新冠疫情几乎给全球所有组织带来空前冲击与挑战，但仍有部分企业不仅成功抵御住挑战还实现了逆势增长，而这些组织一个重要的共性就是——敏捷。
近两年麦肯锡通过对全球2000多家企业的问卷调查，得出一个重要结论：敏捷企业在疫情期间更具韧性并能提升效益。根据我们的测算，韧性较强的企业在顾客满意度、员工积极度、运营效率等方面平均提升了30%，而创新速度则增长5~10倍，其中65%的企业认为敏捷转型会对财务指标产生重大贡献（见图）。但我们也发现，不同机构推动敏捷转型的效益存在巨大差异，仅仅引入容易实施的敏捷实践而没有相应进行组织机制调整，往往难以实现预期成果。
麦肯锡全球资深董事合伙人、中国区金融机构咨询业务负责人曲向军：
在经济发展放缓的当下，缩减成本以渡过寒冬的被动做法并不可取。更优秀的CEO应主动思考如何推动组织再造，以解锁新的内生动力。提高预判能力、寻求业务突破、并趁势汇聚英才。以转型为契机提升企业韧性与竞争力。
越来越多金融机构也都认识到组织敏捷的重要性。但根据我们观察，中国市场许多金融机构在引入敏捷转型后却出现“形似而神不似”、无法扩大规模、效益不如预期等状况。根本原因是敏捷转型往往停留在“口号”、架构和工作方法的简单调整，在战略、运营流程、人才管理、技术底层等关键领域未能展开有效调整，在组织架构上也无法突破僵固性，无法以价值为导向重塑团队运作方法并赋能团队，导致敏捷转型成效不明显或无疾而终。
麦肯锡全球董事合伙人容觉生：
组织转型知易行难，金融机构对于敏捷议题虽不陌生，但理解与实施落地往往存在巨大落差。常见误区是仅成立了敏捷小队并采用敏捷工作方法，但其他关键转型要素如考核、资源配置、能力建设仍未改动或仅局部改动，导致无法赋能员工扩大敏捷团队规模。
金融机构推进敏捷转型的六大挑战
基于国内外领先金融机构敏捷转型经验，我们总结出国内金融机构敏捷实施过程中常见的六大挑战：
- 缺乏量化、可衡量、上下一致的共同目标
我们观察到大部分机构推进敏捷转型时往往缺乏从整体到局部、自上而下、清晰明确的目标，特别是在经营、交付效率等方面的量化指标。
- 管理层的思维、领导方式与技能尚未转变
管理层在思维和能力上未能满足转型要求，在我们观察到的组织中，管理层仍习惯给出“如何做”的要求，而不是以“做成什么”为导向。
- 目标设置与资源分配僵化，未能弹性调配
许多机构未充分落实目标与关键成果（OKR）、季度业务审查（QBR）等敏捷规划流程，或是未能充分落实流程，直接导致OKR/QBR流于形式，未能对管理产生实质性影响。
- 敏捷团队缺乏配套的考核与绩效管理
许多组织虽然组建了跨职能团队，但仍停留在以兼职成员为主、虚线汇报敏捷团队的“弱组织形态”（临时工作组），也未改变相应的绩效考核机制，导致员工心态与行为无法满足敏捷转型所需。
- 敏捷转型团队规模与能力不匹配
组织转型需要关键角色大幅提升职能，如产品负责人（PO）、敏捷教练（Scrum Master）等具备敏捷管理能力的角色。同时，机构也需要构建体系化培训体系，才能实现大规模团队赋能。
- 缺乏完善的变革管理机制，敏捷止于局部试点
许多组织的敏捷转型都是由团队发起，借鉴同业或成员经验，在一个或几个团队落实。然而在大规模实施变革时会面临配套资源受限、机制和能力不到位问题，转型无法持续，更遑论扩大至整个组织。
让敏捷融入企业DNA：六大成功要素
为了帮助更多组织真正挖掘敏捷转型价值，我们基于全球和中国本土领先机构的敏捷实施经验，总结提炼出一套体系化敏捷转型战略，包含六大成功要素：
- 高层明确转型愿景，目标上下对齐
在敏捷组织中，机构、部落、小队的目标(即OKR)会频繁调适，以适应现状与变化，因此需要自上而下持续对齐目标来确保方向一致性。由目标设定着手，层层往下分解，自上而下贯穿部落、小队乃至个人，进而取得自下而上的支持与对齐。
- 推动管理层理念和行为转变
敏捷转型要求组织领导者转型成为服务型领导，除了需要致力于实现五方面的思维与行为改变，包含影响力、树立愿景、鼓励自主、授权当责、管理成果与价值，高阶领导应积极参与并带领组织开展敏捷转型，为组织发展明确方向。具体包括：
