作者：泽沛达（Daniel Zipser）、许达仁、周嘉、陈曦
中国消费品企业实现高质量增长的难度日益增大
中国快消品依靠品类创新和人口红利拉动快速增长的时代已经过去，各大主要品类进入了规模增长放缓的阶段，企业实现规模增长的难度日益增大。
从行业发展趋势来看，过去三年间，中国主要消费品品类的增速明显放缓（见图1）。从消费者的角度来看，消费逐渐回归理性。2022年麦肯锡中国消费者调研报告显示，相较于2019年，中国消费者在快消品消费上变得更加不可预测，此前较为明显的消费升级趋势由于未来预期的改变而变得不确定，低线城市和农村地区尤为明显（见图2）。在某些品类上，消费者仍愿意增加支出，但整体而言，消费者对花钱更加审慎。这就要求企业更加注重优化执行、提高效率。
从竞争格局来看，大多数企业规模较小（年收入30亿元人民币以下），难以实现突破。以中国日化、乳制品及食品饮料行业为例，我们发现年收入在20~30亿元的企业往往面临较为痛苦的增长平台期——即较长一段时间的大量投入而回报却较低的阶段——而能够突破困境的企业寥寥无几（见图3）。
优异执行力是关键差异因素
在全球范围内，仅有四分之一的消费品公司能够同时实现高于同行的营收增长且提升利润率，我们称之为优胜企业。优异执行力往往是优胜企业与其他企业的关键差异因素（见图4）。为了更好地理解中国消费品企业的现状与机遇，我们选择了中国消费品企业与全球消费品企业进行卓越营销和销售实践对标研究（Commercial Excellence Benchmark，缩写为CEB）。
什么是Commercial Excellence Benchmark（缩写为CEB）？
为了帮助企业洞悉市场的制胜关键，应对日新月异的市场环境，麦肯锡自1978年起，针对全球350余家企业，每年展开卓越营销和销售实践的对标研究（CEB）。通过运用数据驱动型方法，对营销和销售各领域的现有实践与业务价值进行量化分析，以探寻顶尖企业的成功之道。2022年麦肯锡卓越营销和销售实践对标研究围绕企业在五大营销销售能力模块上的表现展开，涵盖：1.产品组合、创新与设计；2.数据驱动型营销；3.精准收入增长管理；4.卓越销售及店内执行；5.电商/DTC（直面消费者）。
本土企业执行力与全球优胜企业仍有差距
麦肯锡卓越营销和销售实践的对标研究围绕五大能力模块衡量企业的执行力及成效。调查揭示，执行是一项持之以恒的任务。中国企业普遍面临两大挑战：一是执行难度大——缺乏高效细粒化执行的基础。例如，在应对多样化需求的消费者时，企业无法掌握细粒化的可控数据；再如，在应对高度分散的线下渠道时，由于数据化基础薄弱，即便有数据，其可信度也很低。二是执行不持续——许多项目在规划时表现出色，完成后便不了了之。数据分析完成、策略制定完成、与客户达成协议，但实际执行情况不得而知，且无有效手段确保执行取得成效。
具体调查结果显示，中国消费品企业在营销和销售执行力方面与全球优胜企业存在明显差距，整体发展质量有待提升。
从CEB的五大模块来看，首先，中国优胜企业与其他企业之间的差距不如国际企业显著；其次，在电商/直达消费者（DTC）方面，中国优胜企业领先于国际同行，这与中国电商发展的先进程度密切相关；第三，在收入增长管理方面，即使是中国的优胜企业，与国际优胜企业相比也存在明显差距（见图5）。中国优胜企业与国际企业的具体差距主要体现在：
- 组合创新优化：创新产品的推出及组合优化相对缺乏颠覆性、长期和整体视角，尽管每年推出新品，但大部分创新属于无效创新；对SKU的定期优化关注不足，失败的新品、长尾SKU长期占用资源，拉低效率。
- 数据驱动型营销：数据基础建设有待提升。许多企业缺少基础消费者数据，或颗粒度不足，消费场景信息收集与分析不足，难以实现数据驱动的营销实时优化；内部营销及全面评估第三方机构的能力建设相对不足。
- 收入增长管理：缺乏全局视角明确收入增长策略。尚未形成体系化方法制定长期战略，并实时追踪、分析举措成效。
- 卓越销售及店内执行：数据基础建设相对落后（如缺乏准确的POS数据采集及分析，靠销售或经销商手工填写，可信度低）；缺乏有效激励销售团队的机制，已制定的计划、与客户签订的条款，在前线执行时难以落实；对不同渠道/客户运营定制程度不足；对渠道发展的前瞻性思考较为滞后。
- 电商/DTC：在电商策略、平台电商敏捷执行以及电商组织能力方面领先于国际同行，但大多数企业在电商渠道精细化、差异化管理仍有提高空间；另外，由于中国的DTC渠道发展滞后，大多数企业也尚未围绕DTC建立自有的消费者运营和管理能力。
“五化转型”解锁发展密码
