作者：余天雯、Alex Camp、Arne Gast和Drew Goldstein
几十年来，企业命运的沉浮总离不开他们对外界环境的反应，无论是地缘政治、经济波动，还是技术进步、竞争升级。近些年，随着不确定因素与日增多，诸多企业的运营遇阻。话虽如此，全球市场依旧不乏“越挫越勇”的佼佼者。在其他公司疲于追赶的同时，他们却年复一年地创造运营、财务等各个方面的成功。麦肯锡二十多年的研究发现，组织健康是决定成败的关键因素之一。
组织健康是评估企业管理有效性的重要指标，可衡量企业领导层如何通过制定决策、分配资源、日常运营和领导团队实现短期和中长期的高绩效发展。组织健康包含三大要素：上下一心（组织上下围绕共同愿景和战略目标的凝聚力）、卓越执行（组织执行战略的能力），以及持续创新（组织不断创新和自我提升的能力）。
我们对组织健康的最新研究再次印证，组织健康不仅是“锦上添花”，更是持续高绩效和组织长青的必备条件。譬如，麦肯锡的组织健康指数（OHI）显示，从长远来看，无论行业如何，健康组织的股东总回报（TSR）是疲弱组织的三倍【1】。其他发现则指出，即便外界环境变幻莫测，健康组织依然展现出更强的韧性和更佳的财务绩效。
何为组织健康指数
组织健康指数（OHI）是一种衡量组织内高绩效文化核心要素的诊断工具。该指数基于麦肯锡专有数据库，涵盖全球各地区、各行业2500余家组织，超过800万名受访者的数据。OHI汇总了员工和管理层对管理实践及员工体验的看法，从九大关键维度科学、系统、量化地评估组织绩效。该指数通过综合得分，帮助企业对标数据库中的其他企业，客观定位自身定位水平。评估结果将详细说明组织健康状况及内部动态（见下图）。
自2003年推出以来，OHI模型始终与时俱进，不断更新，以从宏观视角反映组织的内外部环境变化。OHI的2023年更新版特别关注了敏捷性、韧性、包容性、员工体验和职场福利等因素。这些因素在新冠疫情、宏观经济波动、地缘政治动荡及其他全球性趋势的影响下愈发重要。本文将深入剖析最新的OHI成果，并着重探讨领导力、数据与技术以及人才管理方面的洞见。我们还将探讨构建和维护组织健康的重要原则，而企业管理层在这些原则上，投入的时间和资源往往有限。
对企业管理层而言，反思和规划至关重要，不仅是为了启动新项目，更为了创新业务的经营方式，并将组织健康和业绩管理融入日常工作。医学界不断更新饮食健康建议，商界亦须定期审视管理做法与业绩。唯有如此，企业才能在市场竞争中脱颖而出，准确识别所需人才类型，明确推动组织目标具体措施的落地。组织健康能够助力企业迅速踏上“高业绩的轨道”，而持续追求组织健康，则能确保企业在轨道上行稳致远。
组织健康的持续强效
通向持续成功的道路纵横交错，但无可否认的是，健康的组织在面对不确定性时，往往比“疲弱”的组织更有韧性。此外，随着时间的推移，这种业绩优势越发明显【2】。我们的研究表明，组织健康是预测价值创造的最有力指标，也是持续保持竞争优势的核心要素。我们对横跨100个国家的1500家公司进行了数据跟踪，结果显示，那些提升了组织健康度的企业在随后的一年时间里，实现了高达18%的EBITDA增长。
并购成效：在并购案中，那些在整合阶段采纳了多种健康干预措施，并始终强调组织健康的企业，两年后相较同行，其股东总回报（TSR）的中位变化达到了5%。同期相比，组织健康度欠佳公司的TSR的中位变化则下降了17%。
转型进程：在大规模转型中，那些在18个月内落实转型举措，并对组织健康提升进行投资的企业，其股东总回报（TSR）要比未对健康方面进行投资的公司高出35%。
增强韧性：健康的组织不仅业绩更优，面对突发因素时也更具韧性，风险管理能力更强。例如，在疫情最严重年间，健康组织与其他健康程度欠佳的企业相比，陷入财务困境的可能性要低59%。
