作者：陈震、Karel Eloot、倪以理、Acha Leke
为了探寻全球顶尖家族企业如何穿越不同历史周期、维持经久不衰的影响力，麦肯锡基于多年服务家族企业的经验并结合近期全球家族企业专项研究成果，提炼了家族企业长青秘诀，我们将通过上、下两篇文章与读者分享，本文为下篇。
第二章：顶尖家族企业业绩长青的“五”项战略举措
1业务多元：立足主业，建造产业优势
优秀的家族企业会积极拓展业务组合，其中约40%的企业有一半以上的收入来自核心业务之外的收入。相比之下，在表现一般的家族企业中，只有7%拥有类似的非核心业务收入份额（图1）。70%优秀的家族企业表示将在未来5年优先考虑进入新的行业与地区或瞄准颠覆性业务，以此来实现核心业务之外的扩张。这些企业往往以核心禀赋为基石，以5年作为规划周期，进行包含横向业务组合探索、纵向价值链扩充及跨界发展在内的多元化布局，重点拓展新的行业与地区或颠覆性业务。它们有系统地抓紧价值链的机会点，在行业生态圈中形成独特的优势，并在整个企业战略中发挥长远的作用。
并购是家族企业实现多元布局的常用手段。66%的家族企业表示寻求并购是为了获取新技术，63%是为了进入新行业，近 60% 是为了开拓新的地区。研究同时表明，家族企业往往比非家族企业更偏好“系统性收购”，即围绕特定并购主题精心策划一系列风险较低的小型收购。欧洲一家制造业家族企业的领导人告诉我们，他们正在积极努力避免“核心短视”。多年以来，他们未能认识到回收和可持续发展的增长机会。而现在，他们会优先考虑那些有望增强市场地位的小型收购并积极落实，重点在于“保持耐心，避免仓促交易，直到合适的时机出现”。此外，许多优秀的家族企业似乎比同行更愿意偶尔承担更大的风险，58% 优秀的家族企业在过去10年中至少进行过一项大型交易，而在表现一般的家族企业中，只有36%有过类似举措。
2动态分配：局安思危，务求质量增长
麦肯锡的研究证实，从自身战略出发的“有所为有所不为”，能够帮助企业积极取舍，将资源动态输送至最有增长潜力的经营环节和业务领域，而这是实现增长的最佳方式之一。与非家族企业相比，家族企业更具有质量增长思维，对于投资回报率的关注以及更长远的视角和高效的决策结构使它们能够采用更灵活的分配手段避免资源均摊，从而更好地应对市场变化，并更快地抓住机遇。约60%优秀的家族企业表示，在过去5年中，它们已将超过30%的资本进行跨业务或跨地区转移，瞄准具有更高价值的机会（图2）。相比下，其他家族企业中只有20%采取了同样的做法。
在采访中，优秀家族企业【1】的领导者表示，“居安思危”对于家族企业的发展至关重要，需要家族及企业积极拥抱变化（在某些情况下甚至是重大业务转型或文化变革），以防止家族成员的惰性和公司管理惯性。比如，一家亚洲家族企业集团已经营逾百年，在其主营的多个传统行业中站稳了脚跟。但为了平衡对增长的战略追求，该集团定期谨慎评估表现不佳的业务板块，释放没有战略价值的资源，并将这些资源重新投放于更具增长潜力的领域。这种通过持续改进实现增长的文化如此强烈，从其近期宣布的重大业务转型计划就可见一斑。该计划耗资数十亿美元，涉及将某核心传统业务转型到“可再生资源”领域，并为此重新分配所需的财务、运营和人才资源以积极开拓行业新机遇。
3精益运营：有效举措，持续创新领先
数据显示，优秀的家族企业的营业利润率要比优秀的非家族企业高出近 10%，是绩效一般的家族企业的近两倍。它们的优异表现往往得益于有效的精益运营，注重事前利用数据充分论证每一个运营及变革举措的可行性与投资回报率；事中重视项目管理，严格管理举措落地进度及保证效益落袋；事后不断复盘并内化能力，将精益运营的基因代代传承下去。