中国消费品企业与国际同行在诸多方面存在差距，究其原因，我们的研究发现，这与消费品企业在营销和销售执行能力上的五项转化有关，即“体系化、细粒化、数据化、敏捷化、即时化”。深入剖析可知，中国消费品企业在“五化转型”方面的表现影响了它们在不同领域的竞争力。虽然中国优胜企业在“即时化”方面领先全球同行，但在其他“五化转型”上仍有待提升，尤其是体系化、细粒化和数据化方面（见图6）。具体分析如下：
- 体系化：部分跑赢国际，有待全面持续优化。
中国优胜企业在电商/DTC体系上已领先国际同行，但在持续管理和优化组合创新与设计（如SKU组合优化、产品创新管理体系等方面尚未建立系统化模式。一些公司能够开展一次性项目，但难以持续地将执行优化沉淀下来。
- 细粒化：数据基础已立，分析颗粒度有待提升。
中国优胜企业已构建多源数据作为细粒分析基础，但在营销（例如精细化客群细分）、收入增长管理（数据源与分析方法）与卓越销售（差异化渠道策略）等方面的分析颗粒度仍有提升空间。
- 数据化：方法初步成型，有待深水进阶。
中国优胜企业能采集内外部多源数据并运用成熟工具，但在营销（如参考前瞻性、市场环境特点等数据支持营销决策）、收入增长管理（高级分析及促销管理技术）和卓越销售（运用多维前瞻性数据、增强渠道透明度）等方面仍有提升空间。
- 敏捷化：关键举措已掌握，大规模运用待拓展。
中国优胜企业在关键举措上运用敏捷，但在大规模运用敏捷营销（如边试边学或数据驱动型反馈闭环优化营销活动）方面仍有提升空间。
- 即时化：领先全球同行，营销及销售优势显著。
中国优胜企业善于利用动态数据实时追踪销售表现及消费者反馈，及时复盘调整以优化运营。尤其在数据驱动型营销（动态创意即时调整）和卓越销售及店内执行（实时性工具应用）方面，甚至领先于全球优胜企业。
全球优胜企业案例分享
纵观全球，领先的跨国消费品企业纷纷在细粒化、数据化和体系化方面力求精益求精。
绘制高度细粒化用户画像，驱动精准营销
某全球领先护肤品企业自建了高度细粒化的统一用户信息平台，囊括交易记录、线上行为、兴趣爱好、第三方标签等多个维度数据，形成了360度用户画像和标签，进而驱动精准营销。同时，企业搭建了体系化的数字营销流程与回顾体系，可实时追踪自身与竞争对手核心指标。每月举行由品牌总经理、电商营销等相关团队出席的回顾会议，及时识别潜在漏洞，总结成功要素，调整各品牌战略。这一系列举措推动了企业营业收入和营业利润的双位数增长，远高于其在全球美妆市场的增长。
实施体系化收入增长管理，打造“完美门店”
某全球领先的饮料企业建立了体系化的收入增长管理方法，并充分赋能跨职能团队，利用数字化创新工具和系统化方法确保执行。企业推出“十步方法”，通过收集细粒化的消费者、购物者和渠道/客户三方洞察，识别增长机会。基于数据收集，建立科学标准的店内执行体系，指导店内产品选择、货架陈列、展现形式、定价等，确保“正确的产品、出现在正确的位置，以最优的方式呈现给消费者“。秉承“完美门店”理念，该企业通过一系列举措，在优化利润率的同时，实现额外约三个百分点的年均销售增长。
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对中国消费品企业意味着什么？
面对全球竞争格局，中国消费品企业须摒弃依赖电商积累的数据优势的“乱拳出击”策略，转而提升细粒化、数据化和体系化能力，以实现可持续发展。对有志于突破竞争重围的中国企业而言，我们建议企业利用“五个转化”，抢占发展先机，推动高质量增长，提升持续性价值创造力。
企业应根据自身规模与发展阶段，在利用“五个转化”时采取不同策略。对于规模在30亿元以下的中小型企业而言，关键在于克服增长瓶颈，通过精细化、市场数据驱动的分析，找到适合自身的子赛道（如细分客群、子品类、重点渠道等），并做到极致。这将有助于提升资源投入的回报率（ROI），克服增长平台期。规模超过50亿元的大型企业则须进行系统性的全球优胜对标，全面提升五个维度的营销销售执行力，优化卓越营销销售效率和价值转化。
作者：
泽沛达（Daniel Zipser）是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻深圳分公司；
许达仁是麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司；
周嘉是麦肯锡全球董事合伙人，常驻北京分公司；
陈曦是麦肯锡知识专家，常驻上海分公司；
作者在此感谢Kumar Gaurav、符雪纯、张诗媛、胡韫雯和唐思佳对本文的贡献。
收录于合集：中国消费品企业
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