工作安全：相较同行，拥有卓越组织健康的企业更能营造安全的工作环境，规避外界带来的财务、运营和声誉风险。实际上，组织健康排名前四分位的公司，其安全事故的发生率仅为排名后四分位的公司的1/6。
最新调研印证三大趋势
无论外部如何空前变化，组织健康的重要性丝毫未减，这一点在最新的OHI数据以及麦肯锡最新的组织状况调研中都得到了印证。不过在最新的OHI数据中，我们发现了三大引人瞩目的趋势：一是领导者的领导风格；二是技术、数据与创新之间的紧密联系；三是人才流动性的重要意义。
- 领导力正在经历代际变革
坦率地说，很少有高管成功预见新冠疫情对商业和社会带来的深远影响，也难以判断组织转型所需的速度。面对工作地点和方式的持续演变，领导者们逐步学会如何实现决策与赋权的“双管齐下”。
对此，OHI研究指出，领导层的决断力是组织健康最有力的预测因素之一。决断型领导则会快速决策，并付诸实践。
中国某金融科技公司在疫情期间就主动调整了领导风格。在疫情初期，其支持型、咨询型、挑战型领导力占主导地位（在2021年OHI调研中，这三项得分高于权威型领导力），管理层充分关怀员工，倾听员工的需求意见，同时鼓励员工在艰难时期完成“不可能的任务”。得益于此，2022年其业绩亮眼，实现逆势增长。随着疫情消退，管理层敏锐地发现经济和行业前景不甚乐观，便迅速调整经营方向，更侧重决断型的领导力（在2023年OHI调研中，决断型领导力得分高于其他各项），从而提升了组织效率，并为未来业务增长提供了可能。
OHI研究表明，在拥有决断力且言能践行的管理层带领下，组织健康的可能性是其他企业的4.2倍。然而，果断决策并非唯一关键要素，如果领导层能充分给员工赋权，组织的决策质量将显著提升，比行业平均水平高85%。这一发现也进一步佐证了麦肯锡此前的研究结果：强调领导模式的根本性转变，对高管提出新要求，包括从传统的“管控者”转型为“导师”，激发员工积极性，培养他们勇于尝试、快速学习和迅速调整的能力【3】。
- 数据是日常创新的燃料
过去管理层总认为，创新的意义在于实现“下一个伟大构想”。然而，最新的OHI数据显示，如果企业能为那些“伟大构想”提供数据洞见支持，并针对日常流程或工作方式开展持续的小规模创新，创新项目的成功概率将显著提高。
对许多组织而言，直接面向客户的一线员工往往是创新的源泉【4】。且实践证明，倾听员工声音能够带来诸多价值。OHI数据显示，积极倾听并采纳一线员工建议的组织，持续实施高质量举措的可能性更大。研究还指出，当有数据和事实为决策做支撑时，组织更有可能将创新付诸实践。结果显示，面对不断变化的商业环境，数据驱动型组织的灵活性比其他组织高63%。
- 人才动态调配的重要性更为凸显
近年来，劳动力市场经历了翻天覆地的变化，企业面临日益棘手的人力资源难题：如何寻找合适的人才，让他们在工作中最大限度地创造价值，并有效实施组织战略[1]。我们的OHI研究表明，人才的动态调配可成为员工选留的重要手段。此外，这项策略还能助力企业在市场波动、技术变革以及新趋势出现时，迅速进行调整和应对。
积极鼓励甚至促进内部转岗的公司，可磨炼员工技能，最大限度地发挥他们多面手的特质，并为其提供成长路径。根据我们的OHI调研，那些在工作中拥有较高流动性的员工，感到职业倦怠的可能性减少了27%，离职倾向降低了47%，而向他人推荐公司的可能性则提升了2.3倍。
某亚太区大型先进制造企业将“提升员工数字化技能”与“搭建敏捷运作模式”纳入了转型的关键举措。为实现组织数字化转型愿景，该企业在架构中新增人力资源、经营管理与数字化赋能中心，为员工提供领导力、敏捷培训、问题解决、数字化绩效管理等能力建设工作坊，累计3000+人次参与工作坊，认证1500+位职能专家。通过相关举措，企业撬动了各层级员工在数字化经营方面的思维与行为模式转型，为企业实现五年转型目标及持续精进奠定了基础。措施实施后，该企业在两年内便看到15个数字化落地项目产生业绩收益；最初“专为转型而设”的项目，如今已成为日常运营的常规操作，为员工的学习和发展提供了重要平台。
