林国沣 方溪源
中国零售银行正在成为亚洲市场中的急先锋，然而，要抓住这个高成长性市场的机遇并非易事。
要点：
■在利率市场化的大势所趋和“跑马圈地”的惯性思维作用下，中国零售银行业的资金成本在过去三年中水涨船高。
■未来十年中，这一困局将持续困扰零售银行，导致客户资产收益率由从2012到2020年下降高达约80个基点。
■严峻的市场环境要求银行进行根本的转型，从交易银行/财富管理和消费信贷/中小企业信贷等高潜力业务中获得盈利。
■要成功完成转型，中国的零售银行必须处理好转型的八大核心要素，包括战略路径和愿景、业务体系和平台、组织架构和考核、团队能力、资源投入和企业文化。
■只有以客户为导向的、具备差异化竞争能力和卓越的组织执行力的新一代银行，才能成为中国零售银行业下个十年的赢家。
自从麦肯锡于2012年3月发布报告《中国零售银行业的新纪元》以来，我们与本土的零售银行从业者就这些趋势和话题进行了广泛交流。本文将阐述这些趋势在中国市场的发展动态，以及如何更好地把握这些趋势，解决银行所面临的关键问题。
资金成本高企困局
中国零售银行业最为显著的变化体现在资金成本的持续上升和揽储大战的不断升级。15家上市银行的2013年半年报显示，在央行基准存款利率稳中有降的情况下，银行的平均存款成本自2010年以来大幅上涨了超过70个基点，由2010年的1.38%上升到了2013年上半年的2.11%。同时，体现市场实际利率水平的中短期银行理财产品利率，由2010年的约2.5%上升到了2013年上半年的约4.3%。更有甚者，迫于季末时点储蓄的考核压力，各家银行可谓八仙过海，各显神通，6月末和12月末的隔夜储蓄的实际资金成本已经高达超过50个基点。
出现这样资金面紧张的市场格局，一方面说明利率市场化的变革是大势所趋，不可逆转，另一方面说明零售银行“跑马圈地”、一味扩大业务规模的惯性思维仍然在延续。
从国际主流市场的金融改革历程来看，利率市场化往往是一个循序渐进的、以十到二十年为周期的、较为漫长的过程。就改革步骤而言，通常以贷款利率的自由化先行，再逐步过渡到存款利率的全面放开。利率市场化带来的众多好处是显而易见的。一方面，通过更合理地对资本和风险进行市场定价，优化了投资结构和效率。另一方面，风险偏好的差异化使得更多的信贷流向以前得不到充分信贷服务的行业和企业，例如中小企业。市场化还意味着金融服务产品的范围持续扩大，使得企业和家庭拥有更为多样化的投资组合机会，并且更好地管理风险。对中国而言，目前已经达到了利率市场化的关键节点。随着贷款利率的全面放开，存款利率的市场化进度正在加快。以低风险的固定收益类银行理财产品为例，2013年上半年的总发行量已经达到了惊人的24.7万亿元，同比上升103%，而同期的全国个人储蓄存款增量仅为5.7万亿元，同比增幅14.3%。这类结构性存款产品的井喷式发展，正是管制下的传统存款结构逐步瓦解、存款利率逐步市场化的前兆。
过去5年中，尽管国内银行大多完成了零售专业化、条线化管理，并经历了旨在加强客户管理的零售销售化转型，但是由于存贷款利差仍然是立行之本和盈利之源，零售银行对储蓄的追求非但没有减弱，反而愈演愈烈。但是，一味的拉存款将银行和客户利益放到了对立面上，必定成效甚微，难以持续，并且损害客户关系。中国正面临着结构性的“去存款化”，由于通货膨胀高企且个人客户有更多投资选项，储蓄在个人资产中所占比重越来越小，已经由2005年的73%下降到2010年的60%，预计到2015年将进一步下降到55%。而越是高端的客户，越是少配置存款。2011年麦肯锡调研显示，大众客户的流动资产中有50%—60%为存款，流动资产超过50万元的富裕客户只有30%—40%为存款，而流动资产超过100万美元的高净值客户只会将资产的约25%配置于存款。当被问及在未来5年中更希望增加哪种资产的比重时，大部分客户将存款排在最后，远远落后于创新产品、不动产、海外投资、基础理财产品和股票投资等其他品种。因此，银行一味地拉存款扩张规模，无异于饮鸩止渴，以建立客户关系和长期业务能力为代价，换取短期的市场份额和盈利水平。
