Norman Roth相信“相信”的力量。
他相信人要保持谦卑。他酷爱马拉松，6年来已绕苏州金鸡湖跑了1000圈左右，只因为比赛中总有人跑得更快；他秉持一种信念，“宽以待人，严以待事”。
他相信企业要挑战现状。当他认为企业需要创造“问题文化”，企业永远会遇到问题，而一流和普通企业之间的区别在于如何解决问题。
他相信持续精进的力量。他坚持做走动管理（Gemba Walk），走到一线与员工交流，了解情况，不断提升解决问题的能力。
他对中国和数字化充满信心。他认为，中国不仅是一个领先的市场，更是技术革新的前沿阵地；而数字化是卓越运营的重要推动力，也是推动精益发展的动力。
承诺是扎根的承诺。来自德国的博世于1909年扎根中国，目前在华已有三座灯塔工厂，分别位于苏州、无锡和长沙。在AI赋能下，三座工厂的生产力都实现了飞跃，生产成本也在不断降低。
追求是深耕的追求。他坚定不移的信心与博世集团对中国市场和先进工业制造的承诺与追求不谋而合。博世集团持续看好中国市场，将中国视为全球最大市场之一及创新和研发基地。在过去的一年中，博世高层多次强调，博世将继续扎根中国，加大在华投资，增强本土制造和研发能力，拓展本土合作，以更高效地服务中国客户和市场。
在本期“灯塔企业高层访谈实录”中，麦肯锡全球董事合伙人侯文皓与Norman一道，围绕金鸡湖畔酣畅共跑，并在博世苏州灯塔工厂围绕中国市场、数字化精益、生成式AI、员工赋能等话题，进行了深入探讨。
有些事业值得用一辈子去追求。对他们而言，制造便是那份一生一“事”，而他们的言语之间，也无不展现坚定的力量。
以下为编辑后的访谈实录。
中国是技术变革的领跑者
“我们为什么要分裂世界？这违背了自然规律”
侯文皓：麦肯锡中国区总裁倪以理曾说过，“下一个中国，在中国。”中国仍是博世最大的市场。您怎么看待中国市场？接下来3~5年制胜中国市场的战略是什么？
Norman Roth：先说一组数据，全球每年汽车产量约为8500万~8700万辆，而其中有3000万辆都产自中国。对博世而言，中国区贡献了博世全球销售额的约20%，近年已成为博世全球除德国之外最大的市场。其重要性可见一斑。
我们在中国拥有深厚的历史根基。1909年，自博世首次踏上中国这片热土起，我们在中国市场的发展历程已跨越了115个春秋。我们期望在中国市场躬身入局，大展宏图。中国不仅是一个领先的市场，更是技术革新的前沿阵地。以动力总成的电气化为例，中国无疑是这一变革的领跑者，我们热切期望融入这片市场。
博世集团董事会主席史蒂凡•哈通先生最近在采访中表示，我们将持续加大对中国的投资，增强本土制造和研发能力。通过强化在中国的产品开发力度，我们希望能够提供真正符合本土市场和消费者需求的解决方案。
另外说到“脱钩”的问题。可能受到地缘政治因素的推动，这个词屡见报端。而博世的立场也很明确，正如我们董事会主席哈通先生近期的发声：原则上，脱钩是不明智的想法。我们为什么要分裂世界？这违背了自然规律。而博世致力于与各方合作，旨在为各地市场的具体需求，提供定制化的服务和产品。
博世内部已经形成了一个广泛的共识：我们期望在中国加强平台开发能力，以实现最高本土化水平。其次，我们将继续在各个层面与本地合作伙伴深化合作。在中国，我们已经建立了一些非常成功的合资企业，我们将继续探索更多的合作机会。
侯文皓：在中国，运营的节奏可能是按天计，甚至按小时计。博世如何提高运营的速度？
Norman Roth：首先，当客户提出需求时，如果你需要完全从零开始设计研发，速度肯定快不了。所以我们采用了标准化开发流程，我们称之为“模块”，涉及产品设计、组件以及零部件。此外，我们还对现有生产设备和工艺进行标准化，尽可能重复使用生产设备或避免不断开发新的工艺。比如，利用现有的焊接工艺。所以，这种“模块”是提速的良方。
另一点是如何更好地利用时间。与世界其他地方相比，中国同事和本地行业在时间的利用上表现地更为高效。有关这种模式从长远来看是否可持续，大家可能会各执己见，但在当前VUCA时代，速度有助于企业争取更多商机。
侯文皓：电气化和去碳化正在塑造未来的出行市场。能否跟我们分享一下博世的战略？尤其是数字化和工业4.0所扮演的角色。
