麦肯锡全球保险业报告：亚洲寿险行业亟需战略重构

亚洲保险业正处于十字路口。一方面，该行业面临增长放缓、盈利能力参差不齐和市场碎片化挑战。另一方面，亚洲保险业创新层出不穷，特别是为了应对气候变化和网络威胁等新型风险以及人口快速城市化而进行的创新，市场机遇依然巨大。

一直以来，亚洲寿险行业是全球保险业发展的关键驱动力，然而近期亚洲寿险市场的变化表明，要积极应对挑战，实现长足发展，该行业需要战略重构。未来，我们将通过寿险及财险两篇报告，深入探讨亚洲保险行业的现状和未来战略发展方向。本文为寿险篇。

亚洲寿险行业步入拐点

过去五年，亚洲寿险行业增长明显放缓。“亚洲增长”的估值溢价已收窄，亚洲成熟市场与新兴市场在发展路径上的差异越来越大，费用状况恶化，渠道产能下降。全球经济力量相互作用、地缘政治形势变化及消费者行为改变，迫使许多亚洲保险公司不得不重新调整战略，以在日益复杂的市场格局中满足不断变化的客户需求。

与此同时，市场机会仍然充裕。长久以来，亚洲寿险行业一直是全球保险行业增长引擎之一。在高速城市化和技术进步的推动下，亚洲经济飞速发展；在此过程中，人们对金融安全和保障的需求越来越强烈。亚洲不断壮大的中产阶级将寿险视为保障家庭未来财富安全的重要工具。而在人口老龄化和收入增加的大背景下，健康和养老产业也迎来发展。寿险公司若想充分抓住这些机遇，则需主动出击，提出较为全面的解决方案。

本报告分析了亚洲寿险行业最新数据，以审视市场现状。与此同时，全面剖析了成熟及新兴市场，提出保险公司为实现可持续价值创造的必要举措：

成熟市场：制定价值创造战略，聚焦效率提高和提升现有账户收益及投资回报。
新兴市场：释放分销渠道活力，聚焦代理人渠道重塑和银保渠道扩张。
延伸市场：重新定位，在保障保险公司财务可行性的前提下，满足健康与养老等更广泛的客户需求。

（头像+引用）麦肯锡全球董事合伙人、中国区保险咨询业务负责人吴晓薇：

“不同市场参与者在亚洲市场的起点不同、愿景各异，因此在执行以上各项战略举措时，也会有所取舍、各有侧重。然而，由于环境在变，按兵不动绝非上策。通过审视造成行业近期增长放缓的原因、探索宏观经济格局不确定性可能带来的后果、深究形成身故保障缺口的潜在原因，保险公司及市场参与者能理智决策，通过战略重构定义亚洲寿险市场的未来。”

亚洲人寿保险行业现状

整体增速下降：2012年至2022年间，亚洲寿险保费整体以每年4.0%的速度增加，远超年增长速率为2.8%的美洲以及1.9%的欧洲、中东和非洲地区（见图1）。到2017年，亚洲寿险市场的总保费超越了美洲以及欧中非地区，且2022年依然保持领先优势。但将2017年至2022年间亚洲地区的增长情况与前五年比较，不难发现，亚洲寿险市场保费增长显著放缓。

新兴市场增长势头相对强劲：在亚洲寿险行业中，新兴市场增长机会较多，而成熟市场发展则仍处于相对停滞状态。2012年至2022年间，成熟市场合计保费年增长率为2%；相比之下，新兴经济体的合计保费年增长率高达160%。成熟市场与新兴市场间出现如此巨大差距的主要原因在于，日本等成熟市场呈负增长趋势，例如在2017至2022年间，日本保费下降约3%。

估值下降：整体而言，亚洲寿险公司的估值在2012年至2022年间呈下降趋势；这与全球保险公司趋同（见图2）。导致这一现象的主要原因在于日本和中国台湾地区等市场增长放缓、人口减少。另外，中国经济增长减速同样对保险公司估值产生了负面影响。

运营成本上升：除新加坡之外，亚洲绝大多数成熟市场，在2016年至2021年间均遇行政管理成本上涨。而运营和IT相关成本的上升是导致行政管理成本增加的主要原因（见图3）。

