应用，创建了一个紧密的内部使用“循环”，为公司节约材料、劳动力、能源和资金创造了条件。GreenLine系列产品目前已在欧洲六大主要市场推出，约占Ricoh销售量的10%—20%，盈利比公司的相关新产品高出两倍，而且其品质丝毫未损。
对于那些无法进行再生产、整修或升级的产品，Richoh 的做法是收回其部件并在当地工厂再循环利用。目前，公司计划将部分回收材料返回亚洲用于全新部件的生产。Ricoh分析了纯新材料和回收材料（如聚丙烯等）的价格差异、亚洲为目的地的集装箱运输成本，测算出这些部件的材料成本由此可节约30%。公司宣称将全力以赴减少产品上的新资源投入，并在2020年之前实现比2007年减少25%的目标。
2. 延长循环的意义
进行尽可能多的连续的产品循环（再利用、维修和再生产循环）以及尽可能地延长产品在各个循环中运行的时间，这是企业从循环经济中获益的重要方式。只要设计得当，每一个新增的循环都能减少创建新产品或部件的净材料、能源和劳动力成本。例如，雷诺出租电动汽车的专用电池，很大程度上是为了更方便地回收，以便后期重新设计或回收后再使用。保持对整个流程的管控有助于确保产品质量，同时也使雷诺加强了与客户的联系。
租赁在汽车行业并非新鲜事物，米其林公司就曾在20世纪20年代出租过汽车轮胎。2011年，米其林车队解决方案出台，签约汽车29万辆，遍布欧洲20多个国家。根据方案，米其林公司提供轮胎的升级换代、维修保养和更换，优化卡车车队的业绩并降低总持有成本。轮胎的控制权在手，米其林就可以收回老化轮胎，经过翻新或再次刻纹后提升轮胎的技术功效，最后重新出售。根据公司的估算，翻新轮胎所需要的原材料不过是新造轮胎的一半，但能实现90%的性能。
与此同时，总部在英国的零售商百安居也在几家分店中试点电动工具回收计划。客户可以以旧换新或者选择慈善捐赠。公司计划将在欧洲回收的工具翻修后重新出售，或者利用回收工具中的材料在中国工厂生产出新的工具。我们的研究表明，该计划的盈利提升潜力可能高达10%，而且主要依靠材料成本的节约。
3. 分层使用的意义
循环经济另一个创造价值的方法是在产业链中多样化且更广泛地再利用产品或配件，并用这些可循环利用的材料取代其他渠道购入的纯新材料。例如，澳大利亚房地产和基础设施公司Lend Lease利用木材厂的木屑来制造建筑用交错分层木板。
全球服装零售商H&M 推出了一个店内回收计划，鼓励顾客以旧衣换取新品的折扣优惠券。公司与逆向物流提供商I:CO公司合作，对衣服按后续“分层”使用进行分拣 。大部分回收衣物发往世界二手服装市场。不适合再穿的则在其他应用中充当纯新材料，如作为清洁布和纺织纱线，或作为汽车行业中的阻尼和隔绝材料，抑或用于建筑行业中的管道保温等。在落实上述所有方案后，其余纺织品（据I:CO估计约1%—3%）将成为发电的燃料。
H&M 管理层认为，该计划有助于公司提升店内人气和客户忠诚度。所有纺织纤维充分循环到其他用途，从回收纺织品获得的纱线则可以用于制作新品，这样的举措也是公司长期计划的第一步，有望带来更大的套利机遇。
4.简易拆分的意义
企业从循环经济中获益的最后一个方式是，在设计时考虑到日后易耗部件和耐用部件能够很容易地拆卸分开，并确保整个生产制造流程中材料的纯度和无毒性。更方便地分离易耗部件和耐用部件可以提升回收和再分配的效率，同时也避免了在分离过程中降低材料的品质，而这往往是一个对成本影响很大的难题。比如在美国，建设和房屋拆迁过程中产生的碎石瓦砾包含了大量可回收利用的钢铁、木材和水泥，但往往只有不到1/3得以回收或再利用 。甚至在纸张的回收上（在欧洲，纸张通常被认为是高纯材料，其循环利用率达到80%），为了不损害产品品质，人们煞费苦心地消除纸张上的墨迹、填料、涂料，为此消耗了大量材料，一年损失可达320亿美元。
