由世界经济论坛牵头并联合麦肯锡开展的全球灯塔网络倡议，代表了当今全球制造业智能制造和数字化的最高水平。入选的“灯塔工厂”也是具有榜样意义的“数字化制造”和“工业化4.0”示范者。
联合利华正致力于通过数字化、智能制造的升级，持续提升供应链的灵活性和高效性。近年来，凭借人工智能模型、数字化创新工具、柔性生产线、全程自动化操作的工厂等优势，联合利华的合肥工业园、太仓冰淇淋工厂和天津调味品工厂先后被评为“灯塔工厂”。至此，联合利华在全球共6家灯塔工厂，中国占据了半壁江山。
近日，麦肯锡全球董事合伙人侯文皓来到联合利华位于芝加哥已有105年历史的Kilbourn工厂，对食品营养业务供应链首席执行官韩芳珺进行了访谈。韩女士负责全球供应链管理业务及中国和北亚地区的供应链数字化转型，她带领三家联合利华工厂获评“端到端灯塔工厂”，可谓战绩赫赫。
侯文皓：第一个问题，联合利华供应链这几年遇到了哪些挑战，为什么要推广数字化转型？
韩芳珺：在联合利华，不同业务单元的挑战有所不同。在个人和家庭洗护用品方面，我们不断自我挑战，做更高端、更创新的产品组合，更快速的新产品落地或者更多的定制化。
在食品业务方面，主要目标是在2025年以前，服务超过100万家B端餐饮用户，带给消费者和食品营养品用家更美味、更健康的产品。从这个使命来讲，我们的挑战不只是研发更好、更健康的产品，更是要精准定位目标客户和目标用家。在一二线客户持续发展的同时，向更广阔的地区和城市渗透。
同时，不同业务也有一些共性的挑战。
第一，当前业务模式呈多元化。直播、拼多多、抖音等新电商的蓬勃发展，给业务带来很多新的增长。新品的研发和迭代很快，需求的波动性大，多品种、小批量的个性化产品需求对我们整个供应链、生态伙伴、工厂、物流在柔性、灵活性和反应速度上都提出了更高的要求。
第二，业务的生态圈和供应链的生态圈越来越多样，也越来越复杂。
随着业务的扩展，需要合作的生态圈伙伴可能不是以倍计、以10倍计，有的时候是以百倍计在增长，依靠过去的人海战术已经没办法满足了，传统的运作方式显然已经不能适应现在的客户、市场和业务的需求。
侯文皓：按照传统的运营模式，由于变化太大了，再勤勉也做不到（更）敏捷、更快速、更下沉、更ToC化，只能靠数字化转型来实现，这是一个非常鲜明的主题。在打造灯塔工厂的过程中，您遇到了怎样的困难？又是如何加以解决的？
韩芳珺：回顾这几年的历程，我觉得挑战和机遇主要来自三个方面。第一，数字化的方向对还是不对？是优先自动化还是信息的数字化？用例往哪个方向走，先走IT，还是OT，还是走IT和OT的integration（集成）？
第二，试错成本应该怎样控制？因为总是有一个trial and error（试错）的过程，没有失败就不可能有成功。怎样把失败的试错成本控制到最低，也是需要不断考虑和探讨的。
第三，团队从愿景到理念，再到技能，实现共同认知和具备岗位充足能力是企业面临的共同挑战。
如何解决？第一，大家要统一思想。就像前面所说的，用传统的方式勤能补拙，可以把效率提高到150%，甚至200%，但是当你的需求以十倍、百倍增长时，传统的方式是不可能完成的。因此，即使数字化转型很困难，方向看不清楚，也必须要统一思想，坚信数字化是唯一的出路，是唯一正确的方向。
第二，试错成本应该怎样控制到最低，怎样更快地培养和满足内部所需的能力和技能。我们的体会是，放开思想，大胆走出去，请进来，不要觉得全都得靠自己的能力，靠自己的团队。我们可以走出去，将生态伙伴请进来，大家一起蹚出一条更好的路。
