随着中国经济增长逻辑改变，银行业息差持续收窄、竞争日益加剧、风险继续暴露，中国银行业面临着严峻挑战，跟随大势和追求规模的传统增长模式已难以为继，行业进入“大分化时代”。如何应对变局考验着银行业管理者们的智慧和魄力，然而梅花香自苦寒来，那些成功度过寒冬的银行也将因此变得更具韧性和竞争力。
“大分化时代”银行业呈现六大趋势,机遇和挑战并存
纵观全球金融市场，六大趋势值得关注：1.全球市场不确定性徒增，对传统银行的经营模式和营收带来挑战；2.全球监管趋严，银行倒闭案等风险事件频发，给银行业资产负债表带来影响；3.强监管下资本承压、叠加通胀环境，成本管理压力增加；4.逆全球化背景下，风险事件频发，经营不确定性加剧；5.技术革新加速，金融与非金融业务的界限正在模糊；6.可持续发展成为全球银行的关键议题，很多银行日益关注ESG。
中国银行业面临一系列挑战：优质资产的“资产荒”、存贷利差不断收窄、不良率上涨。2023年末商业银行平均净息差降至1.69%的历史低位，净息差的显著下降也导致银行收入出现负增长。自2020年以来，商业银行的平均ROE已连续四年低于10%。2023年四季度末商业银行不良贷款率在1.59%，银行核心负债和高质量资产的重要性凸显。
在这种严峻形势下，很多银行都在积极探索新增长点，特别是做好“科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融、数字金融” 五篇大文章，并推出一系列降本增效措施，试图应对新局面。麦肯锡认为，要想短期实现降本增效，长期布局五篇大文章，各家银行需短期、长期转型突破举措多管齐下，在夯实基础的同时打造新的业务增长点，探索收入可持续增长：
- 要实现短期业绩稳定，银行应进行非常深入的精细化经营，包括客群经营、行业专业化深耕、精细化管理资产组合等；
- 通过规模化创新手段提质增效，开展全面降本增效，实现科技驱动的效能提升。创新要有明确的价值目标，要落在成效上；要建立能支撑规模化创新的治理体系，不是散点式的局部亮点；
- 长期来看，要实现收入的稳定和可持续性增长，以及五篇大文章的布局真正产生成效，银行业需要打造新能力拓展新业务、聚焦与深耕新市场以及探索新方向。
攻守兼备的α战略，助力银行业穿越寒冬
α战略是指在各种经济情况下都能实现超越市场平均增长的策略，包括以下六大关键举措（图1）。
一、打造堡垒式资产负债表
固若堡垒的稳健资产负债表是银行实现α增长的前提保障。银行需要多元化的资产组合以及更为平衡的负债端。根据麦肯锡观察，领先银行的零售存款占比平均在40%左右；与此同时，其生息资产及收入来源也更为多元化。
为打造稳健的资产负债表，银行可实施以下三大核心策略。
着重发展充足的优质核心负债，并着力降低负债成本
银行需注重发展核心存款。通常而言，更稳健的银行，其存款在负债端占比可达到75%以上，且这些存款客户来源多样化，从而防止因为客户行业、行为一致性带来的流动性风险。
与此同时，领先银行还重视提升负债的质量。比如通过交易银行、现金管理、代发工资、支付业务、财富管理获取客户的核心账户关系，赢得流动资金和沉淀存款，从而获取成本相对较低、稳定性相对较高的负债。
打造多元化的生息资产和收入来源
银行应着力打造多元化的生息资产组合。在各类零售资产（住房按揭、信用卡、消费金融、财富管理杠杆贷款等）、公司（各个行业大/中/小/微企业资产、流动资金贷款、项目贷款、并购贷款、跨境融资等）、金融市场（国债、金融债、优质企业债等）等多种生息资产之间，实现多样化配置，降低对单一生息资产的依赖。