前方的市场机遇和挑战
由于资金成本高企的影响，加上利率市场化的大势所趋和风险成本的系统性上升，麦肯锡预计，未来10年整个银行业的盈利能力将受到很大的冲击。到2020年，中国银行业的平均客户资产回报率将受到显著压缩，由2012年的2.3%下降到1.7%。与之相对应，零售银行的整体利润率也会面临挑战。与2012年约2.5%的水平相比，平均客户资产回报率可能在2020年下降到1.7%（见图1）。
我们对于零售银行的盈利性预期比整体银行业更为乐观，是认为中国的零售银行将在未来10年中经历根本的战略转型，走上差异化发展的道路。国际经验告诉我们，零售银行突破高资金成本困局的路径主要有两条。一是做卓越的“交易银行”，打造优异的交易结算平台和客户体验，强化代理类产品的交叉销售，提升客户粘度拉动客户与银行建立主办银行关系，通过交易结算业务带来的资金沉淀，降低平均资金成本，通过代理产品产生的中间业务，弥补利差收益的萎缩。在互联网金融方兴未艾的今天，真正优秀的交易银行必须拥有体验优越、功能强大的电子银行渠道，并做到电子渠道和物理渠道的无缝衔接整合，以迎合对多渠道体验期望水涨船高的现代交易客户的需要。二是做卓越的“高收益信贷银行”，以优秀的零售信贷产品拉动和绑定客户，并在风险可控的情况下，不断优化贷款结构，提升贷款收益，弥补资金成本高涨带来的盈利压力。的确，这两个业务领域，即现金管理/财富管理和零售及中小企业贷款，将成为未来10年中国零售银行业收入的增长引擎（图2）。只有主动的捕捉这两大机会，做好客户的深耕和价值的挖掘，才能在日趋激烈的同业竞争中胜出。
总之，中国的零售银行必须加速战略转型的步伐，才能有效地应对资金成本高企带来的挑战。利率市场化和同业竞争白热化要求银行走上差异化、个性化的发展路径，或者以交易功能和产品销售为突破口，或者以高收益信贷组合为切入点，寻找新的利润增长点。要想沿着这两条路径走下去，银行就必须摒弃规模至上、拉存款至上的管理理念，向系统平台要效益，向科技创新要效益，向客户体验要效益，向业务结构要效益。
零售银行转型的八大要素
中国零售银行的转型路径不可谓不清晰，过去3—5年中也涌现出一些成功的先行者，但是，一旦谈到战略转型，我们听到零售银行家说的最多的两个词却是“困难”和“寂寞”。的确，中国的零售银行家是举步维艰的，因为在巨大的短期业务压力——尤其是存款指标压力下——做好战略转型，就犹如给高速奔驰的赛车换轮胎，对任何一个组织而言都是巨大的挑战。中国的零售银行家也是孤独的，因为在传统的公司业务主导的银行体系中，零售并无法得到其应有的认可和支持。因此，中国的零售银行业需要高瞻远瞩的战略规划，但更需要行之有效、可执行性高的具体举措，以及与其相配套的实实在在的资源投入和组织保障。
我们认为，零售银行的转型需要在战略、业务体系和组织执行力三个层面进行全方位的规划。具体而言，我们总结一个成功的转型需要具备“八大要素”（见图3）。
清晰的战略规划与组织共识
