过去两年间，国内保险行业经历了巨大变革。昔日高速增长的发展势头已逐渐放缓，整个行业进入了一个深度调整和转型的阶段，一众领先保险公司都在努力寻找未来发展方向。在此背景下，我们提出“内生增长”与“外生扩张”的双轮驱动模式，助力国内险企在新一轮变革中赢得先机。
一、新周期下的新挑战
迈入市场逐渐成熟、客户需求不断升级、行业监管愈加完善的新时期，我国寿险行业也开始面临各种全新挑战。诸如保费高增长不再、价值修复缓慢、资产端风险加剧以及偿付能力普遍下滑等多重挑战相互交织，为国内寿险业带来了前所未有的压力。
保费高增长不再：虽然在预定利率切换与居民储蓄需求增加的双重驱动下，2023年保费增长水平有望大幅修复，但是近三年来（2019-2022）全行业寿险原保费收入CAGR为3%，远低于前三年（2017-2019）的11%，保费高速扩张的时代已经不再。
价值修复缓慢：虽然随着寿险转型的不断深入，上市险企新业务价值在2023年出现明显好转（2022H-2023H新业务价值同比增长逾30%），但是由于此前降幅显著（2022年底新业务价值仍在5-7年前水平；2020-2022年主要5家上市寿险公司合并NBV增速分别为-20.22%、-23.07%、-24.15%），价值修复进程仍将持续一段时间。
资产端风险加剧：我国进入利率下行周期，久期较短的资产将面临再投资风险，虽然2023年8月起普通型人身险预定利率上限从3.5%下调至3%（同时监管部门要求，2024年1月万能险结算利率不超过4%，6月起再进一步下调，下调后的上限为3.5%~3.8%），但预定利率调整相对滞后，负债端成本高于资产端收益，从而形成利差损，影响保险公司利润水平。同时，新金融工具准则下权益类金融资产划入“以公允价值计量且其变动计入当期损益”，使股票持仓对当期净利润的影响增加，归母净利润波动加剧。
偿付能力普遍下滑：2022年初开始实行的偿二代二期导致保险公司偿付能力普遍出现下滑（2021-2023第三季度，寿险行业的综合偿付能力充足率下降~40bps），在以风险为导向的偿付能力监管体系下，资本直接和产品策略、资产配置策略相挂钩，迫使寿险企业重新思考资本规划策略。
随着寿险行业从高速发展到高质量发展的转型升级进入深水区，如何应对这些挑战，同时抓住中国经济持续发展、不断向好的重要机遇，成为每一家寿险公司必须面对的课题。为此，我们提出了“内生增长”与“外生扩张”两条发展路径，帮助国内领先寿险公司紧跟时代步伐，不断稳固行业地位。
二、内生增长
寿险行业增长乏力与价值修复困难的核心内因在于“供需的结构性错配”。随着客户需求日益多样化，信息透明化使得客户自主性[1]提高，以“产品导向”而非“客户导向”的代理人和银保渠道错配尤其明显。这一痛点也是机会。我们认为，渠道转型的核心在于真正落实“客户驱动”，即通过深入挖掘客户真实需求、优化产品服务与客户体验，进而提升客户满意度，增强客户黏性与忠诚度。同时，在代理人渠道，险企还需提升专业化和职业化，使代理人从“产品销售”蜕变成“客户专家”；在银保渠道，我们认为险企与银行的“深度融合”才是渠道价值创造的关键。
另外，面对资产端承压下利差的收窄，提高“费差”对利润的贡献将成为险企业在新时期制胜的又一关键。对保险公司来说，提升机构效能、组织效能和运营效能（“三驾马车”）是当前紧要任务，因为最终产品与服务的竞争力将反映到精算假设、运营成本和效率上，只有充分发挥“三驾马车”在转型过程中的积极作用，险企才能更好适应市场和客户需求变化，实现可持续发展与价值创造。
- 渠道转型
- 代理人渠道：从“产品销售”到“客户专家”
近年来，代理人渠道转型已从过去“投石问路”的摸索阶段，逐渐迈入“勇往直前”的快速发展期。当前行业已经充分认识到，代理人渠道的未来就是专业化与职业化，应尽快实现从“产品导向”向“客需导向”过渡。产品设计理念的调整与全面的数据分析，能够有效推动险企与客户互动方式变革，并通过跨渠道、个性化沟通服务和精准的客户需求预测，引起客户共鸣、实现客户所想所愿，最终提供高于客户预期的服务，形成一整套高效、透明、匹配度高的产品及服务模式（见图1）。
未来，新一代代理人需要具备四大核心能力：
