重构运营，迎接下一个十年的挑战

本篇是2023年汇编文件《重塑医疗科技运营：为更好的患者服务而创新》（Reimagining medtech operations:Bridging medical innovation to better patient care）的摘录【1】。

Mohammad Behnam，Tony Gambell，Orlando Ramirez Cardenas，石云飞，田运莹

当医疗科技公司伴随新冠大流行走到聚光灯下，经营者们需要仔细审视运营能力， 以更好地服务于患者并提升竞争力。

如果没有运营团队，医疗科技行业将空有成千上万个产品原型，却无法量产让患者受益。众多的运营职能（从原材料采购到终端客户产品交付）相互配合，才使得研发实验室中的想法能够服务于广大患者。

在2022年下半年的原材料短缺期间，医疗科技公司不断向医疗机构供应医疗器械以拯救生命，充分显示了供应链的韧性【2】。而随着医疗科技公司业务体量和产品复杂性的同步增长，运营将有可能成为企业应对激烈竞争的差异化优势。运营能力卓越的企业能够迅速量产创新产品和服务，并实现可靠的交付。而运营能力捉襟见肘的企业将难以应对日益复杂的供需格局。

在中国，由于市场竞争加剧及耗材带量采购等原因，成本的压力迅速传导到医疗科技企业的运营端。医疗科技企业需要提升从产品设计、物料采购到生产制造的端到端的运营能力，以降低在销货成本中占比高达50%-90%【3】的直接材料成本。

同时，无论对在华经营的跨国公司还是对中国本土的医疗科技企业，兼具韧性与效率的全球供应链网络布局都是需要积极面对的新课题。一方面，激烈的本土竞争要求医疗科技企业特别是高端医疗器械企业逐步完善本土制造与供应链建设；另一方面，如何让中国制造的医疗科技产品走出去以惠及全球患者，也是企业管理者心中最重要的策略问题。

医疗科技公司应当有目标地重新思考，以更加可靠、稳健和高效的运营模式为患者提供更好的服务。这需要企业在贯穿端到端价值链中实施均衡的运营举措组合。

重构更具韧性的供应链

为未来做准备，医疗科技公司应当优先考虑通过供应链重构提升其韧性。麦肯锡全球研究院（MGI）的研究表明，尽管供应中断的严重程度和时间长度各不相同，但平均每3.7年就会发生一次持续时间超过两个月的冲击；在未来10年内，这些冲击很可能导致一些医疗科技公司的损失达到年度盈利的38%（图1）【4】。

医疗科技企业的领导层可以采取结构化的方法来提高供应链的韧性。首先，可以建立端到端的涵盖一级、二级和三级供应商的实时供应链（在可能范围内的）透明度；其次，识别潜在的薄弱环节并制定风险应对或缓解计划；同时，组建一个供应链韧性委员会作为治理机制，定期重新评估风险，在必要时迅速介入并做出决策。

捕获数字化和工业4.0的全面价值

尽管医疗科技公司广泛认可数字化和工业4.0的价值，但要在企业全部相关职能均收获效益仍是一项挑战。当前，业内企业管理层对数字化方案的讨论往往集中在提高商业效率和提升研发生产率上。但事实上我们看到，运营领域已经有诸多成功的数字化用例。

一家全球领先的医疗器械企业近期打造了供应链计划数字化项目，建立了包括实时仪表板的一系列数字化用例，以提高预测准确性和产品及物料可见性。通过这一项目，该企业提高了15%的销售预测准确度，并收获了超过6000万美元库存节降。因此，当企业面临供应链缺乏可见度、拥有过多未达交订单、库存管理效率低下等特定挑战时，应制定有针对性的、用户友好的数字化解决方案来应对这些问题。

驱动“价值设计（DtV）”创新

医疗科技公司应采用跨职能且以客户为中心的“价值设计法则（DtV）”来推进创新，并释放出巨大的销售额提升和净利润改善潜力。DtV挖掘自身产品和竞品设计中对终端用户和患者价值的洞察，为产品研发与设计决策提供以事实为基础的依据。同时，DtV也可以充分利用供应商的见解来降低包括包装和原材料的成本。

虽然行业长期依靠卓越的设计来满足不断变化的患者需求，但在利用产品设计来进行产品生命周期管理方面仍然不够成熟，包括确保供应连续性、保证质量、控制成本、降低产品组合复杂性以及应对市场需求的不断变化等方面。我们的经验表明，结构化地实施DtV可以提高15%-40%的利润率，同时提升用户满意度，增加市场份额，最终为患者提供更好的护理。