在某些情况下，公司会与供应商一起建立生态系统，支持循环产品的设计。以地毯商荷兰Desso公司为例。该公司的循环方案是召回报废的地毯，将其中的材料用于再生产或转售到二级材料供应商。地毯的垫面材料可以完全回收利用到公司自己的生产流程；Desso的供应商Aquafil则将尼龙6高档纱转化为新纱线。由于投入的是纯尼龙材料，可以反复再利用并保持品质。总的来说，以尽量应用纯新材料为宗旨的产品设计有利于保持其残余价值，促进循环再利用。
变不可能为可能
既然循环经济可以通过资源套利来实现巨大的价值，现在不行动更待何时？问题是，要释放循环经济的潜能，前方尚有三大障碍。但对于希望从线性经济向循环经济模式转型的企业而言，每个障碍都意味着行动方向的线索。
地理扩散
决策者面临的最实际的障碍在于，总体来看，公司在线性经济模式下已然建成了繁荣庞大的供应网络和生产网络。即便对于看似简单的产品，问题也是显而易见的。据百安居估计，其无绳电钻的80个部件使用了来自7个国家的14种原材料。汽车等产品则复杂得多。可以理解，撇开诱人的劳动力成本套利机会不谈，要将这么多产品和部件的生产形成闭环是多么不容易。
此外，设定完善的再利用材料的标准需要全球性的努力，这谈何容易。无论公司选择全球闭环（如Ricoh）还是地区开放层级的生产方式（如H&M 与 I:CO 试图在服装行业推行的模式），无论如何高效的回收、再利用和循环体系都有一朝断裂的风险。在发展中国家尤其如此，高价值报废材料的回收和循环使用常常沦为非正规行业。以中国为例， 正规行业仅仅覆盖了20%的电子废物回收 。如果相关标准缺失，再处理加工便是低效的，更糟糕的是将会给工人带来安全和健康方面的隐患。
要把握并解决地理扩散所带来的挑战，公司高管必须思考逆向网络活动（即从产品到零部件再到原材料），并将其提升到与传统入厂体系同等重要的高度。未来，他们还要应对诸多棘手问题，必须进行反复权衡。究竟应该在生产地区还是使用地区维修产品？何时以组份材料生产部件并在全球市场销售以获得更高的经济效益？与使用纯新材料生产新部件相比，联合商业伙伴建立产品使用后回收闭环的成本效益如何？
明确经济效益极其重要，建立双赢的合作能力同样也非常关键。比如，飞利浦医疗为了压低价格、确保供应，将旧部件返回给供应商，由供应商决定是将其用于新产品和修理配件还是作为高品质可循环利用（甚至可直接使用）的给料出售给原材料供应商（请参阅“Toward a circular economy: Philips CEO Frans van Houten”） 。
掌握逆向物流技能（如回收、分拣、再生产和翻修等）也很重要。Ricoh在GreenLine 项目上的成功，原因之一是其收回系统优化了再造机器的供应和需求。这个系统要求公司具备成熟的逆向网络管理能力，包括跟踪定位、跟踪使用设备和部件的状况以及物料单信息的存储等。
复杂材料
第二大障碍与现代产品工艺配方的复杂性和“繁殖扩散”有关：由于材料几乎从不贴标也不公布于众，想事后找出配方比登天还难，有时连制造商也束手无策。以塑料行业为例，有的公司早已拓展了所用材料的范围，极富创造性也很复杂。比如，不少高分子材料科学上的创新就归功于作为热稳定剂、阻燃剂、染料或抗菌剂等的新型添加剂。