四种关键行为持续改进组织健康
企业保持成功势头的关键，在于管理层能否有效收集并利用数据，洞悉有助于达成业绩目标的组织行为模式，并在对改进组织健康最关键的3-5个举措上集中发力。如何框定这
共性：麦肯锡的研究揭示了四种关键行为，我们称之为“强效管理做法(Power practices)”， 包括战略清晰、职责清晰、主人翁意识以及竞争对手洞察。这些行为对任何组织地绩效而言都有着举足轻重的影响力，如有任何不足，组织应立即将其中的一个或多个纳入3-5个关键举措的范围，并积极采取行动。
- 战略清晰：能将愿景和战略转化为具体行动和可衡量成果，能与员工共享目标，确保每个层级都对战略有清晰的理解；
- 职责清晰：拥有清晰的结构和流程，能加速决策过程，减少不必要的繁文缛节，让员工在面对新挑战或不明确的情境时，也能高效工作；
- 主人翁意识：管理者对工作有强烈的主人翁意识，并能用这种精神感染团队成员；
- 竞争对手洞察：对自身在市场中的定位和价值主张有着清晰认识，并利用这些洞察来指导战略决策和资源分配。
个性：在此基础上，其他关键举措的选择应该是个性化的，因为每个组织的背景都各不相同。企业应根据自身的业务特点、追求的绩效目标以及向客户承诺的价值，和组织健康调研的结果，来定制最合适的组织健康提升方案。
结语
我们发现，那些业绩卓越、组织健康的企业管理层总是坚持一个原则：即在所有事务上都会力求“恰到好处”，但在关键少数事务上追求“登峰造极”。他们的管理哲学均强调整个组织的文化一致性。
此外，无论业绩如何，企业都应不断自省，警惕潜在的不稳定因素。哪怕是顶尖的运动员，放松训练也将造成技艺生疏，企业若停滞不前，便可能被竞争对手超越。
因此，组织健康是价值创造的最佳“风向标”，也是在当今纷繁复杂的全球市场中，维持竞争优势的不竭动力。
注释：
[1] 《The hidden value of organizational health—and how to capture it》，作者：Aaron De Smet、Bill Schaninger和Matthew Smith，麦肯锡季刊，2014年4月1日。
[2] 《Where companies with a long-term view outperform their peers》，麦肯锡全球研究院，2017年2月8日。
[3] 《New leadership for a new era of thriving organizations》，作者：Aaron De Smet、Arne Gast、Johanne Lavoie和Michael Lurie，麦肯锡季刊，2023年5月4日。
[4] 《Empower the front line for a thriving organization》，作者：Kelli Moles and Michael Park，麦肯锡人才与组织健康博客，2023年8月28日。
关于作者：
余天雯是麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；
Alex Camp是麦肯锡全球董事合伙人，常驻纽约分公司；
Arne Gast是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻阿姆斯特丹分公司；
Drew Goldstein是麦肯锡全球董事合伙人，常驻北卡罗来纳夏洛特分公司。
本文作者感谢徐沛、施嘉旎、Aaron De Smet、Brooke Weddle、Ben Fletcher、David Mendelsohn、John Parsons、Laura Pineault 和Roberta Fusaro对本文的贡献。