Norman Roth：早在2018年，博世就明确了六个目标愿景维度，并采取了一种全面的方法来推进可持续发展。我们关注的议题包括气候行动、循环经济以及人权等。我们采取了一种全方位的可持续发展策略，即“从摇篮到坟墓”（cradle-to-grave）的方法。一些汽车制造商，尤其是那些精益制造商，都认为这是一种360°的全方位方法。
博世自2020年便开始致力于实现范围1和范围2*的净零排放。首先大力提升能效，利用大数据和AI对生产流程进行优化。你现在所在的苏州公司的建筑屋顶或入口，就能看到大量的太阳能电池板，以及遮阳装置。此外，博世还安装地热能系统等节能装置。
博世也在积极采购绿电。绿电的使用也能助力我们实现可持续发展目标。我们还在采取措施抵消剩余的二氧化碳排放。依托AI技术，我们分析了所有机械设备的使用模式和效率。基于这些数据，我们可以智能地控制设备的开关；而基于能源管理系统的预测能力，我们能够预测未来的能源需求，并据此进行能源采购的合同谈判。这大幅提高了我们的能源使用效率。
这个案例充分展示了工业4.0和AI技术在能耗优化方面的贡献。我们还设定了长远的目标：到2030年，在整个价值链的上下游（范围3）减少15%的碳排放（以2018年为基准年）。
注： *范围1、2、3依据《温室气体核算体系：企业核算与报告标准》界定
一枚硬币的两面
“精益是基础，且在未来几十年里仍将是基础”
侯文皓: 博世在精益制造方面颇有建树，也是工业4.0的先锋军。您认为精益和工业4.0之间是什么关系？如何合理利用这两者，推动业务持续增长？
Norman Roth：对我们而言，精益和工业4.0就好比一枚硬币的两面，而其核心在于构建透明度。要看到问题、解决问题、预测问题，并针对问题做好预案。比如在预测性维护中，全面生产维护（Total Productive Maintenance，简称TPM）便是一个很好的体系。
比如在焊接工艺中，电极的使用不可或缺。然而，这些电极在使用过程中会逐渐磨损。借助过往的历史数据，我们能够训练算法，使之具备智能的预测能力，从而精确判断电极的磨损时机。这实则也展现了AI在提升生产效率、优化设备整体效能以及改善重点KPI方面的巨大潜力与贡献。
侯文皓：就像精益思维，是在用更少的投入撬动更多的产出（doing more with less）。
Norman Roth：我坚信，精益是基础，且在未来几十年里仍将是基础，它是从价值流中消除浪费的最佳武器。
侯文皓：您有着一段从学界到业界的独特转型经历。纵观最近工业4.0的变化，您认为我们该如何应对这些纷繁复杂的环境和挑战？
Norman Roth：我一直秉持“宽以待人，严以待事”的理念。谦逊、朴素、礼貌的领导风格，加上能够激发员工工作激情的环境，可以让员工发挥出自己的最佳表现。另外，深入事实，严控流程，并勇于挑战流程，将有助于深入理解情况并制定合适的应对措施。
另一点与“丰田生产方式”创始人大野耐一的理念不谋而合，他对浪费“零容忍”。在企业的价值流中，时常存在严重的浪费，即便是现在，仍有高达90%的非增值环节，因此我们需要积极投身其中，尽可能地消除浪费。这也印证了那句话：“管理层只有深入了解细节，才能提供真正有价值的建议。”我们必须对相关领域有深刻的理解，掌握技术、熟悉流程、了解生产设备。这些知识将帮助我们精准识别浪费所在。
侯文皓：您有没有尝试过其他方法来深入了解情况？能否分享一些您的最佳实践？
Norman Roth：有两个方法我经常用。一是反复追问“为什么”。通过连续五次甚至更多次地问“为什么”，我能深入挖掘问题的核心，并理解其根本原因。我相信，只有真正理解问题的根因，我们才能制定出可持续的正确对策，防止失败再次发生。二是观察车间。有时我会像岩石一样，在车间站立不动，仔细观察周围的一切。在一家优秀的精益工厂里，流程应当是稳定的。
我还有一个有效的工具可以分享给大家，即“黄金四问”。一问工作标准。让车间工人展示工作流程和作业图；二问标准偏离。警示在哪里？有没有一套机制能在偏离标准时进行提醒？三问偏离标准后的恢复情况，以及纠正措施的部署情况；四问标准的改善情况，员工有没有持续提升其工作标准。
侯文皓：这是典型的PDCA闭环。很多人都知道PDCA，但您的“黄金四问”在推动PDCA的落地上具有独特价值。