- 销售能力：能够将保险产品成功销售给潜在客户；
- 客户经营能力：主动建立和维护与客户之间的长期合作关系，深入了解客户需求，并提供个性化解决方案；
- 内容运营能力：为客户提供有价值的保险知识、市场动态和产品信息，帮助客户更好选择适合自身需求的保险产品；
- 数字化工具应用能力：熟练运用各种数字化工具（如人工智能、大数据分析等），提高保险销售和客户管理效率。
麦肯锡全球董事合伙人、中国区保险咨询业务负责人吴晓薇：
“随着互联网科技和商业模式的不断演进，代理人愈发依赖线上平台和社交媒体来拓展业务，例如将公域流量转化为私域流量后，吸引潜在客户并建立信任关系；同时通过公域流量转化，吸引对保险销售感兴趣的人成为新的代理人。因此，为了支持代理人的工作，寿险公司需要打造一个强大的业务中台，提供完善的内容和工具支持，从管理模式、运营方式、客户数据分析和应用能力等方面，为代理人提供更精准的客户分析和支持，协助其高效展业和转化客户。”
我们建议，险企和代理人可从四个方面着手，主动构建上述核心能力（见图2）：
- 建立强大的数据分析平台和内容运营平台，以支持代理人的销售和客户经营工作。通过数据分析平台，代理人可获得有针对性的客户销售策略和建议；同时，代理人可以通过内容运营平台便捷地推送各类信息，提升客户满意度。
- 提供全方位的培训和支持，协助代理人打造各类核心技能，包括销售技巧、客户管理、数字工具应用等方面的培训，以及实际操作中的指导和支持。
- 创新保险产品和服务，以满足不同客户的需求。险企可通过不断研发新的保险产品和服务，为客户提供更多元化的选择，满足其个性化需求。
- 加强与客户的互动和沟通，提升客户满意度和忠诚度。代理人可通过多种渠道和方式（如电话、邮件、社交媒体等），与客户保持密切联系，及时了解其需求和反馈，以提供更优质的服务。
未来，一众领先险企之间的竞争将不再是基本法或活动量管理上的简单比较，而是基于是否具备强大的、可真正赋能于一线代理人的中台能力。只有那些积极构建自身中台能力、持续提升代理人专业技能和服务水平的险企，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
- 银保渠道：从“代销平台”到“深度融合”
不同于全球成熟银保市场，国内银行和险企普遍采取“多对多”合作模式，鲜有银保建立起中长期战略合作关系，双方战略协议常流于形式，对各自的权利义务表述不清、且缺乏执行约束力。即使具有控股关系的“银、保”双方也未能充分挖掘深度融合后的银保合作潜在价值。
从去年开始，国内银保渠道出现了较大改变，一方面险企更重视银行渠道，将其视为重要收入来源和客户经营渠道；另一方面，各类银行也逐渐看重保险渠道，认为是中收的重要来源之一。因此，我们预测银保渠道的深度融合是一个必然的转型趋势。
麦肯锡全球副董事合伙人、中国区保险咨询业务核心成员晏超：
“放眼国外成熟市场，欧洲‘银保一体化’合作模式充分表明，银保业务可以实现基于双赢的价值创造。在欧洲主要市场中，银保渠道保费贡献稳定在四成左右，部分国家银保渠道占比高达60%~80%，且仍保持较高增速。此外，银保新业务价值利润率可以维持在20%~40%的较高水平。”
建立中长期稳定的银保合作关系仅仅是万里长征第一步。根据全球领先银保合作的成功经验，我们认为“银、保”双方需要把握五大成功要素，全面升级“银保一体化”价值主张，实现“银行、保险和客户”三方共赢（见图3）。
在此基础上，深度融合、内嵌与效率提升将成为银保渠道未来转型的重点。随着互联网科技的普及，银行客户已经习惯在线办理业务，与银行之间的互动也逐渐趋向更集中、更高效的方式。因此，我们认为银保渠道的真正融合，将基于共同定制产品、整合客户旅程、客户洞见与数据共享、一体化团队协同和生态场景共建（见图4）。
未来，银行将更多基于场景化业务提供服务，例如消费金融场景、存款和理财场景等，银行自身的品牌标识在具体场景中将被弱化。由于金融服务深度融入各种线上场景将是大势所趋，因此银保渠道在转型过程中，应思考如何全面整合现有客户旅程，使客户感受不到任何断点或边界，在不同场景下均能获得良好体验。