此外，银行需多方开源，建立多元化的收入结构。全球大型领先银行通常会建立至少3到4个增长引擎，8-10个利润中心，形成多元化的收入来源。
二、聚焦再聚焦：客户、产品、区域的聚焦，收缩低效业务，聚焦高价值高成长业务，提升盈利性
在行业下行期，银行应该集中资源在重点领域，实现客户、产品和区域聚焦。
聚焦核心客户：聚焦客户深度经营，提升综合价值。聚焦80%客户深度经营，提升客户体验。针对价值客户，在经济下行周期长期陪伴，共度难关。通过针对核心的公司、机构和个人客户的客群经营、战略客户交叉销售、防流失防降级等方式实现重点客户的全生命周期深度经营。
聚焦重点产品及服务：针对核心客户，首先回归商业银行本源，建立起扎实的基础账户服务关系，并在此基础上实现在重点业务领域的突破。如公司业务领域的交易银行、投资银行、财务顾问、跨境金融市场业务是部分银行脱颖而出的重点，在零售业务领域的财富管理、私人银行、消费金融是领先银行发力的重点领域。此外，为了实现业务能力的差异化，非金融业务的重要性也日益显著，如何嫁接客户所需的非金融资源，并将其与金融业务高度结合是突围之道。
聚焦价值区域：一方面，巩固在优势市场的既有地位，进一步提升优势市场的护城河，比如某全球领先银行在金融危机后选择聚焦全球100个核心城市的客户进行深耕；另一方面，在经济下行期，竞争日趋激烈，盈利空间收窄，各家银行也可考虑适度下沉寻找在重点优质区域三/四线城市、县域市场的份额，建立新的业务增长点。 同时密切探索在公司金融和私人银行业务上全球化发展的机遇。
三、从产品销售导向转向满足客户需求导向
银行要打造以客户为中心的综合服务能力并提供针对性的定制化服务方案，树立长期客户经营理念，在各种经济情况下，支持他们共度难关。
精细化、专业化客户经营
针对零售业务，领先同业实践表明，零售客户每提升1类产品持有，客均收入贡献将提高1~4倍；银行应构建数据驱动的“客层+客群”的深度经营模式，围绕零售客户全生命周期，聚焦代发、养老等重点客群，形成端到端客户需求洞察、智能决策与精准触达的数字化经营体系。
针对对公业务，对公客户持有4类以上产品的客均收入贡献是4类以下客户的1.5~2倍；银行应建立对公客户大、中、小企业精细化分层经营，聚焦战略客户、中型客户、科技金融客户等重点客群，以信贷投放与综合经济利润为导向，深度经营战略客户账户规划，推动沿产业链上下游拓客与经营，提升行业专业化与风险业务协同，提高客户产品持有数，实现公司客户综合收益规模化提升。
打造作战室机制，聚焦对公、零售重点客群的场景建设与策略实施，形成跨条线、跨层级的敏捷推动与闭环管理，实现总行、分行、营销一线穿透式落地与营销策略的快速迭代升级。
“四位一体”营销覆盖模式
建立纵向总分行一体化、营销端四位一体的客户覆盖，充分发挥营销、产品、风险与审批人员的专业性与差异化分工，实现以客户经理为中心、全面服务客户需求，提高客户服务响应效率与专业水平，并匹配考核激励机制，推动团队成绩共享、责任共担。
注重客户体验
将客户体验作为北极星指标，持续关注客户满意度；沿客户旅程，构建场景化、生态化经营模式，为客户提供多元体验，特别是围绕零售客户的消费场景、汽车生态搭建、住房生态搭建等；以新技术驱动持续的客户旅程改造，以提升面向客户的服务效率和体验。
One Bank协同
CEO直接督导跨部门合作，保证整个公司能够以客户为核心，建立大、中、小、零售一体化的跨团队协同敏捷机制与长效激励机制，通过各业务条线紧密联动，沿客户生命周期与产业链提供一站式、全方位服务，打造闭环的金融服务链，深化客户黏性，成为客户首选。
