作者：吴永现、田运莹、张纪龙、徐一宁、沈顾韬
必胜之战：医疗科技企业出海的决心与潜力兼备
中国医疗科技企业正在面临日益复杂的市场考验。在众多解题思路中，“出海”不再是选答或加分题，而是一道必答题。去年，在营收排名前50的本土医疗科技上市公司中，已有47家将海外市场作为战略方向之一，展现出前所未有的出海决心。
站在出海的新起点上，中国医疗科技企业任重道远。相较于海外占比超过80%的市场潜力，中国医疗科技企业海外市场营收贡献率普遍不足20%，而出海的品类也仍以附加价值相对较低的品类为主。在2023年上半年总营收排名领先的头部20家本土医疗科技上市公司中，以低值耗材和体外诊断产品（IVD）为主的企业，海外业务收入贡献中位值分别为65%和44%；而以高值耗材和设备类产品为主的企业，海外业务收入贡献中位值仅为14%。
站在出海的新起点上，中国医疗科技企业有待突破。更多的企业领导者开始思考中国医疗科技行业在全球市场中的价值定位。在近期麦肯锡对十余位企业领导者的调查问卷结果中，成本优势是本土医疗科技行业的当前优势，也是未来的首要价值定位，而“深耕新兴市场”及
“领导细分赛道”虽与业内领先企业水平仍有差距，但企业领导者们纷纷期待这两点未来成为本土医疗科技企业出海的突破口。
力不从心：中国医疗科技企业出海的四大常见痛点
尽管全球化发展已是许多中国医疗科技企业的首要战略之一，但相较于海外市场空间，海外业务的收入潜力尚未被充分释放。很多中国医疗科技企业已扬帆出海多年，但围绕市场选择、产品布局、进入模式等关键战略决策，仍在“雾里看花”的摸索期。我们发现，医疗科技企业出海常面临四大痛点：
- 市场：散弹失焦，机会主义
在具备十年以上出海经验的头部中国医疗科技企业中，平均进入的国家数达130余个，但每个国家的业务贡献都相对有限，平均年收入贡献大多不足200万~300万美元。“散弹枪”式的海外市场布局是很多中国企业的现状。在失焦的市场布局下，资源难以集约利用，企业在任一市场实现突破式发展、抢占头部份额的难度均大幅增加。
究其原因，一是“只见树木，不见森林”，以机会主义思路追逐短期的市场、渠道或政策红利，欠缺长远的市场聚焦及节奏规划，多数以外贸形式被动发展；二是“雾里看花，裹足不前”，由于对各海外市场的潜力不清楚、不确信，导致管理者不愿投入资源，欠缺中长期发展的战略定力，最终无法实现海外市场的全量潜力。
- 产品：优势未现，品牌未立
要成功在海外市场建立品牌形象，既需要“拳头产品”，又需要“组合拳”。对本土医疗科技企业而言，需要基于自身的核心竞争力，定位优势产品，辅以海外临床数据、临床专家背书、市场教育等，打造专属“爆款”。然而，仍有很多企业尚未充分利用国内市场累积的产品优势，在国外打响“拳头产品”的名片。以基本实现国产替代的冠脉支架产品为例，采购量前三名的本土企业占据了国内市场近六成的份额；而在海外市场份额仍相当有限，在印度尼西亚等东南亚新兴市场，尽管已有多年的业务拓展历程，中国品牌的市场占有率仍不到两成，其他区域市场则有更大的提升空间。
“拳头产品”要响，但如何围绕“拳头产品”在相关的疾病领域形成产品矩阵输出解决方案，将是未来中国企业的必修进阶课。过于单薄的产品组合一方面会造成销售渠道利用效率过低，另一方面可能造成企业被一些市场的关键渠道拒之门外，如在一些欧美等国家， “集中采购组织（GPO）”和私立医院集团对科室整体解决方案存在采购偏好。为实现产品组合打法，企业需修炼的内功不仅限于产品开发，还需具备需求洞察、临床数据、注册准入、市场及销售等端到端的能力模块。例如，迈瑞通过精准定位客户群体和客户需求，打造围绕院内监护产品的整体解决方案，形成产品差异化，已在东南亚、中东和非洲等多个新兴市场与传统国际品牌同台竞技，甚至超越对手，成为领跑者。
- 模式：隔靴搔痒，需求脱钩
面对海外市场差异化的文化背景、临床需求、产品偏好、渠道模式，企业需精准理解和把握重点市场。然而，我们在与出海企业交流的过程中发现，能够精准把握属地需求的企业寥寥无几。这种现象背后的原因通常是企业在出海模式上选择了完全依赖经销商的“省力模式”：由经销商打包销售，企业销售人员职能仅限于管理经销商，通常没有属地专职人员，能与医院科室或采购决策人等终端客户建立直接联系的企业更是凤毛麟角。
这种“隔靴搔痒”的市场进入方式，一方面或将造成产品价值主张与当地需求脱钩，品牌无法建立，销售不及预期；另一方面，在众多鼓励本土产业发展的国家，欠缺本土化投入可能导致中国企业与公立医院等关键渠道“无缘”；而最后，哪怕在已切入的渠道中，属地布局不足或将导致产品服务需求未能及时跟进，致使品牌口碑恶化，最终全面败退。
尽管经销商等合作伙伴是中国企业出海的关键抓手，但这并不意味着企业可以忽略“扎根属地”的基本功。以全球化为长期发展愿景的中国企业需沉心静气，认准重点市场，以战略定力及适配的本土化投入进行长期深耕。
- 能力：人才匮乏，能力欠缺
