Vinayak HV，Tomas Laboutka，倪以理，叶言之
在碳中和大潮中，各行各业正努力采取大胆的减排行动，以期在这个万亿级市场中把握先机。正如科技浪潮曾促使传统企业审视和改革商业模式一样，如今无法及时将可持续发展理念融入核心战略的企业亦将面临新一代绿色科技公司的冲击。汇聚来自能源、替代蛋白食品、农业、绿色科技、建筑、环保消费品等行业创业者们的智慧，我们总结出了在绿色业务崛起过程中取得成功的五大关键步骤。
步骤一 ：抓住市场机遇，洞悉需求
企业可持续发展所带来的新需求孕育着万亿美元潜在市场机遇。根据麦肯锡的研究，在央行与监管机构绿色金融网络（NGFS）的“2050 净零情境”下，未来30 年实物资产累计支出需求将高达 275 万亿美元。
为解锁这一巨大商机，企业首先需深入了解客户需求与行为变化。正如一位替代蛋白初创公司 CEO 所言：“我们不能忽视这个事实：绝大多数人并非受道德驱动。他们的行为并非基于道德判断，而是像追求美食一样，追求快捷安全的汽车。”
绿色业务一旦步入正轨，就要制订可行计划，提升生产效率。一位植物肉公司CEO 兼联合创始人表示 ：“我们估计牛肉市场年度总规模达 5000 亿美元。凭借独特的技术架构，我们有望覆盖整个市场。假设我们占据 1% 的市场份额，需要以每千克 20 美元的价格生产 25 万吨 New-Meat 产品。预计到 2025 年我们将具备这样的生产能力，到 2027 年实现这一销售规模。借助自动化投资以及不断成熟的技术，生产率可大幅提升。”
步骤二 ：差异化创新产品，独树一帜
成功的关键，在于深厚的行业知识和创新思维的紧密结合。要在绿色业务领域打破陈规，除了掌握行业知识和创造力，还须深入理解技术应用。构建多元化、包容性的团队是推动产品创新的重要基石。与此同时，还应结合历史销售数据和消费者洞见，掌握客户喜好，为产品决策提供有力支撑。
一位房地产公司 CEO 兼创始合伙人分享道 ：“我们发现，在庞大的市场中，有数百万套公寓在售，海量数据可供分析。因此，我们通过数据挖掘来判断人们更愿意购买何种类型、多大面积的公寓。如今，在承销和设计产品时，我们始终坚持数据驱动……这正是中国市场的魅力所在，因为只有在这里，你才能利用大数据来指导决策。”
此外，企业还要在长期研发计划与快节奏的产品投放之间寻求平衡，以实现先发优势、积累市场洞察力、解决资金需求。
步骤三 ：赢取尝鲜者芳心，扩大影响
一套精心策划的投放战略既可教育客户，又可提供必要的背景信息。企业应明确传达产品使用方法及其背后的深远意义，借助成功案例赢得尝鲜者的喜爱，从而助力产品在更广泛的客户群体中得到普及。
“市场投放和沟通战略至关重要，对于新产品获得优异表现和赢得首批用户至关重要。在产品初期推广阶段，你必须引导用户如何使用产品，并向他们传递产品的价值……然而对于植物肉，我们缺乏相关认知，所以如果在尝鲜过程中出现问题，消费者会直接认为‘那个产品不行’。我们必须避免这种误解。”一位植物鸡肉公司CEO 如是说。
在开拓海外市场时，产品本地化和建立本地合作关系成为快速吸引首批用户和获得好评的有效手段。例如，某全球植物肉公司针对本地菜系推出了更适合制作当地美食的产品，以迎合当地根深蒂固的肉类消费文化。
步骤四 ：组建“梦之队”，共谋未来
企业能否在培育新业务的同时成为市场领导者，关键在于消除员工对失败的顾虑，打造自上而下的关怀文化。绿色企业须设定明确的可持续发展目标，并与全体成员共享，指引公司开展行动，吸引顶尖人才。
对于初创绿色企业，这一理念在早期尤为重要，因为那时资金紧张，技术尚处在开发阶段。在担忧消退后很长一段时间，这种理念仍应贯彻至扩张和成熟阶段。某汽车电商平台总裁认为 ：“这就要求一个使命驱动型团队，真正关心我们所要解决的问题，并在大家为新目标拼搏的过程中，因每一点进步而备受激励、获得赋能和成就感。随着公司由一个团队发展为一个组织，我们应通过细致的传播与精心组织的行动来传达和建立这样的文化。”
同时，绿色企业要确保充足且合格的劳动力，除了吸引合适人才，还要针对未来机遇制订培训计划，提升或调整员工技能。以英国 Octopus Energy 为例，该公司设立了热泵研发与培训机构，旨在加速该技术的普及。在学术领域建立人才培养渠道也助于企业填补技能缺口。壳牌（Shell）便是休斯敦大学能源转型学院的创始合作伙伴，学生将与壳牌科学家共同研究氢能、碳管理及循环塑料等核心领域课题。
步骤五 ：化解关键风险，奋力共赢
构建绿色事业，难免会遭遇重重挑战。越来越多的客户开始关注可持续发展的产品与服务，甚至愿意为此承担一定溢价。越来越多的企业与投资者把可持续发展作为业务重心。然而，价格仍是制约消费者拥抱可持续产品与服务的一大障碍。采用垂直整合的商业模式，建立战略合作伙伴关系，有利于企业降低绿色溢价。
一位植物鸡肉初创公司 CEO 兼联合创始人表示 ：“有人认为植物肉价格昂贵，这其实是一种误解。问题的关键在于时间与规模。植物肉仍处于投资与发展阶段，这个阶段的技术与资本投入会导致绿色溢价。这个阶段过后，生产成本并不会上升。一旦实现顶尖肉类公司的垂直整合模式，便可以提升效率、降低采购成本，与它们的产能规模平起平坐。关键在于 ：整个品类何时能达到这个平衡点。”
有时，企业需为供应商提供支持，助力后者发展壮大。提升运营水平亦有助于降低绿色溢价，对企业与消费者而言皆为共赢之举。
启示
虽然绿色商业发展潜藏风险，但亦蕴含增收、盈利与降低成本的机遇。对于立志开展绿色业务的管理者而言，思考以下问题有助于其踏上新征程 ：
■ 哪些高潜力绿色商机与现有核心业务在客户、技术、生产、供应链等方面最具协同效应？是否应拓展与核心业务紧密相关的全新市场？
■ 绿色业务在公司整体业务布局中应如何定位与优先发展？能为公司实现业务目标和可持续化转型目标带来哪些价值？
■ 我们的竞争优势何在？如何把握价值创造的关键点，捕捉效率、增长和提高利润率的机会，同时妥善应对潜在的不利因素？
■ 目前的组织架构、业务流程与人才队伍是否能顺应新的工作模式，拥抱创新技术？
作者在此感谢汪小帆、廖绪昌 和 白银莲对本文的贡献。
Vinayak HV 是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻新加坡分公司；
Tomas Laboutka 是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻新加坡分公司；
倪以理 是麦肯锡全球资深董事合伙人，麦肯锡中国区主席，常驻香港分公司；
Yermolai Solzhenitsyn 是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻上海分公司。
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