侯文皓：对此我深有体会。一些高管告诉我，打造灯塔工厂，首先公司一把手要重视，他的角色是引路人，或者宣贯者和促进者，指明大方向。第二个，您讲到 “走出去，请进来”，大规模地do and see（边做边看），因为看见了，所以相信。
联合利华跟很多国内的初创企业合作，请进来可能有些风险，会有一些试错，但也是追求快速、实现敏捷的过程，如何平衡？
韩芳珺：首先，要培养一种企业文化，从某种程度上鼓励或者激励团队去试错。
初创企业对试错的容忍度会更高，也愿意跟我们投资，做一些新的东西。这确实需要有一定比例的投资为试错做准备，这部分可能是没有回报的。
侯文皓：最让您感到骄傲的案例是什么？数字化转型对组织和个人带来的最大变化又是什么？
韩芳珺：在四五年里，联合利华的数字化布局从第一家生产个人和家庭洗护用品的合肥工厂，拓展到太仓的冰淇淋生产基地，再扩展到天津的食品工厂，我们用比较短的时间，把第一家的家庭和个人洗护经验复制和迭代到冰淇淋工厂，再迭代到食品工厂，让大家相信，只要有对的理念、对的方法、对的合作伙伴，数字化经验可以很快复制到不同行业。特别是太仓工厂是全球第一家冰淇淋灯塔工厂，天津工厂是全球第一家调味品灯塔工厂，我们对不同的品类去复制、去迭代、去推广，这是我感到骄傲的案例。
侯文皓：从合肥到太仓再到天津，从1到N的复制推广是怎样实现的？
韩芳珺：我有两点心得。第一，虽然不同的业务板块挑战不一样，但大部分是共通的。团队很清楚，数字化方案不只是成功应用在某一个事业部或者某一个品类上，而是可以成功应用在任何品类。
第二，要凝聚起对相关品类非常有深度，有专业知识的那群人，他们在数字化转型过程中的作用是非常重要的。
侯文皓：打造灯塔工厂，你有没有什么“秘密武器”可以分享？
韩芳珺：我觉得倒也不是什么秘密武器，可以分享三点心得。
第一，数字化转型一定要以业务为基础。以业务需求为出发点、为合作点、为归结点，把数字化和业务的需求、业务的成长结合起来，跟业务发展相辅相成。
第二，要有信心、理念。我们现在的要求是，工厂和供应链发现任何问题，解决方案必须是100%的数字化。
第三，数字化人才梯队的建设。我们有可能在这四五年解决了很多现在的问题，但是中长期和长远还是会有更多挑战。我们需要有一个人才梯队，确保内部的数字化人才持续迭代。
就像你说的，看得更多，会发现更多的不足。所以我相信加入灯塔网络只是一个起点，而绝不是终点。
侯文皓：我这两天体会到，欧美工厂和中国工厂在文化、机制、管理上有一些不同。您也提到，以前是 in China，for China（立足中国，服务中国），现在可能要 in China，for global（立足中国，服务世界）。那么，欧美和中国企业在数字化转型的管理做法上有什么不同？能不能互相学习，互相借鉴。
韩芳珺：这个问题非常好，也不太容易实现。我们的食品营养业务，在全球拥有超过60家工厂，我去实地看过超过一半的工厂，比较有感触。
我觉得，中国这10年在工厂、生产和供应链的数字化转型等方面，走在很前面，特别是应用和推广做得非常好。我举个例子，联合利华全球有6家灯塔工厂，中国3家，占了半壁江山。数字化转型和灯塔旅程在中国的推进速度比较快，而且相应的生态伙伴合作也非常好。
在欧美，做数字化转型和灯塔工厂跟中国的情况不太一样。首先，大部分中国工厂比较年轻，比如说合肥个人洗护工厂始建于2002年，在中国属于历史比较长了，但也就二十几年。
欧美很多工厂都超过了100多年，欧洲一半以上的工厂历史比Kilbourn还要长， 100多年历史的工厂也很多，那么历史的包袱相对来说更重一点，因为基础建设的更新迭代比做新的尝试更昂贵也更难一些。
其次，生态伙伴不同。在欧美，新技术和新方案的落地和应用比较慢，也比较少，那么实施的成本就比较高。所以成本的可行性和生态伙伴的多样性和可选性，是一大挑战。