多数企业在价值链上的每个环节都缺乏全球化人才和长期能力建设，包括临床和注册能力、全球化生产和供应链、大客户对接能力、市场教育和营销能力等。当业务拓展遭遇瓶颈，便无法进一步支撑业务的规模化增长。能力建设和人才培养都需要在长期的业务拓展经验中内化，更要求企业有布局的魄力和做局的耐心。
整帆启航：医疗科技企业全球化需关注的三大主题
只有当企业勇于直面挑战，坚定在重点市场的长期深耕意愿，部署当地人才团队，获取充足市场洞见；通过“拳头产品”和产品组合打造品牌形象，形成品牌效应；内化价值链上各环节的能力，对市场形成强有力的赋能，才能获得规模化的海外业务贡献，在重点市场占据一席之地。无论是对于正在观望出海机遇的企业，或已扬帆出海、初见成效的医疗科技公司而言，定期系统化地梳理出海策略都至关重要，能够帮助企业校准舵向、明晰航线、加速实现出海目标。企业需关注三大关键主题：
- 定义“去哪里”：市场聚焦，描绘航路
明确“进入哪些市场、聚焦什么产品”是出海战略思考的第一步。这意味着结合多维度洞见，客观评估各国企业产品相关市场的发展吸引力及进入难易度。市场聚焦对企业而言不仅是“选择题”，更是“排序题”，需明确重点市场及进入时序，既包含进入门槛较低、能够短平快取得收益的短期速赢市场，也包括潜力天花板较高，但需中长期深耕的战略重心市场。
完成市场选择后的第二步是产品匹配。这需要企业一方面针对自身产品矩阵进行系统性评估，另一方面需对当地市场需求有一定理解，包括临床场景、诊疗路径、产品定位、采购因素等，这将帮助企业明确重点市场的适配产品及产品策略。动态演进的产品策略同样必要。从0到1的开拓期可依靠一款“拳头产品”快速切入市场，而中长期则需打造端到端服务医疗机构需求的整体解决方案。
- 明确“怎么去”：多样打法，因地制宜
为了实现目标市场和相应产品的全量潜力，企业需打造一套因地制宜的市场进入及增长策略。围绕采购格局及集中度、临床数据要求、本土化生产要求、产品价格敏感度、中国品牌接受度等关键维度，全球市场呈现出多种画像类型。而面对不同类型的海外市场，中国企业也需要拿出适配市场属性的打法及竞争姿态。
例如，在沙特、印度尼西亚、巴西等市场，政府或区域性集中采购是主导，且有一定本土化生产扶持。在该类市场，本土化生产布局将是中国企业实现跳跃式发展、跻身头部梯队的关键抓手；而在采购格局和渠道极为分散，同时公立市场强偏好本土品牌的市场中（以印度为代表），与强有力的本土合作伙伴进行生产及渠道合作则更为有效。
与此同时，企业更要在不同市场明确自己的核心优势和产品价值定位。这要求企业深刻理解当地市场动态，精准定位客户群体，提高对终端客户的渗透和把握能力。借此将高性价比、国内市场累积的产品技术和服务经验、深耕新兴市场的决心等本土企业的核心优势最大化。
- 培养“对的人”：国际能力，国际组织
最后，以全球化发展为目标的中国企业需构建适配的出海能力模块及组织模型，形成航海之路的“动力单元”，以实现上述模式打法，充分发挥目标市场潜力。
临床数据积累、市场注册准入、市场及销售、集采招投标等端到端能力模块结构虽与国内业务相似，但由于海外市场差异，企业需打造一套与国际接轨的全新能力体系。在此过程中，巧妙借力经销商、本土生产制造企业、CRO等属地合作伙伴，可显著加速能力模型解锁。但如上文所述，建立合作伙伴关系并不意味着企业可当“甩手掌柜”，而是需要在各环节掌握主动权，确保企业指定的清晰战略得以有效执行。因此，如何筛选合作伙伴、如何设定权责分工并建立合作关系、如何在落地过程中管理合作伙伴等命题，也是出海企业需要构建的能力。
同时，打造兼备总部管控力和属地能动性的“韧性组织”是全球化企业的最关键课题之一。围绕组织架构、管控模式、人才配置、激励体系等模块，企业需要根据出海发展的不同阶段，打造适配的组织模型，以最大化航行马力，支撑全球化战略发展。
例如，医疗器械出海领先企业迈瑞通过30年的国际业务发展，逐步构建了一套“总部子公司+区域分公司”双管齐下的模式，搭配例如大项目部、临床等总部职能，在确保总部层面跨区域、跨品线资源协调前提下，发挥属地经验优势。在人才方面，该公司从派驻中国员工为主，逐渐转向招募、培养本土员工，目前迈瑞负责海外业务的外籍员工占比已超过80%，并在约30个国家100%聘用当地员工。同时，迈瑞为海外员工设置了明确的晋升通道和激励体制，使国际化组织的潜力得以充分释放。
结语：从“国内龙头”和“世界工厂”，到“来自中国的跨国企业”
中国医疗科技行业的开拓者们借助本土市场机遇，在过去的30年光阴中已成长为“国内龙头”，并以卓越的成本优势开始扬帆起航。迈入21世纪20年代，面对“出海”这道必选题，本土医疗科技企业需进一步求新求变，以“来自中国的跨国企业”的身份，向广阔的海外市场递出一张新的名片。
关于作者：
吴永现是麦肯锡董事合伙人，常驻上海分公司；
田运莹是麦肯锡董事合伙人，常驻香港分公司；
张纪龙是麦肯锡副董事合伙人，常驻北京分公司；
徐一宁是麦肯锡咨询顾问，常驻北京分公司；
沈顾韬是麦肯锡咨询顾问，常驻上海分公司。
作者在此特别感谢王锦、朱叶、徐颖玥、方心悦、周韫哲对此文做出的贡献。