展望我国银保的下一发展阶段，我们认为银行的重要性不言而喻。“银、保”双方将通过签订长期合作协议开展全面合作。银行在获得高确定性佣金收入的同时，可以与保险公司在定制化保险产品货架、专业营销团队建设、数字化与全渠道融合、风险合规管控等领域实现突破；同时，保险公司通过战略费用投入换取合作银行渠道的独家（或最高优先级）保险销售权，其与银行的深度融合可有效提升险企的销售效率和客户服务质量，实现降本增效。
- 效能提升
回到当下，在利率下行与投资收益承压的新常态中，险企自身的效能提升将愈加关键。我们认为，提升“机构效能、组织效能、运营效能”是险企降本增效的“三驾马车”（见图5）。机构效能是险企在激烈竞争中的立足根本，组织效能是险企顺利转型的重要保障，而运营效能则是险企成功转型的重要手段。
- 机构效能提升——关注价值区域，实施差异化管理
机构效能提升是险企转型成功的关键之一。我们可从区域发展潜力与机构经营表现两大维度来进行思考，并因地制宜。我们建议险企可重点关注以下三个方面（见图6）：
首先，关注如何优化机构自身布局。例如针对目前已经形成的19个大城市圈，可按照城市圈的不同类型进行分类评估，并制定相应的战略布局。进一步来说，国内一线城市中，虽然深圳人均GDP和上海相差无几，但由于二者产业布局不同，导致险企潜在客户的购买行为和需求也存在一定差异。因此，险企需要根据不同地区的市场环境、客户需求以及购买行为，有针对性地优化机构布局。
其次，对于后进机构要明确其经营表现瓶颈。例如针对机构后勤机构进行改革时，应首先识别出后勤机构中存在的主要问题，并采取有效措施加以解决。依据过往经验，机构后勤改革往往能够带来较高杠杆效应，让险企在效能提升上事半功倍。
最后，对不同类型机构进行分类评估。例如针对保险业务发展较快的地区，应重点关注其保费规模增长情况；对于一些发展相对较慢的地区，则应更关注市场培育和发展。
机构效能提升是保险行业转型发展的重要方向之一，险企可从优化区域布局、识别后进机构、机构分类评估三方面着手，实现持续发展及提升自身竞争力。
- 组织效能提升——识别关键岗位，优化人力配置
组织效能提升是现代企业发展的重要环节，我们建议险企运用“SBOT”框架，遵循“业务战略与策略–组织提效–技术支持”的路径，快速提升企业自身组织效能，同时重点关注人才战略、组织效能和薪酬激励三大方面（见图7）。
首先，提升组织效能的关键在于制定和实施全面的人才战略。险企可遵循“关键岗位识别及人才画像、关键岗位人才准备度评估、人才发展计划”这一路径，打造高效和具有竞争力的内部团队，推动企业持续发展。其次，为实现组织效能提升，险企可从总部和机构两个层面入手。就总部而言，需要制定宏观战略并把控整个组织架构的设计，身兼裁判员和教练的双重角色；就机构而言，则需要积极提升自主经营能力，拥有自己的经营思路和决策能力，以更好地应对各种市场挑战。最后，薪酬管理也是公司治理中的重要环节，对于公司的稳健发展至关重要。在实施薪酬管理时，险企应通过合理的薪酬管理和激励措施，有效提高员工的积极性和工作质量，推动公司不断发展。
- 运营效能提升——全面梳理成本，推动效能提升
运营效能提升是企业管理中不可或缺的一环，直接影响到企业的成本效益和长期发展，我们建议领先险企遵循“全面分析与问题梳理、识别抓手并制定策略、落地实施”的速赢路径，快速提升企业内部的运营效能（见图8）。
全面分析是运营效能提升的第一步，也是关键的一步。通过全面分析“业务之声、客户之声、数据之声”三大方面[2]，险企可以准确找到自身运营中存在的问题，并进行优先级排序。而在梳理问题过程中，险企可通过对价值链、组织层级和成本类型的多维度分析，全面了解和分析运营成本构成，主动识别成本较高和效益有待提升的运营环节，并提出有针对性的优化和改善措施。
在明确效能提升的关键所在后，险企可通过识别抓手、制定有针对性的策略和实施方案，最终实现降本增效。这可能涉及到改进业务流程、优化组织结构、加强人员培训等多个方面，险企在制定相应策略和方案时，除了要考虑短期降本效果，还应考虑到对业务可持续性的中长期影响。
推动落地实施是运营效能提升中最关键的一步。险企需要制定相应的落地计划和措施，明确责任人和时间表，并建立相应的监督和评估机制，以及时发现和解决问题。此外，在落地过程中，险企应重点关注如何通过各类培训，持续提升团队能力和水平，加快推进效能提升方案的落地实施。