我觉得从in China，for China到现在in China，for global，将更多中国的人才、技术和理念带到欧美，带到全球更多的工厂，将是一个非常振奋人心的旅程。
侯文皓：再具体一点，您认为中国哪些东西可以输出欧美？中国的工程师、数字化转型的领导人，从欧美的管理层、经理层又能学到什么？
韩芳珺：举个例子，合肥工厂通过5G实现拉动式的物料处理运作系统，打通整个AGV的指挥中心，从5G到设备POC，到MES，到call-off的互联、互通、互动，把每家工厂本来需要150多号人的纯手工物料系统，转变为纯自动控制的拉动式运作系统，这样的成功案例在国外可以比较快地去复制、实施，因为国外的人力成本比较贵。
至于向欧美的职业经理人学习，Digital twins（数字孪生）在欧美有很多非常好的用例， Kilbourn 工厂也有很多非常好的用例。据我了解，联合利华在中国已经开始布局Digital twins，但整体而言我在中国见到还不太多，这些案例可以比较快地推广到中国。
最近一二十年的发展，中国的企业和企业家做了很多自我探讨和探索，在数字化转型的旅程上走得非常好，但在更负责任地企业发展方面，还可以做更多。欧美的“更负责任的数字化转型”，对于受到影响的员工，帮助他们提升技能，共同进步和发展。
欧美企业对数字化转型给员工、对工人产生的影响是很看重，员工的技能提升，对员工的关爱和培养，我觉得这些是值得中国企业借鉴的。
另一个中国企业这两年在加速改进可持续绿色工厂和清洁能源的转型，国外有些地方比中国开展更早一点，也更快一点，我觉得也可以加以学习。
侯文皓：最后一个问题，往前看2~3年，您作为联合利华全球食品营养业务首席供应链执行官，未来数字化转型需要做哪些重要的事情？
韩芳珺：一是通过数字化转型打造有领域专长的更精细化的供应链，兼具敏捷和韧性。
第二，加强供应链的韧性。这几年外部环境的压力，从新冠疫情到全球变暖，农产品收成不稳定等对全球供应链产生非常大的压力，建立端到端的韧性非常重要。
从这个意义上来说，灯塔工厂除了在自己的工厂做数字化转型，还应该把上游、下游，从供应商到客户全部连在一起，（实现）数字共通，数字共赢。我们在中国这三家是端到端的灯塔工厂，而国外很多灯塔工厂只局限在工厂本身，所以怎么去做端到端的供应链灯塔工厂，我觉得是需要进一步探索和发展的。
第三，我个人非常有激情，也非常想要去做的是让供应链成为对环境和社会向好的力量。数字化转型除了提升效能、节约成本，还可以减碳，做可再生、可持续的农业，减少食品浪费，为消费者提供更健康的产品，这些是我们在数字化转型方面谈的还不够充分的。
侯文皓：灯塔工厂以效率、成本为导向形成了一些成功做法，在这个基础上，数字化转型也让到端供应链更加敏捷、更有韧性，并且更可持续，这是一个非常重要的触发转型的目标和趋势。最后，请您总结一两句寄语给正在进行数字化转型的同仁和朋友们。
韩芳珺： Revolution is the accumulation of evolution。翻译成中文的大概意思是 “不积跬步，无以至千里”，或者说最终的质变，是在累积量变后达成的质变。再高远的数字化目标也要一步一步去实现的。最关键是先行动起来，迈出第一步，迈出第二步，再迈出第三步，我们就走在数字化的路上了，然后就能走得更远。
侯文皓：感谢分享。数字化转型既要仰望星空，聚焦方向，也要脚踏实地，一步一步按照既定目标去实现。中间可以有试错，出问题，但大方向要对，要有决心，能够走出去，请进来，我觉得是一条光明的康庄大道。
再次感谢Jennifer今天的访谈，我们非常有收获。谢谢大家。