首先，大多数零售银行的战略同质化程度高，对目标客群、产品服务、渠道发展、定价模式等方面的取舍不甚明确。由于对规模的过分关注，很多银行在制定零售战略时，难以面对有限的业务资源和管理资源进行明确的、大刀阔斧的取舍，再加上组织内部方方面面的利益驱动，最终的方案难免大而全，流于形式。同时，大部分零售银行的战略缺乏细化的实施路径。虽然最终的战略目标已经明确，但是对如何组织一系列行之有效的具体举措，分阶段达到目标并没有清晰的认识，导致战略难以落地。
其次，在传统的银行组织体系中，全面的沟通零售战略并达成认识上的共识并非易事。常见的问题有三个。一是跨条线的沟通不足，导致零售战略完全成为零售条线的事情，而无法得到关键的中后台职能部门和资源管理部门的全面支持。二是分行间的差异性大，即使在分行行长和零售条线层面反复沟通推动零售战略，由于各分行领导团队的背景不同，对零售业务的理解迥异，难以达到完全的共识，最终的实施效果千差万别。三是对一线业务人员的触及不够，战略沟通大多局限在分行管理一层，大部分一线员工并不了解战略内涵，也不知道战略对他们的日常工作意味着什么。
处理好战略细化和沟通的问题没有捷径可言。以麦肯锡多年协助中国零售银行转型的经验来看，关键是做好两件事情。首先是做好“量化分解”，将宏观的战略目标逐层分解到业务线和分行层面，并将关键的过程指标和结果指标链接起来，并就这些指标制定具体的年化转型目标（见图4）。
以此为基础，零售银行管理层应该定期检视指标的推进情况，并面向全行上下进行全面的、分层次的沟通。其次是清晰界定一系列“举措组合”，将战略转型落脚于不超过10—15个具体的业务举措。这些举措应该既包括短期见效的速赢举措，用于在转型早期验证效果，树立信心。也包括重要而不紧急的前瞻性举措，能够在中长期为业务平台的全面升级打下基础。这两项工具应该成为零售银行转型的仪表盘和风向标，全面用于转型推进和全行上下的沟通。
业务平台与体系搭建
中国的零售银行已经开始注重前台业务能力建设和体系搭建。尤其是在理财产品开发和销售推动方面，各家银行都已经建立起相对完善的“销售机器”。相比之下，基于大数据和高阶分析的数据库精准营销能力，基于自主研究和机构观点的第三方产品引入和优选能力，基于最佳客户体验和作业流程的渠道服务能力，以及基于外部市场数据和区域客户偏好的网点选址和业态创新能力，是国内银行的普遍短板。国际零售银行业发展规律告诉我们，在这个新的发展阶段中，关键在于抓好“五个转变”：从管理“艺术”向管理“科学”转变；从基于分支行的高度属地化、个性化的经营模式向总行统领的高度标准化的经营模式转变；从基于主观经验判断的决策方式向基于强大数据分析能力的决策方式转变；从规模导向向价值导向转变；从前线销售能力主导的发展方式向总行端中台决策能力——包括市场营销、产品研发、数据分析、风险管理等等——主导的发展方式转变。
对比之下，调动中后台资源的能力差是中国零售银行的通病。运营、IT系统、计财、人事、资金等等条线和部门，都是支撑零售业务发展的中坚力量。特别需要注意的是，做零售一定要以搭系统平台为核心，强化IT和运营与业务条线的整合。在国际上，我们看到，整合在零售银行体系内的营运和IT平台，是欧洲零售银行业的大势所趋，也是其销售能力与赢利能力的源泉。例如：某欧洲领先零售银行高达16亿欧元的IT投资和上千人的IT团队完全由汇报给零售银行CEO的首席运营官负责，而首席运营官的主要考核指标就是零售银行总利润和成本收入比，充分实现了零售对中后台资源的强大调动能力，有效支持了零售的发展（见图5）。