总而言之，险企在提升营运效能过程中，需要综合考虑市场环境、员工管理、上下同心、评估改进等多个方面，并通过一系列因地制宜的方案、系统宣贯和激励政策，不断提高自身运营效能，使公司在市场竞争中始终保持优势。
此外，在渠道转型和效能提升的基础上，寿险公司可以选择不同的战略方向。既可以固守寿险核心，专注于传统的寿险业务，以稳定和可持续的盈利能力为目标，也可以纵向拓展价值链，向健康和养老领域延伸，提供全方位的服务和解决方案。同时，还可以横向整合多渠道资源，实现多元化经营和协同发展。
三、外生扩张
除了“渠道转型”和“效能提升”这两大内生增长途径外，面对偿二代二期对资本充足与风险管理提出的更高要求，一些资本积累较低、风险管理水平较弱的中小保险公司将寻求合并，以提高资本实力、优化风险成本；同时，偿付能力较强的保险公司可考虑通过主动并购，实现业务的协同效应和规模效益。
偿二代催生并购整合的土壤
国内保险市场、特别是寿险市场，正面临着偿付能力不断下降的挑战（见图9）。虽然偿二代二期规则对夯实资本质量、优化资本风险计量起到了积极的作用，但也为保险公司资本管理带来较大调整。尤其是在当前利率走低、投资市场波动的环境下，保险公司资本管理的矛盾更加凸显。从2022年初开始实行偿二代二期，到2023年三季度，寿险行业的综合偿付能力充足率下降~40bps（2021-2023第三季度）；此外，截至2023年底，共有21家保险机构发债23笔，合计发债规模超过1000亿元，同比增长390%，为历史最高。
随着偿付能力监管政策日渐趋严，险企在资本管理上面临的挑战愈加严峻，我国保险行业或将迎来整合并购潮。
麦肯锡全球副董事合伙人、中国区保险咨询业务核心成员邵奇：
“欧洲市场提供了一个有趣的例子，当偿付能力发生周期性变化时，许多欧洲寿险公司选择采取“closed-book”战略[3]。一些公司开始以更好的IT运营平台来收购这些关闭的账户，通过自身的投资和运营水平，重新评估这些账户的价值，并以更低的价格购买更好的资产。那么，这种方式是否会成为中国未来的一个可能的整合方式，我们不得而知，但可以肯定的是我们也将迎来行业的整合与调整期。”
如同欧洲市场曾经历的那样（欧洲于2016年起全面实施欧盟第二代偿付能力监管体系，即Solvency II），随着大型保险公司进一步探索业务多元化，拥有专业业务但偿付能力较弱的中小型保险公司转向寻求合并，注资潮和并购机会涌现，寿险行业整体出现重大调整。因此我们相信，未来3-5年间，我国保险行业将出现更加多元化的整合，我们也将迎来一个后并购时代的全新市场形态与格局。
结语
明确“以客户为中心”的渠道转型、立足于“机构、组织、运营”的效能提升，并敏锐捕捉“后偿二代二期时代”的整合机遇，是寿险公司获取“内生增长”和“外生扩张”双重动力的三大抓手，也是寿险公司实现高质量发展和穿越周期的关键。长风破浪会有时，直挂云帆济沧海，在2024年新年伊始，希望通过这篇文章为正处于转型关键期的寿险公司注入信心、拥抱变革。
作者介绍
吴晓薇是麦肯锡全球董事合伙人、中国区保险咨询业务负责人，常驻北京分公司；
晏超是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；
邵奇是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；
王逸敏是麦肯锡能力与洞见专员，常驻上海分公司。
[1] 信息不对称情况越来越少，消费者倾向于利用大数据进行自我学习，对于保险信息有个性化的了解
[2] 业务之声：险企应全面审视自身业务模式、流程和客户需求，以更好地发现问题并改进。同时，险企还需要关注行业趋势、竞争对手和最佳实践等，以持续改进业务策略；客户之声：险企应主动倾听客户反馈，一线业务人员可通过定期访谈，了解客户痛点和需求，找到业务中有待改善的地方；数据之声：险企可通过收集和分析海量数据，更好地了解自身运营状况和市场趋势，从而找到运营效能提升的突破口，加以改进。
[3] 即关闭新保单的销售，专注于运营现有账户