本土、区域性和全球保险公司共存：过去五年，大型跨国公司在亚洲保持了稳定增长，并在各市场不断夺取小型跨国公司和本土保险公司的市场份额。从2016年到2021年，在本研究涉及的市场中，除韩国与新加坡以外，前十大亚洲跨国险企的市场份额在其余所有市场均有所增加（见图4）。面对多样的市场，不同类型企业需要瞄准不同的战略重点：大型保险公司继续提升市场份额的门槛将会升高；中小型保险公司则需制定明确的差异化战略，找到足以保持竞争力的细分市场。

战略重构，驱动发展

寿险公司提供的安全和安心在保障个人及其家庭财务健康上发挥着重要作用。然而在亚洲，身故、健康和退休养老方面的保障缺口高达数万亿。保险公司的业务规模和复杂性要求它们需针对不同成熟市场和新兴市场规划出明确的优先事项和更具针对性的战略安排（见图5）；同时，保险公司还需仔细考虑能带来相关机遇的两大延伸市场，即大健康和大养老。

成熟市场：制定价值创造战略

在人口老龄化、监管与政策变更、竞争加剧等因素作用下，亚太地区成熟市场的增长前景不明朗。根据麦肯锡全球保险池数据库数据估计，大多数市场2021年2025年期间的保费预期增幅在2%到4%之间，增速显著低于前十年。有鉴于此，保险公司有必要将其价值创造重点从新业务转移到现有账户（In-force books）。而为实现这一点，保险公司需要明确现有账户的价值潜力以及可用来挖掘增长和价值创造潜力的抓手。

提高效率：在运营成本上升和增长乏力的情况下，亚洲成熟市场的寿险公司可以从运营系统入手，通过优化成本提升现有业务价值。麦肯锡保险360°成本对标数据显示，升级维护成本高且过时的IT系统，可使IT和运营成本降低40%到50%。如今外部供应商已具备一定规模，既可让保险公司保留主要客户关系，又能实现对IT系统和保单管理的外包服务。保险公司需明确外部供应商能在哪些领域，在不影响、甚至可提升客户满意度的情况下，带来成本优势。目前，能提供对标和遴选功能的供应商管理系统已变得必不可少。伴随外包而来的是流程变革。保险公司应理顺流程、把供应商整合进来，充分利用技术进步优势。同时，保险公司应深入分析整个流程，以寻找进一步简化和现代化（如精益劳动力、精益流程或自动化等）流程的契机。
提高现有账户收益及投资回报：由于利率上升、通货膨胀和资本管理制度变化，亚洲寿险公司正面临一个陌生的投资环境。亚洲成熟市场的寿险公司可通过三大抓手提高收益，分别是提升资本和资产负债表实力、升级另类资产投资战略以及利用人工智能加强投资管理能力。
- 提升资本和资产负债表实力：保险公司可以利用全球利率上行的机会获取优质债券，夯实资产负债表。那些在固定收益投资组合中没有重大账面损失的保险公司可通过购买新的优质债券来改善久期和资负管理状况。宏观环境不确定性以及亚洲市场普遍开始采用的基于风险的资本管理制度，会导致资产负债的错配，从而占用更多资本。通过投资优质债券，保险公司可释放资本，更多投入股票或另类资产等较高风险资产，或用于业务再投资。
- 升级另类资产投资战略：尽管优质固收资产又成为市场宠儿，但有效的另类资产仍是对抗高通胀的关键。然而，如今另类资产在保险公司管理资产中占比通常不足10%，是养老基金平均配置比例的一半。增加另类资产也可使保险公司的投资组合更为高效，不过配比需与其自身风险偏好一致，以避免产生不必要的风险敞口。
- 利用人工智能加强投资管理能力：人工智能可助力保险公司加速研究、改进决策，从而提高整体收益。例如，某全球主动投资基金管理公司利用人工智能辅助决策，特别是用人工智能鉴别出受强烈行为偏差影响的次优交易，这样做帮助该公司将投资的阿尔法收益提高了300个基点；还有一家活跃于保险行业的全球资产管理公司使用自然语言处理技术，从卖方研究报告和电话财报会议记录中生成情绪评分等投资信号。