Norman Roth：还有一点是鼓励团队始终挑战现状。一位精益创始人曾言，永远不要满足于现状，要始终挑战现状，始终寻找问题，不断精进。交通灯有黄灯、绿灯、红灯，而车间应经常能“亮黄灯”，这样你才会时刻保持警惕，并有意识地去反思下一步该做什么。
生成式AI为车间一键赋能
“如果你对这些新技术不碰、不学，将在未来错失很多机会”
侯文皓：本次探访博世苏州灯塔工厂，也想请您分享一些最佳实践。与四年前相比，博世的工厂发生了哪些变化？
Norman Roth：博世长沙、无锡和苏州工厂皆有十分优秀的用例。苏州工厂在工业4.0应用及渗透率上较为突出。不仅用例数量较多，而且实现了技术的深度应用。
比如我们在SMT（表面贴装技术）工作区部署了最为前沿的技术。我们依托结合了先进卷积神经网络的光学检测技术来观察印刷电路板，并识别潜在的产品失效点。该技术应用已在业界广为人知。如今，苏州工厂已经实现了100%的覆盖率。这项名为“AI@AOI”，即集成了AI的自动光学检测技术的项目，已将我们目检的生产效率大幅提升。
苏州工厂另一个引以为傲的案例，便是同步工程的发展。您可能听说过知识图谱和实体模型。我们在苏州工厂建立了非常完整的数字模型。有了知识图谱，我们便能为整条生产线建模，并通过运用大量仿真模型来支持工厂发展、提高产量、改进生产线，并运用虚拟调试来进行故障排除，进而以更快的速度提高产量。
侯文皓：你们最近有没有部署生成式AI？
Norman Roth：我们身处的车间广泛部署了生成式AI。举例而言，车间现场需要操作指南、质控矩阵、控制规划及质量报告表。我们在车间使用了大量的生成式AI模型，它们会基于历史数据生成相应的文件。我们能够在此为欧洲、印度、泰国、墨西哥等地的工厂提供支持。得益于生成式AI模型，现在只需单击鼠标，便能将我们中文的操作指南和质控文档，轻松翻译成五种语言。
侯文皓：您能否再跟我们详细说一说，博世是如何为员工赋能的？
Norman Roth：世界正在朝着数字化与AI的新世界发展。我们要积极拥抱新时代，掌握一些基本知识。如果你对这些新技术不碰、不学，将在未来错失很多机会。因此，博世汽车电子中国区建立了一个人才学院，在过去的几年中我们培养了100多名数字化人才。
我们应该创造一个让员工真正受到赋能的环境。这也是一种精益思维：“把指挥权交给一线”。这种赋能也将转化为速度和动力，给员工的自主权是一种有效的激励。
最后就是创造一种“问题文化”（Problem Welcome Culture）。企业永远会遇到问题，而一流和普通企业之间的区别在于他们如何对待问题。所以企业应该欢迎问题，没有问题才是最大的问题。
一生一“事”的马拉松
“保持谦卑，因为比赛中总有比你跑得更快的人”
侯文皓：据说您在过去6年中绕着金鸡湖跑了1000多圈。我听说绕金鸡湖跑一圈大概是13.14公里。在中文里，1314谐音一生一“事”，意味着一生恪守一个承诺。您一生的承诺是什么？又是什么样的动力支撑着您坚守这份承诺？
Norman Roth：我很喜欢跑马拉松，也确实绕金鸡湖跑了1000圈上下了。马拉松是一项直接且纯粹的运动。穿鞋，迈步，出发。它还带点竞技性质，因此也是一次挑战自我的绝佳机会。马拉松还会让你保持谦卑，因为比赛中总有比你跑得更快的人。
侯文皓：拥抱数字化转型，迈向一个更加美好的未来。在这方面，能否请您送几句寄语给大家？
Norman Roth：我坚信数字化将引领精益制造的新浪潮，并极大地助力我们提升生产效率；我们还需要持续深化精益理念，因为它是我们消除浪费、优化流程的强有力工具。总体而言，我们可将精益与数字化相结合，用数字化推动精益转型。
侯文皓：让我们为了这一目标努力奔跑，携手启程。
受访嘉宾
Norman Roth，博世智能出行集团中国区董事会高级执行副总裁，汽车电子事业部中国区总裁
采访人：
侯文皓，麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司
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（以上采访及视频内容仅代表受访嘉宾观点。）