四、风险合规能力就是竞争力
银行应围绕提升风险透明度树立长期、审慎的风险文化，构建数据驱动的风险管理、加大专业人才投入，持续推进风险业务协同，以建立风险护城河。
全面提升风险透明度：打造风险量化分析与监测驾驶舱仪表盘，及时、准确地量化监测各类风险，包括信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险等，并持续完善风险管理政策、流程及工具，细化风险指标与风险报告，确保相关部门与机构及时掌握并有效监控潜在风险，作出相应决策。
树立长期、审慎的风险文化：金融危机后，各大金融机构往往采取更审慎的风险管理文化，采用长期、多情景视角夯实三道防线能力，特别是第一道防线的客户选择。商业银行应建立严肃的信贷和风险管控体系，强调风险纪律性，在压力情景下选择相对保守的策略。大型银行往往建立多个专业风险管理委员会（流动性风险、行为风险等专业化管理），独立监督业务运行。
科技与数据驱动的风险管理能力：投入资源，注重新型风险管理，包括网络风险、金融欺诈、信息安全、模型风险等；加强AI/ML技术在风险管理侧的应用，包括夯实合规风险监控能力、持续迭代和优化信用风险模型。在经济下行周期，主动积极监测信贷组合情况和潜在发展趋势，前瞻性管理信用风险。
专业风险人才投入：大规模扩充风险专业团队，特别是量化人才的引入，并建立可持续的人才梯队与深度、专业培训体系，打造多维度、多层次的风控能力。
持续提高风险与业务协同：优化风险组织架构，派驻/内嵌风控团队与行业专业化审批团队，落地配套的职责、审批通道、考核激励机制，完善后督机制，通过对审批结果复盘提升审批专业能力。同时有效落实审批前置、预审、主动授信等机制，加强审批团队与业务的联动协同，建立端到端审批流程时效驾驶舱，优化审批效率。
五、降本增效，持续投入未来竞争力的关键领域
银行业在持续投资未来的同时应保证传统经营财务纪律性，降本增效工作意义重大。我们发现，各家银行降本增效工作中有8个常见误区：降本目标不够远大；降本目标和业务战略脱节；项目组无法驾驭实施；组织不认同；避重就轻、回避问题；数据不支持就做不了；缺乏后果管理以及缺乏外部沟通。
围绕降本增效，我们建议聚焦6项重点工作：
- 设计成本压降计划：针对降本增效，银行需明确总体的目标，订立时间表。
- 绘制成本热图和降本目标设定：围绕利润表，搜集总-分-支各层面，各维度成本和人力数据，按照业务线、前中后台、职级序列等绘制多维人力成本分布地图和总成本热图，提升成本透明度，为后续确定降本潜力与举措制定基准线，并细化目标。
- 制定降本增效的具体举措和实施计划：通过多种方式，形成体系化降本增效举措，如自下而上模式，开展降本工作坊，各部门制定成本节约举措清单和跨部门成本节约举措清单，同时采取自上而下模式，基于同业对标分析，探讨潜在降本机会点和举措；并从复杂性和成效性两个层面排序，明确分阶段举措目标。
- 追踪成本压降方案：建立成本追踪指标体系，建立定期检视和汇报机制；应用多种前沿降本追踪工具，以保证成本压降有效性。
- 建立长效机制，确保降本增效可持续性：落实活动为导向的成本管理机制（ABC：Activity based cost），精细化成本管理；加强费用管理透明度和灵活性，建立成本管控文化。
- 建立成本管理常态化组织管理体系：建立后续常态化成本管理的组织架构，并逐步考虑集中化成本管控模式。
六、规模化创新和AI等前沿技术应用。