在协助中国零售银行转型的过程中，我们观察到，一旦触及到核心作业流程和IT系统的改造，不但耗时漫长，而且容易出现跨部门协同不畅、缺乏统一的优化目标和衡量标准、缺乏主人翁意识等一系列问题。要从根本上解决这些问题，银行必须从管理体制上入手，作出突破性的改革。例如，有些银行将网点运营完全划归零售条线管理，完全从零售客户体验最优的角度，重新审视柜面和网点运营流程。有些银行在零售条线和IT部门中，均分别建立了专门负责撰写和对接转化零售银行IT系统需求的管理团队 ，将日新月异的业务需求不打折扣地转化成为IT语言。有些银行更进一步，要求总分行的零售分管领导同时管理运营和IT部门，保证对零售业务的资源保障和日常决策的时效性。我们相信，能够沿着零售与运营IT平台高度整合的这条道路坚持走下去的银行，将能够在未来的3—5年内产生差异化的竞争优势，引领零售银行业的发展。
执行为王：打造卓越的组织执行力
国内国际领先银行的经验告诉我们，零售和小企业银行业务的成败不在于多么出类拔萃的战略，而在于“体系建设”和“组织执行”。在这两个方面，哪家银行投入得早且做得扎实，哪家银行能够把握好执行细节，就有可能脱颖而出。所以，中国零售银行业的突围首先就是要“练好内功”。在组织执行力层面，我们认为有四大要素需要兼顾发展：组织架构与考核、团队能力、资源保障和企业文化。
组织结构上，加强零售条线化管理是大势所趋。我们建议零售条线化管理分两步完成。第一步，在中短期内，仍然以分行为自主决策的利润中心，但是加大零售条线的决策参与和影响力，例如：从考核上，仍然以支行盈利为核心，但大幅度提升零售指标完不成对其他指标的影响；人事上，零售副行长由零售条线任命考核，支行行长有否决权，支行零售团队由零售条线统一管理，包括目标设定、标准销售服务流程、日常管理、绩效考核和奖金费用发放；财权上，分支行费用必须保证零售业务的可视度；物权上，包括网点建设和自助设备：战略性投入，由零售牵头组成跨部门职能小组，加快流程；第二步，在3—5年的中长期内，在原有基础上，逐步实现零售事业部管理。
对分行经营单位的考核导向需要加强零售业务的影响力，并真正做到“去存款化”，保持与战略方向的一致性。一方面，加大零售考核指标在整体考核体系中的影响力，在以支行盈利为核心的前提下，提高零售考核指标对与其他指标的影响力，如不达标则将其他指标完成系数予以折扣。另一方面，优化零售考核指标的结构，加大零售客户数、财富客户数等分行不易通过非零售业务达成的指标占比，降低个人存款占比。“为了追求存款而存款”的做法具有较高的不稳定性，打乱银行正常的经营节奏，鼓励了只注重短期利益的短视行为，不利于银行的长远利益。第三，应加大考核结果应用力度，考核结果需对应分行可变费用、人力费用分配系数，使优秀与落后分行间拉开梯度，形成明显差距；分行长个人、分行零售副行长考核指标应与分行机构考核指标直接相关并考虑采用分行零售副行长末位淘汰制。最后，加强总行对分行战略导向的把关，可考虑在总零售费用中划拨一定比例留在总行，作为战略费用进行整体调度。
团队能力建设方面，人才引入专业化、国际化，人才培养体系化、梯队化是重要的转型方向。首先在总行一、二级部领导岗位上引进国际化人才（例如香港台湾等地成熟的零售银行中的高级管理人才），提升管理团队的业务水平和管理水平。其次要建立一支基于总行的专家团队，引进专业化人才。例如，从领先同业和外部机构招聘专职培训师团队，负责设计培训课程并授课。建立自主投资研究团队，包括首席投资官岗位的设置，负责宏观经济形势的研判以及机构观点的发布，以及负责具体市场分析和产品推荐的投资顾问队伍。从国际领先金融和消费品企业招募人员，组建数据分析和客户管理团队进行海量数据分析，进行客户分层、价值分析以及客户行为挖掘。打造具有创新能力的产品经理团队，在消费信贷和小企业贷款领域引进高质量人才。同时，零售银行需要打造自己的培训体系，覆盖总行及分支行一线，通过内部培养和外聘师资力量，建立完善的岗位培训计划和培训认证体系，系统性地提高整体零售条线业务人员素质。