新兴市场：释放分销渠道活力

亚洲的寿险分销渠道在很大程度上由专属代理人和银保主导。这两个渠道共占亚洲寿险总保费的80%。

重塑代理人渠道：专属代理人（后面简称“代理人”）是亚洲新兴市场最大的销售渠道。2016年到2021年间，在亚洲最大的12个市场中[1]，代理人数量每年增长1%，在2021年达到1,110万人。在亚洲，相对新兴的保险市场，往往拥有庞大的代理人队伍。但代理人渠道面临着人员流失和产能停滞等方面的严峻挑战。

据监管披露的信息，2016年至2021年间，代理人的平均产能（代理人渠道保费/代理人数量）增幅较小，年化平均增长率仅0.7%（见图6）。只有绩效排名前10%到20%的代理人在全职从事保险代理工作；这些代理人往往服务于相对较为复杂的细分市场，比如大众富裕阶层。这类细分市场对使用数字化工具的熟练程度及各类销售支持都有较高要求；其他代理人则在兼职工作。有鉴于此，为保持整个代理人队伍产能，保险公司面临巨大压力来改善整体销售支持体系、管理半径、培训和辅导。

亚洲代理人渠道将迎来显著转变。为做好准备，保险公司可先明确其目标客群，并围绕服务该客群，采取最佳的渠道组织方式。图7概述了四种未来亚洲寿险分销模式的发展方向。每种运营模式，无论是单独采用还是组合推出，其成功都离不开强大的数字和IT能力，包括支持数据收集、存储、和分析的团队与架构。

（头像+引用）麦肯锡全球副董事合伙人、中国区保险咨询业务核心成员邵奇：

“代理人渠道未来格局将与目前有很大不同。对于许多险企来讲，所有模式齐头并进既不切实际，也颇具挑战，因此需要从战略角度出发，评估自身禀赋、资源、人才和能力，以此为基础选择并探索与自身战略发展方向一致的渠道赋能模式，这一点至关重要。”

扩展银保渠道：在银保营销领域，亚洲处于领先地位，其银保渠道保费约占全球银保保费的48%。但大多数保险公司和银行在银保领域尚未如此成功。这从数据中即可看出：银保业务一直呈现下降趋势（见图8）。在过去十年中，银保业务按保费衡量在新兴亚洲市场各销售渠道中的占比下降了10个百分点，在整个亚洲地区则下降了6个百分点。

延伸市场：深挖客户关系价值

亚洲寿险公司需要做出一系列重大决策，向核心业务以外的领域扩张。这一点在增长潜力巨大的新兴市场尤为重要。我们认为，有两个领域尤其符合寿险公司的核心业务方向，具有光明的发展前景：大健康和大养老。

建立价值驱动且可持续的大健康业务：从2011年到2021年，健康险在新兴市场的保费份额增至最初的3倍。造成这一增长的原因很多，包括医疗成本上升、自付费用高、商保渗透率低、公共医疗资源紧张和疫情等。过去十年，新兴市场中寿险公司的健康险保费份额增至期初的三倍，非寿险公司则增至四倍，而这一趋势还有望继续下去。

健康险行业将进一步扩大，有意参与其中的保险公司目前正在认真考虑选择何种运营模式。若论及改善健康险业务运营模式，保险公司面前有两种选择。

第一种选择是将健康险纳入其现有的人寿或非人寿产品组合。这一做法的优势在于，保险公司的健康险业务能够利用更广泛的组织协同效应。不过，由于健康险规模相对较小，因此有可能得不到应有的重视。
另一种选择是将健康险作为业务实体独立设立。这样，健康险业务就可以得到专门的管理层重视与指导，有助于实现最佳增长。但在这种模式下，要找到协同发展的契机将面临更多挑战。