优秀的家族企业注重持续创新，它们在研发方面的投资是其他表现一般的家族企业的两倍，并通过绩效管理系统支持这些投资。一家提供电信与汽车服务的美国家族企业推出了科技初创企业加速器和非营利计划，以推动邻近行业创造就业机会。通过对这些项目和公司的直接与间接投资，该公司不仅惠及他人，同时也确保了自身能够获得该领域的顶尖技术和人才。
4人才为先：职业化管理，重视代际传承
拥有优秀人才是企业发展的关键因素，优秀的家族企业都倾向于采用职业化管理，以开放的心态向外招募杰出的专业人才，为职业经理人创造机会和空间，使家族成员与职业经理人相兼容，用人唯贤，协作共赢。有86%优秀的家族企业表示它们吸引了最优秀的人才，90%认为它们成功地识别和培养了顶尖人才。
家族企业既要积极引进职业经理人，也要不断培养下一代家族成员使之职业化运营企业。顶尖的家族企业往往在事业开始兴旺之时就已确定了未来的管理转型与传承策略。创始人不仅要考虑他能看到的子辈或孙辈，更要考虑看不到的一代又一代继承人在什么样的制度和体系中才能领导家族企业走向更远的未来。他们会提早就家族后代如何参与企业展开沟通，保持家族方向一致，稳定和谐，以避免未来在交接议题上出现分歧。此外，还要为家族成员制定与角色匹配的发展路径及培训机会。 超过80%优秀的家族企业表示已就上述话题达成共识，并制定了有效的培训计划来培养下一代家庭成员。
5卓越治理：制度保障，从人治到法治
家族基于血缘，讲究亲情与关系，而企业基于契约，讲究效率和业绩。这是完全不同的两套逻辑体系，如果两者关系处理不当，往往会使预期目标落空并带来负面影响。优秀的家族企业高度重视家族和企业两个系统之间及各自系统内部的治理问题。约80%优秀的家族企业透露，有正式文件规范家庭成员在家族企业中的角色和责任；85%表示家族中设置了定期开会讨论及决策家庭和商业问题的论坛与机制；超过90%强调其家族企业的董事会是有效且独立运作的。
研究表明，顶尖家族企业卓越的治理能力是使其成为“百年老店”的长青秘诀之一。它们的治理架构及机制都紧紧围绕家族价值理念，基于营商环境及国情文化，清晰定位家族所有权、企业控制权和经营管理权之间的“三权”关系，并以精心设计且适时演变的制度来保障家族利益与企业利益同样获得尊重。其中，家族治理涉及解决家族内的利益背离问题，预防潜在冲突，保证家族的持续稳定控股；公司治理涉及解决股东、董事会及管理层三者之间的利益背离问题，将董事会打造成“合规、制衡、稳定”的股东代理人，通过建立规范的管理体系来“管住钱，管住人，管住企业”，对管理层充分授权进行价值创造及业绩产出，让家族企业摆脱“人治”走向“法治”，抵抗系统性风险以保障长期稳健发展与繁荣。
卷末语
“4+5”公式可以帮助家族企业实现可持续的增长和盈利。持续践行此模式的家族企业过去5年中在经济利润曲线上攀升得更高（20%-40%）。企业必须结合自身情况，相应调整“4+5”的实施方式和次序。对于代际过渡迫在眉睫的家族企业，必须优先关注其治理机制的优化和继任计划的制定。而业绩发展停滞的家族企业则应优先考虑资源的动态调整，如开发新业务和探寻并购可能性等。
“4+5”公式为不同发展规模和阶段的家族企业（及非家族企业）提供了绩效提升的有效路径，进而支持可持续增长，创造就业机会，促进社会进步，实现更广泛的社会影响力。
注释：
【1】优秀家族企业：分布在经济利润能力曲线前25%的家族企业
作者：
陈震
麦肯锡全球董事合伙人
常驻香港分公司
Karel Eloot
麦肯锡全球资深董事合伙人
常驻深圳分公司
倪以理
麦肯锡全球资深董事合伙人、大中华区主席
常驻香港分公司
Acha Leke
麦肯锡全球资深董事合伙人、家族企业服务全球负责人
常驻约翰内斯堡分公司
作者诚挚感谢颜杨洋、缪若予、卫杰、苏苑虹、林晓聆、刘恒、吕瑞怡、Eduardo Asaf、Francesco Malatesta、Igor Carvalho、Jose Tellechea、Nina Spielmann和林琳以及其他同事对本文的贡献。