- 持续发展敏捷思维，先做到自身敏捷，才能领导敏捷团队；
- 作为赞助者参与部落和团队运作，示范敏捷工作方法与决策流程；
- 授权、激励、赋能团队成员，增加沟通以传递信息给团队及团队成员。
- 结合OKR/QBR做好弹性资源配置
为塑造敏捷组织，必须彻底落实OKR、QBR和实时绩效跟踪这三大保障机制。
- 系统性引入OKR，对齐目标且提升弹性与透明度：提高目标设定的有效性与管理弹性，机构往往会引入OKR作为重要目标管理工具。
- 以QBR提升资源分配的弹性：敏捷组织需突破传统预算方法，提高预算配置与决策机制弹性。
- 建立实时绩效追踪方法：建立涵盖绩效、健康等指标的即时监控能力，从而有效追踪敏捷转型成果。
- 重塑绩效管理体系，打造敏捷组织
在敏捷转型过程中，绩效管理及考核系统也需要相应调整，以配合转型要求，确保绩效管理和敏捷转型目标一致。对于交付团队，即总部产品/业务管理团队，可考虑以下两种绩效考核优化方向：
- 以OKR为核心的委员会考核模式：考核过程并不会把OKR完成率量化为得分，或作为KPI来考量，而是将OKR作为基准，通过多维度信息搜集，综合评价OKR的挑战性、达成情况和实质性价值，并基于委员会研讨，最终形成针对每个员工的评价。
- “行为–专业–绩效”的综合评量模式：考核结果依然与KPI挂钩，同时增加敏捷行为、专业能力两个评估维度，以综合评价个人能力，促成相应的行为改变。
- 持续培养关键人才与规模化能力建设
敏捷组织要求人员能力从过去的专业导向向“T型”结构转变，而不是局限于自身岗位和职责。对于推进大规模敏捷转型的组织，需要从两方面进行能力建设：
- 引进敏捷关键人才：例如某领先金融机构通过引入首席敏捷官（Chief Agile Officer，CAO）来统筹推动敏捷转型。
- 构建自上而下的持续能力建设体系：领先机构的大规模敏捷转型往往始于先期的敏捷培训，从而将敏捷理念和优势贯彻于各级员工层面，以保证新架构、流程和工作方式有效落地。
- 建立体系化变革管理机制
依照变革管理体系，有系统落实变革。具体行动方案包含领导梯队以身作则、充实能力建设、持续沟通建立成效导向文化、建立固化员工行为机制，以确保创造可持续的长期影响。
麦肯锡全球董事合伙人韩峰：
敏捷转型的核心在于建立以价值交付为中心的团队，并以敏捷战略、架构、流程、人员与技术模式入手，实现团队价值创造能力最大化。基于各金融机构现状及自身禀赋，六策并进、相互加成，从根本上提升组织竞争力，从而打造长期可持续的竞争力。
我们建议金融机构分三步走启动规模化敏捷转型：第一步，检视现状与潜在转型价值，可通过Agile 360组织敏捷评价体系明确自身敏捷成熟度，进而明确未来希望达成的敏捷目标；第二步，对齐转型目标与蓝图，明确“敏捷”赋能的业务或产品，并明确可量化的北极星目标；第三步，成立敏捷团队并推动试点，最终全面推广并建立组织新常态。金融机构应审视自身现况与战略目标，借鉴同业成功经验，并在敏捷专家协助下，规划自身敏捷转型旅程与落实方式。
后疫情时代，全球金融机构敏捷转型势在必行。希望本白皮书能助力金融机构从行为敏捷“Doing Agile”走向组织敏捷“Being Agile”，在自身战略引领下，将敏捷融入组织DNA，从而真正提高机构韧性与竞争力，在新市场环境中成功突围。
本文节选自麦肯锡金融业最新白皮书《从做敏捷到成为敏捷组织》欢迎点击此处，下载完整版。咨询更多麦肯锡金融业刊物，请发送邮件至：
GC_FIG_Publication@mckinsey.com
作者：
曲向军
麦肯锡全球资深董事合伙人，中国区金融机构咨询业务负责人，常驻香港分公司
容觉生
麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司
韩峰
麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳分公司
徐海超
麦肯锡全球副董事合伙人，常驻台北分公司
胡艺蓉
麦肯锡全球副董事合伙人 ，常驻上海分公司
郑伟鹏
麦肯锡敏捷教练，常驻台北分公司