加大系统、人力和渠道资源的投入。为了保障战略发展目标的实现，IT系统、业务团队人力资源和渠道建设方面的战略性投入必不可缺。例如，某国际领先的零售银行在5年内对IT和运营平台的投资高达16亿欧元（约130亿人民币）, 全职IT团队超过1200人，旨在打造整合高效的运营平台。而国内银行在零售IT系统上的投资普遍低于这个水平。从人员配置的角度看，股份制银行平均每个网点有1—2名专职的零售客户经理，而领先同业的人员配置高达3—4名。许多分支行对于零售人员配置的重视程度仍然不足，频频出现人员不到位、一人多岗的现象。从网点渠道来看，投入的重点在于优化结构，充分体现以客户为中心、销售化的指导思想，而非一味建设“大而全”的综合性网点。国际先进零售银行的网点多围绕客户需求，分为全功能网点、标准网点、咨询网点、方便网点、微型网点、临时网点等类型。在网点的部局上，根据市场状况、客户分布、客户需求，灵活采取中心网点+卫星网点的部局模式。通过分层次的网点建设，满足市场营销、服务客户的需求，也大大节省了网点的建设成本。同时优化选址，建立一套基于“数据”的网点规划和选址的决策体系，实现科学化选址，提高网点效率。
面对互联网金融时代的来临，中国的零售银行也必须前瞻性地对基于强大技术平台的网络银行体系进行投资。纵观欧美领先的网络银行，它们以少量网点或零网点的模式，获得了爆发性的增长，成为后起之秀。其共同特点在于：产品新颖简单，交易成本低廉，客户体验优异，自主科技研发能力极强，且具备类似移动互联网企业的高度灵动和创新的企业文化。其中，自主技术研发能力是其最主要的制胜因素，也是大量资源投入的领域。中国的零售银行必须尽早投入网络技术团队和平台，才能在18—24个月的投产周期中收到预期的效果。
重塑企业文化，树立业绩导向和创新氛围。大部分传统国内银行的企业文化是一把手文化，一把手说了算，决策过程较为主观，缺乏科学严谨的分析论证。各级看上级领导意愿行事，缺乏自主意识和创新精神。然而各级团队领导不能起到模范带头的榜样作用，难以将转型的决心和意愿传达到基层员工。建议零售条线的领导以身作则，简化审批流程，设立硬指标，如同一个文件不超过3个领导签字等。同时鼓励创新，通过如“金点子大赛“等活动，激励员工踊跃创新，获得优胜的金点子要坚决执行，不能流于形式。另一方面，很多银行尚未形成贯穿总分支行的业绩文化，各级领导仍然从产出的角度来看待是否成功，而没有将利润和效率，即创造价值看成是企业成功的标准。零售银行需逐步建立完善的KPI（关键业绩指标）体系，将指标具体到人到岗位，并且因岗定人而非因人定岗。
面临着利率市场化的浪潮和同业竞争的加剧，中国零售银行业正处在深化变革的关键节点。中国零售银行业的转型是一次长期的、全面的、根本性的变革，需要总分行高度联动和协同，建立必胜的决心、信心和恒心。麦肯锡多年协助推动金融机构转型的经验告诉我们，必须缜密规划，通盘考虑，配备足够的管理和业务资源，并撬动多种组织转型的抓手，才能保证实施的进度和质量。我们相信，只有以客户为导向的、具备差异化竞争能力和卓越的组织执行力的新一代银行，才能成为中国零售银行业下个十年的赢家。
本文摘自两位作者最新出版的著作《中国零售银行业的创新机遇：应对新机遇 捕捉新洞见》。
林国沣是麦肯锡全球董事，亚洲零售银行咨询业务负责人；
方溪源是麦肯锡全球副董事，中国大陆零售银行咨询业务负责人。
