引言：全球汽车市场正处于百年未有之大变局。中国正式反超传统汽车出口强国德国和日本，成为世界第一汽车出口大国，中国车企已成为改变全球汽车产业格局的潜在力量。2023年的中国汽车并购交易市场也重现活力（图1），在新能源领域涌现了多个令人瞩目的产业投资和融资交易。
与此同时，中国整体汽车产业仍处于全球化发展起步阶段。本土汽车零部件企业的海外业务占比大幅落后于国际领先供应商，且过去3年来受疫情封锁影响，也很少主动参与全球大型并购交易的争夺。“新四化”趋势带来的市场结构性调整，为中国零部件企业平添了多重压力。发展的潜力与转型的压力同时并存，中国零部件企业如何才能在赛道切换的过程中加速换道超车？
在“共谱汽车业新章—中国汽车业六大预测”中，麦肯锡指出，未来3年将在整车和零部件板块见证两到三起规模较大的兼并收购。坚持战略投资是企业在面对全球经济下行周期时实现逆势增长的重要工具。随着新一轮全球汽车业的并购浪潮回归，中国汽车交易市场开始迎来精彩纷呈的2024年，呈现出五大投资趋势（图2）：
基于对全球领先汽车供应商的业务实践分析，麦肯锡总结了中国汽车供应商围绕并购投资的三种价值创造策略：
策略一：积极动态地调整业务组合，灵活应对市场挑战
麦肯锡在2013-2022年间对全球超过2000家企业的研究显示，积极的投资组合管理，即收购和剥离资产以轮换调整业务组合，始终被证明可以通过增加高价值的业务增长机会和处置企业难以高效管理的资产来创造超额股东价值（+200bps）。在全球汽车供应商领域，大型并购和程式化并购过去5年来创造了更高的股东投资回报（图3）。
全球领先的汽车零部件企业采取了丰富多元的业务组合策略（图4），单一业务占比很少超过整体收入的40%。它们持续巩固传统核心业务，拓展符合未来趋势的高增长业务，同时剥离出售非战略核心业务补充现金流，以积极应对市场转型。
麦肯锡总结了国际头部汽车零部件供应商近两年来的产品组合占比变化，发现了三种不同类型（图5）：
1）加速新能源转型： 供应商可通过自主研发和收购等方式，拓展新兴领域的朝阳产业，实现第二增长曲线。其中电气化成为最有可能推动并购活动的主题，包括电池、E/E相关零部件。
2）夯实核心主业：尽管电气化备受关注，但核心零部件和基于内燃机的零部件仍然在整个乘用车汽车供应行业的收入中占据主导地位。通过巩固传统业务，供应商可以在竞争激烈的市场中保持营收的稳健增长。
3）坚守危机产业：传统内燃机市场在未来5-10年的逐渐衰退中仍然蕴藏着巨大的价值潜力。通过全产品生命周期管理，规模化是实现盈利的重要方式。部分供应商及财务投资者积极布局最后生存者战略（last-man-standing），在某一细分领域成为行业龙头，通过并购整合进一步巩固市场份额，而规模化的全球供应链保障将重新建立对主机厂的产品议价优势。
策略二：对不同产品或地区的业务组合进行分拆，以实现资本市场上的价值最大化
分析全球领先零部件供应商的市值及投资回报情况可以发现，资本市场更青睐新兴产业供应商。例如，全球市值领先前10名的供应商中，两名电池供应商的市值之和接近于其他供应商的市值总和。这种资本市场偏好可能源于对电动化趋势的乐观看法以及对电池技术未来发展的信心。
在这一背景下，领先的汽车供应商倾向于将传统零部件业务与新兴业务剥离，以实现在资本市场上的最大化价值。过去几年中全球汽车供应链的一系列分拆交易案例就是这种趋势的体现。剥离传统业务也可以优化集团内的业务结构，帮助管理层专注于关键挑战以及推动战略重新定位。如何剥离可分为两种方式：
一种方式是将单个业务部门分离，或创建独立实体单独运营。例如，某全球主机厂于2022年宣布，将根据动力总成类型组建不同的汽车部门。再如某全球汽车供应商加速了电气化转型，将其内燃机及后市场业务的部门分拆为一家独立的上市公司，同年也收购了提供电动汽车解决方案的标的企业。