当然，采用哪种做法还取决于保险公司的现有规模。保险公司应更全面评估各种成功因素，根据公司规模制定与之相适应的策略；规模不同，适合保险公司的制胜策略也各异。

对于许多大型保险公司来说，健康险一直是其更主要的人寿或非人寿保险业务之外的一个附加。因此，这些公司并不会将全部注意力放在健康险上。为了成为健康险领域的领军者，大型保险公司需要补齐短板，培养出可与其人寿或非人寿保险产品所需能力相媲美的健康险能力，包括卓越的承保和理赔管理。大型保险公司可以利用其丰厚的资源和雄厚的财务基础，积极致力于构建、合作或加固大健康生态系统。
而中小型保险公司则可通过聚焦专业细分市场（如生育保险或口腔保健计划）、或针对特定人群（如老年人或高净值人群），找到差异化途径。这一策略有助于中小型险企有效打造适应市场需求的独特产品，为各种细分市场，包括许多当前覆盖不足的市场。通过个性化关注（personalized attention）、更快速的理赔以及迅速响应的客户支持服务，中小型险企有机会在这些领域与那些客户规模庞大、无暇一一为客户提供个性化服务的大型保险公司一争高下。

参与并构建养老生态系统：亚洲人口老龄化进程正在加快。预计到2030年，60岁以上人口数量将超过8亿。但即使在极其成熟的市场，养老金覆盖率和替代率也存在明显缺口。在许多市场，老年人口持续增长，公共养老系统预计将因此承担更大的压力。在发达国家市场上，退休产品供应商已抓住机遇在各自领域内确立了自身的主导地位。
- 在成熟市场，退休人员的需求需要通过一系列解决方案方能满足。就此，人寿保险公司有独特优势，能制定全面战略。面对退休人员的多样化需求，包括财富管理、收入安全以及对保障、健康和生活方式的种种考虑，保险公司已经可以提供一系列产品予以满足，涉及财富积累、收入稳定和健康等其他保障产品。
- 新兴市场人口结构较为年轻，保险公司正在推出更多财富积累与管理的产品，如目标日期基金和另类投资基金等。相反，在人口结构更为老龄化的市场，保险公司则正聚焦于制定领取（decumulation）解决方案，包括个人养老金、反向抵押贷款、遗产规划以及长期护理保障和临终支持等相关产品。

为有效触达退休客户，保险公司需要提高分销能力，比如可考虑从员工福利出发。有意为团体提供解决方案的保险公司应首先与保险经纪和规模较大的雇主建立关系；同时还要有强大的分销能力：专业的销售队伍、庞大的分销网络、灵活的产品定制能力、技术的无缝整合能力以及全面的支持服务。

同时组建一支“退休专员”团队，打造一整套退休服务，这支团队可设在现有机构内部，亦可与现有机构并行存在。保险公司可精心挑选代理人，为他们提供专业的退休服务培训和技能拓展，使其成为退休专家，能在一线协助营销团队开展工作。保险公司还可建立集中式退休服务能力培训中心，制作培训材料，为退休专家提供最新的市场洞察和知识，借此加强对一线的支持。

当然，正如确定健康险营销模式时需要考虑自身规模等因素一样，保险公司针对退休服务制定的战略方针也会因公司规模不同而各异。

结语

尽管亚洲人寿保险近年来增长放缓，但市场格局正经历重大转变，这为保险公司提供了许多调整、创新和超越的机会。随着该地区经济增长、人口结构变化和消费者偏好演变，保险公司应保持敏锐和主动，及时有效地满足不同客群的多样化需求。

从不断变化的监管要求到激烈的市场竞争，保险公司面对着各种挑战；但同时，市场潜力也十分巨大，保险公司若能充分挖掘被忽视的细分市场、创造出创新性产品、建立能够提升价值主张的战略合作伙伴关系，则足以应对上述挑战。通过了解各市场的独特动态，以远见和决心把握机遇，寿险公司将引领亚洲保险行业未来。

总编

吴晓薇是麦肯锡全球董事合伙人,中国区保险咨询业务负责人，常驻北京分公司；

Bernhard Kotanko是麦肯锡全球资深董事合伙人, 亚洲区保险咨询业务负责人，常驻新加坡分公司。

作者介绍

邵奇是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；

晏超是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；

刘明华是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；

王逸敏是麦肯锡能力与洞见专员，常驻上海分公司。