创新包括产品创新、商业模式创新以及流程创新,是银行业从竞争中脱颖而出的关键。诞生好创意的最佳方法是构思数百条创意，针对每一个客户需求或者业务痛点，创造数百个不同的解决方法，这些方法既可以是零碎的点子也可以是完整的商业创意，有足够量的积累才更有可能迸发出新的创意。
而创新要真正推动增长、创造价值，则需要规模化；银行在规模化创新过程中应该遵循以下6个原则：
- 紧密围绕业务战略，设定Top Down的创新的价值目标和实施路径。
- 通过创新“铁三角”，采用系统化方法完善需求挖掘，结合技术、客户、业务三个方面的洞见发现创新机会，并对创新项目的预期价值、时机以及风险进行持续评估（图2）。
- 用例驱动，完善科技生产力的最后一公里，加速大数据和AI等前沿技术的商业化落地，产生更大的商业化价值。规模化创新应该结合银行业务场景、用例驱动，其中以生成式AI（GenAI）为代表的前沿技术应用能带来可观的商业价值。据估算，GenAI能给银行业带来2000亿-3400亿美元的新增价值，其中，75%的价值创造来自用户旅程、专家内容、编码和创意内容这四大领域。
- 充分借力，嫁接外部金融科技的成果及前沿力量，开展生态合作，通过联合创新的模式快速孵化和落地成果。领先同业已经通过建立金融科技孵化器的模式，批量引入外部科技力量，组成联合孵化项目，协助业务在重点场景快速落地创新产品和解决方案。
- 完善创新组织、机制、考核、文化：通过多样的敏捷组织（创新实验室、数字化工厂等）实现不同领域的创新团队协作、学习及试验，打造全员创新的组织和创业文化。构建运转顺畅、且涵盖创新项目全生命周期的“创新项目闭环支持机制”与“创新项目闭环运营管理机制”，涵盖项目的“申报期、筛选期、启动期、孵化期、加速期和成熟期”等各个阶段。
完整的创新运营管理机制包括弹性预算、人力资源、风险管控、OKR设计、绩效与价值评估、项目复盘学习机制。在此基础上，银行还应健全 “创新项目服务支持”体系，针对不同创新项目在创新过程中遇到的共同困难与标准化需求，提供与之匹配的差异化赋能能力，包括业务赋能、技术赋能、能力赋能、流程赋能、组织赋能和资源赋能。
- 持续提高创新领导力。持续提升总行和分行150-200个核心领导班子的领导力，包括突破性思维、领导敏捷团队、赋能型领导、拥抱复杂性和新工作方式、提高协作效率、以客户为中心的全面转变。
结语
要实现α战略的成功部署，还离不开一项关键因素——卓越领导力。麦肯锡研究发现，越是在艰巨的市场环境下，卓越CEO更能带领企业走向成功，实现高于市场预期的业绩增长。未来卓越领导力将成为令银行脱颖而出的差异化因素之一。
在新的韧性时代，银行业领导者需要强大的情景规划能力，区分市场信号和噪音的准确判断力以及强大且稳定的心态，以避免对外界变化过度反应并保持信心。此外，他们还要花更多时间来观察、发现和思考关键事项（如防范风险的更前瞻性布局、并购、新产品开发、招聘重要人才和变革性创新）。
回顾中国银行业的发展历程，探索前进的步伐从未停歇。相信经过寒冬的历练，整个行业也将更具韧性。希望本文提出的攻守兼备的六大战略，能助力中国银行业突破重围，开创新未来。
作者简介
曲向军是麦肯锡全球资深董事合伙人、中国区金融咨询业务负责人，香港分公司；
郑文才是麦肯锡全球董事合伙人，北京分公司；
韩峰是麦肯锡全球董事合伙人，深圳分公司；
马奔是麦肯锡全球董事合伙人，上海分公司；
胡艺蓉是麦肯锡全球副董事合伙人，上海分公司；
麦肯锡同事鲁志娟、张璟、周洪、姜晓华、李晓晕对本文亦有贡献。