另一种方式是通过退出传统业务为转型战略提供现金流支持，包括全部或部分出售传统业务，或将其单独上市筹集资金。例如，某欧洲零部件供应商巨头于2023年出售某子业务的50%股权，并积极探索其他非核心业务的战略选择。
此外，中国零部件企业还可以考虑将海外业务与国内业务分拆，面向国际机构投资者在海外筹划独立融资，以实现海外业务的资本价值最大化。
策略三：通过并购实现业务快速转型及全球化突破
中国领先供应商的全球业务占比相对较低，但这也意味着较大的增长潜力。（见图7）。
为了响应国际客户对全球属地化配套的要求，中国头部汽车零部件企业纷纷在欧洲、北美、东南亚等地建厂扩充产能。同时，近年来中国主机厂出海的成功，也促使主机厂进一步加速海外产能投资，带来整个中国汽车产业链“走出去”的机遇。
总体来看，兼并收购已成为中国汽车零部件企业推动全球化扩张和转型的重要手段，由此穿越周期实现显著高于市场的业务增长，有效降低进入新市场的风险，获取成熟的业务布局和产品研发能力，快速进入国际车企客户的主流供应体系，招募国际化汽车管理人才，并实现全球供应链的优化和协同。
同时，这也对零部件企业海外业务的整合与管控提出了更高的要求。麦肯锡的长期研究和经验表明，要使并购转型取得成功，领导者需建立和维持变革型思维方式，制定大胆的整合战略，以创造彻底的变革和持久的价值。为了实现并购后的长期成功，领导者需要关注战略、价值、执行和人这四个方面：
战略：重新构想合并后的业务
领导者应明确并购合并后的长期战略和运营模式，包括两家公司的哪些部分可以保持不变，哪些部分可以整合或转型，哪些部分应该退出，以及这些举措的时机。作为战略讨论的一部分，领导团队还应审查其投资组合，并确定可能需要剥离的能力差距和非核心资产。有了这些信息，领导者就可以对是否需要以及如何转型核心业务做出关键决策。
价值：识别具有充分潜力的价值创造机会
收购方应进行全面的价值创造诊断，确定交易中所有可能的价值来源，评估每个杠杆和功能，包括并购对增长、利润和资本的影响。大胆的长期观点至关重要：领导者应预见未来两三年内潜在价值创造的多波浪潮。他们不必过于谨慎，而应当为合并后的实体设定雄心勃勃的“全部潜力”财务和绩效目标。
执行：建立并赋能执行引擎
为了使变革举措取得成功，个人必须被赋予权力并承担责任。为了加快决策速度，领导者应设立整合与转型办公室（ITO），并积极吸引来自收购公司和目标公司的大量倡议所有者与转型拥护者来为其提供支持。这不是常见的项目管理办公室，而是由首席执行官和执行团队授权，可以在短周期内推动所有集成和转型活动，快速解决问题，并根据数据驱动的实时绩效仪表板做出决策。ITO 的彻底透明度和问责制有助于消除决策中的部分风险，并可以使合并后的实体更快地获得目标协同效应。
人：发展人才和能力
转型可以成为有效的人才加速器，成为高管人员识别下一代领导者、让他们担任延伸角色并增强能力的关键催化剂，由此在未来的交易和转型中取得成功。领导者应实现未来规划所需的技能和能力，获取或培养相应的专业人才，并建立支持和加强转型工作的学习与发展计划。
作者简介：
管鸣宇是麦肯锡全球董事合伙人，常驻北京分公司；
方寅亮是麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；
付强是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻北京分公司；
周冠嵩是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司。