采用以价值为导向的卓越采购方法论

对于业内的领军企业而言，采购的重要性在近期的通胀率飙升前已经日益凸显，同时，越来越多的首席采购官开始采用以价值为导向的采购方法。直接材料成本通常占医疗器械总销货成本的50%-70%，但不同企业的采购成熟度存在很大的差异。消费品和汽车等行业已对强大的成本压力习以为常，而医疗科技行业先前却尚未体会到建立高效采购流程和能力的紧迫性，因此，许多公司在采购成熟度方面仍处初期阶段（图2）【5】。

然而，投资于卓越采购的医疗科技公司能够在18-24个月内削减10%-15%的外部支出，并保持每年4%-5%【6】的持续成本节降。

重新设计制造与仓运网络布局

全球供应链网络正变得日益复杂。并购活动、新的市场准入要求（如欧盟对医疗器械的法规要求）、快速变化的国际贸易动态，特别是身为世界工厂的中国与西方国家间的贸易动态以及行业的快速增长，给医疗科技企业的全球供应链网络带来了新的挑战。考虑到日益提高的复杂性，供应链网络布局升级可能成为推动营收和毛利润阶跃式提升的“大胆之举”。

根据麦肯锡的经验，成功的供应链网络布局升级有几个共同特点。第一，企业领导者积极参与设计工作，以确保符合整体业务战略。第二，建立包括制造、供应链、物流、质量、监管、研发和销售的跨职能设计与执行团队。第三，团队遵循基于事实但敏捷的工作方法，包括明确现状、定义潜在未来情景、使用全面的（不仅以成本为重点的）定量和定性标准评估情景，并制定前后置工作明确详实的实施计划。最后，高管牵头组建项目团队，负责在执行阶段做出必要的调整。遵循这些指导方针的供应链网络转型通常可以在提高服务水平、增强供应链韧性、服务于快速增长的本土和全球需求的同时，实现15%-25%的成本节约。我们看到，国内医疗科技企业可以通过供应链网络布局的重新设计成功走出去，实现国际市场准入并成本可控地提升营收规模。不仅如此，跨国公司在中国的供应链网络升级也有助于其在中国本土市场更好地服务于医疗机构和患者，并且为国际市场提供更加多元的产品组合。例如： GE医疗最近升级其中国战略为“全面国产、无界创新、合作共赢”。其16排、64排深度天眼CT的零部件国产化率已经达到90%，并在成都布局，将全球供应链向西部延伸【7】。

将质量管理与业务流程相结合

借助技术手段，医疗科技企业可以通过质量保证工作和全部业务流程的结合，提供一种创新的智能质量保证工作方法。“智能质量管理”框架融合了先进技术，有别于传统的工艺设计技术和灵活的工作方式（图3）。该框架包括五个在各自领域创造价值的组成模块。借助智能质量管理，医疗科技企业有望大幅度改进质量保证流程。而且，在无需更换现有系统的前提下，新的数字化与高阶分析技术可以使质量团队能够更轻易地从不同来源、各种形式获取数据，并从中提炼洞察。

这种转变要求整个组织拥抱质量为先的文化（通过思维方式和行为方式），建立必要的能力，并系统性地实施质量干预。根据我们的经验，智能质量管理系统可以切实提升息税折摊前利润（EBITDA），加快产品上市时间30%以上，并提高20%-30%的制造和供应链响应速度【8】。

加倍投资于人才

人才战略是医疗科技公司实现更卓越运营表现的最重要的推动因素。2020年，麦肯锡曾对21家全球医疗科技行业领军企业的50名运营职能线高管开展了调查【9】。尽管受访者认识到公司存在技能缺口，但只有不到一半的高管表示已经制定了解决这一问题的计划。如果想要可持续地捕获所有举措的影响，精心设计和周密实施的人才战略是至关重要的。

医疗科技行业正处于一个关键时刻，企业拥有重构运营的独特机会。只要领导者努力实现端到端供应链的可见性，并明智地投资于人才和数字化工具，企业就可以进一步支持医疗机构拯救生命，全球患者也将获得经济上更易负担的医疗服务。

注释：

【1】Mohammad Behnam、Tony Gambell和Orlando Ramirez Cardenas，Reimagining medtech operations:Bridging medical innovation to better patient care，麦肯锡，2023年。如欲获取副本，请发送电子邮件至medtech_ops@McKinsey.com。

【2】关于如何增强供应链韧性的更多信息，请参阅 Mohammad Behnam、Tacy Foster、Tony Gambell 和 Shyam Karunakaran 撰写的“The resilience imperative for medtech supply chains”，麦肯锡，2020年12月18日。