另外，材料“增生”也可能完全是习惯甚至管理上的疏忽所致。举例来说，有些企业常常为了削减成本或追求创新而增添材料，之后又疏于反思。比如在采购中，他们可能引入了16种塑料，其实仅需4种就可以满足所有规格要求和应用需求。这种做法令材料的复杂性问题不断升级以致很难按套利机遇所要求的规模进行分类回收，或无法实现足以吸引投资者的回报。
而且，公司想在提取材料的同时保持产品的品质，但苦于没有低成本的化学或物理工艺处理手段，只好屈就于熔炼为主的回收利用系统，使原本的价值消失殆尽。比如，目前可从一部旧手机中提取回收的金、银、钯价值不过3美元，而一部新手机中的原材料价值为16美元。
尽管困难重重，企业依然取得了进步。Veolia公司的Magpie 材料分拣系统即为一例。这是一种采用远红外和激光技术迅速分拣塑料的系统。公司在英国Rainham地区的工厂可同时区分9个级别的塑料，一年加工5万吨塑料。不过，当前的技术仍依赖准确的（往往也是人工的）预分拣工序，只有满足最低纯度要求才能保证产出的经济性。
Veolia的实例表明，如何攻克材料复杂性的难题，最后将归结到通过规模化提取保证其市场价值上来。这就要求公司在竞争的同时互相合作。套利机遇就存在于产业链中，从原材料供应商到产品生产商、报废品管理公司，再到信息技术供应商。谁抢得先机，就可能收获可观的经济效益，在全球标准或是产品和供应链设计上赢得主导权。
现实的诅咒
第三大障碍表现在很难打破固有的习惯。当前体系的诸多方面反映的是人们很久以前做出的决定。有些相对而言无伤大雅（像QWERTY键盘和电插头的形状等），有些则意味着会产生更大的成本。
在激励因素不统一的行业格局下，很难进行价值的创造、获取与再分配。客户习惯于只在购买时计算支出，却不管某些更耐用的产品虽然在购买时价格很高，但从整个使用生命周期看其实更便宜。至于对客户和公司均能受益的租赁模式，很多行业竟闻所未闻。Ellen MacArthur 基金会的一项调查显示，租赁高端家庭洗衣机能帮助客户5年内节约1/3的使用成本。并且这段时间里，由于产品翻修之前可以多次租赁，厂商也能增加约1/3的利润 。
公司内根深蒂固的旧习惯也阻挠着变革。高管们的担心不无道理，产品改革可能需要更多的资金投入，从熟悉的销售导向转变到使用导向会出现种种矛盾与摩擦。当初Ricoh 管理层对GreenLife项目也曾顾虑重重，最担心的就是翻新产品会与全新产品“手足相残”。直到制定控制计划对GreenLife项目和其他产品的销售情况进行监控，公司才终于放心。事实表明，新的产品不会侵吞原有的份额，而且也能有力地覆盖不同客户群体。
不同公司的动因也差别很大。由于机制不同，如何分配产品或流程优化所带来的收益着实棘手。比如，欧洲的啤酒行业有成熟的酒瓶回收闭环模式。可是2007年到2012年间，在一些市场上，通过闭环模式返回啤酒企业的酒瓶比例从一半滑落到三分之一。原因是店主们倾向于自己处理空瓶子，以尽可能地腾出地方销售新产品。要解决这样的问题，公司必须在产业链上建立利润分成模式；还应学会发现那些可能更容易改变现状的“真理时刻”：比如公司进入新市场之时，与供应商和服务商重新谈判之时，或者进行大手笔投入的抉择之时。
迈向循环经济
归根结底，上述种种障碍都具有体系化特征，这说明公司个体的行动固然必要，却不足以创建规模化的循环经济。只有众多的企业和研究机构依托政策制定者和投资人的支持，共同设计出关键的生产流程和材料流、产品流，才可能真正见效。根据我们的研究，此举一旦促成，将带来以下几方面的巨大收益：
材料净节约。在全球层面，一年的材料净节约成本可达1万亿美元。单是在欧盟内，常规使用寿命的耐用品的年物料成本所节约的费用就可能高达6300亿美元。其中汽车行业受益最大（一年预计2000亿美元），随后是机械和设备业。
供应风险减小。如汽车、机械加工和交通运输业的钢铁消耗，到2025年可望实现的年全球材料净节约量相当于1.1亿—1.7亿吨铁矿石。这将有力地扭转需求导致的行业波动。
创新潜力。循环经济的基本要求是进行材料、系统和产品的再设计以确保产品能循环使用，这意味着很多企业将迎来巨大的商机，就连通常被认为没有什么创新的行业（如地毯业）也不例外。
创造就业。根据一些估测，生产制造和回收行业在欧洲和美国提供的就业人数已达百万 。循环产业模式对劳动力市场结构和活力的影响仍然有待探索。不过我们已经看到，如果条件适合，循环经济可以增加当地就业，尤其是那些入门级、低技能水平的工作，这有助于解决诸多发达国家所面临的严重问题。比如，Ricoh的循环制造工厂就雇用了300多人。
要进一步发挥这些潜能，群策群力、突出重点、着力发挥系统效应是关键所在。我们的调研表明，企业应从材料流入手，因为原材料代表着最普遍的产业资产。最终目标是连接起全球材料的闭环，实现量变到质变的转折，通过成熟市场，这一闭环大体量、高水准地将主要材料流引回到系统中。而纯新材料库存建成后，将迅速开启整个流程并为企业带来有力的创新激励。
这个流程如何运行呢？乌托邦式的PET 给了我们一个生动的类比。啤酒行业大量应用高分子材料作为酒瓶的基础材料，形成了一个包括酒瓶在内的PET回收循环市场。于是，众多啤酒公司也有了一个稳定的平台用于自身创新。材料创新（新的添加剂更难隔离、日后也更难去除）由此成功转向产品和工艺流程创新（比如运动饮料瓶的创新外形，可将热饮注入瓶中的新型工艺，可减少材料需求量的瓶壁更薄的水瓶等）。
制定其他材料的执行标准可以促成进一步的行动。在研究中，我们找出了四类材料，它们所处的循环发展阶段各不相同，在企业如何选准试点项目的切入点并迅速见效上具有现实意义（见图3）。
当然，推动多个利益相关方历来不易，可以采取的形式也不一而足，包括行业合作和财团等等。此外，非营利组织和政府机构的凝聚作用也至关重要 。无论取道何处，只要群策群力，企业就可以利用现有科技着手项目开发，建立可自我增强的良性循环机制。最终，各个层面的利益相关方都将从中获益： 客户、企业乃至整个社会。
长期以来，企业沿袭“获取、制造和处理”的方式，依赖廉价的资源维持增长和稳定，如今这样的时期已一去不返。时代在呼唤前瞻性的企业，它们遵从可再生设计的循环经济原则，抓住增长良机，奠定新产业时代的基石，为众多企业和经济发展造福。要占得先机就必须推行新的运作方式，一切的努力都不会白费。
我们将在Ellen MacArthur 基金会网站推出“迈向循环经济”系列专题报告，深入探讨推动这一转变的经济和商业缘由。
作者们感谢Tomas Nauclér、Jeremy Oppenheim、Ken Somers、Fraser Thompson及 Helga Vanthournout对本文做出的重大贡献。
Martin Stuchtey 是麦肯锡全球资深董事，常驻慕尼黑分公司；
Hanh Nguyen 是麦肯锡咨询顾问，常驻苏黎世分公司；
Markus Zils是麦肯锡前雇员。
