作者：陈嘉文、施俊昌、吴伊凡、张潇文
【中国正致力于从世界制造中心转为世界创新中心。过去10年间，企业纷纷加大研发投入，整体创新水平已见显著提升。然而，由于SKU（最小存货单位）效率低，研发投入产出比不理想成为诸多企业的普遍痛点。本文结合麦肯锡在研发条线服务全球企业的经验，为中国企业系统提升SKU效率提出几点建议，希望助力企业把握这一关键时间窗口，成功完成研发转型，进入真正以创新推动的全新发展阶段。】
过去10年间，中国企业总体研发投资增长近3倍，且预计将以7%的年增速持续上涨。然而，很多企业的研发投入产出比仍旧差强人意。一方面，不少企业虽能快速响应市场需求，但产品组合复杂，单个SKU营收效率低；另一方面，产品模块组件多，导致供应链及生产过程复杂，产品成本高。其实，在这些业务痛点背后，企业往往存在以下典型的深层次问题：
- 不解客户：缺乏系统性的机制、方法与工具来结构化洞察客户需求、市场趋势和技术发展，无法形成洞见
- 不明价值：产品的价值主张不明确，未经充分的多角度压力测试，也未能紧扣客户价值
- 决策不清：项目立项论证不充分，缺乏事实依据，且经济性论证潦草，未能从公司投资收益最优的角度做出决策
- 各自为营：产品规划部门很少与研发、制造、采购等职能拉通创意，形成充分共识，导致立项之初就埋下较多风险隐患
我们建议企业从三个方面着手解决以上症结：在流程机制层面搭建基于事实基础的产品管理流程；在组织能力层面体系化地培养产品经理团队，并设计适配的组织架构与绩效管理体系；借力数字化工具进行产品规划，同时提升立项的决策透明度及产品全生命周期的管理透明度（见图1）。
麦肯锡实际服务的客户案例显示，在1~2年的周期内，通过系统性降低10%~30%的SKU，可实现5%~10%的EBIT提升，减少10%~30%的营运资金，并释放10%~20%的研发资源。
抓手一：搭建基于事实基础的产品管理流程
在产品管理流程中，企业应至少在规划、立项、退市这三个关键环节保证论证的严格及决策的审慎：
- 程序标准的产品规划：建立具有操作规范和模板的标准流程，覆盖市场机会评估、跨部门产品创意沟通，市场价值衡量、优先级排序，以及路线图发布批准等环节，程序化地制定具有价值潜力、适配公司资源的产品组合策略
- 扎实谨慎的产品立项：进行详实细致的市场分析，通过充分的内外部沟通精准定义需求，跨职能验证方案并制定各领域的执行策略，搭配逻辑层次清晰的决策汇报与严肃评审，最大程度避免不必要的立项，同时尽量避免错失产品机会
- 规范细致的退市管理：制定具体的退市规则，定期对产品组合进行检视，监控销售额、总成本等产品运营指标，根据指标分析与盈利计算进行退市决策，避免将管理与维护资源浪费在失去市场竞争力的产品上
抓手二：制定全面可操作的产品经理赋能体系
产品经理肩负着端到端产品管理的重责，主要围绕产品线战略目标开展工作。为赋能产品经理实现公司业务目标，企业需为其提供相关配套支撑：
- 系统性的能力建设：建立体系化的产品经理培训项目，包括课堂培训及老带新的师徒制，让新的产品经理在实践中积累经验，并提供及时的反馈指导
- 明确的绩效管理指标：设定明确的业务、技术、执行及团队合作等多维度指标，并随产品生命周期阶段的变化而调整权重
- 多元化的职业发展路径：可从三个路线设计职业发展路径，包括团队管理、专家路线和跨领域发展机会，如转换跑道成为销售经理等
- 目标一致的跨职能产品管理团队：选拔各职能部门代表成为核心团队成员，确保项目需求在各职能部门有效落地；所有团队成员以项目制考核目标为基础，授予产品经理部分考核权
某消费电子制造企业多年来一直为产品管理所困扰，从选择什么市场到产品技术路线，全由少数高层凭直觉决策，新产品市场转化率不足30%。该企业启动产品管理转型后，在第一轮试点中实施了以下举措：1）完成中长期产品规划，支撑20%的营收增长目标；2）建立从洞察分析到输出产品路线的跨职能产品规划流程；3）建立产品经理培养项目，通过课程与工作过程中一对一指导来培养产品团队，达到能独立负责产品规划、立项、退市等全生命周期活动的水平。伴随后续深化改革，该企业在所有产品线均建立起标准的产品管理体系，大幅提升了产品市场命中率与研发生产力。
抓手三：借力数字化提升产品管理透明度
在清晰的流程机制与适配的组织能力基础上，数字化能帮助企业提升管理效率与精细度。在数字化能力建设期内，第一阶段应进行产品数据的梳理与规整：
- 标准化产品基本信息：定义产品主数据，梳理产品与其强相关业务对象的关联关系，统一产品相关语言与信息结构，帮助业务复杂的企业建立产品维度精细化管理的基础
- 精确化产品财务信息：针对销售收入、出货成本、项目费用等条目，制定清晰的按产品归属与分摊的规则，保障真实准确的数据统计，在产品维度实现高颗粒度、统一口径的财务数据核算
在信息准确的基础上，数字化能力建设的第二阶段应着重提升产品管理过程的透明度，并促进产品组合的数字决策：
- 建立项目的透明度：在产品规划立项的过程中，通过“立项驾驶舱”等应用，帮助管理层明确候选项目在投资回报率、战略重要性等维度的吸引力，辅助立项决策，并通过对决策依据与结果的记录辅助复盘，推进管理水平的持续提升
- 促进产品组合数字决策：对已上市产品进行复杂度简化时，可通过“产品组合数字孪生”等大数据分析应用，从可替代性、内部技术相似性、战略重要性等视角识别SKU优化机会，并模拟裁剪部分SKU对于销售收入、利润以及供应链复杂度等层面的影响，辅助进行SKU优化决策
在数字化的实现过程中，第一阶段底层产品信息的梳理与第二阶段产品管理的透明度提升，既可以是自底向顶的推动，也可以是以终为始的牵引，具体策略应结合企业自身基础与业务特点来敲定。
某楼宇自动化设备供应商的SKU复杂度高，长尾产品多，且75%的SKU仅贡献2%的利润，导致运营成本高企。该企业团队采取了以下举措：1）建立清晰的财务基准；2）明确定义每个产品细分市场的利润目标与销售回收率；3）基于BOM清单建立SKU组件的透明度；4）开发“产品组合数字孪生”应用（见图2），用于分析决策需淘汰的产品及组件；5）对低于利润预期的产品重新定价或设置可盈利产能。在这一过程中，该企业识别出30% 的SKU可在两年内进行裁剪，通过后续系列举措，成功实现15%的利润提升。
SKU效率是企业至关重要且牵涉面较广的复杂课题，直接决定了企业未来几年通过研发投入产生的现金流。我们建议企业通过流程机制、组织能力、数字化三个层面的建设，不断优化产品策略，集中资源着眼于紧扣客户价值、具有经济效益的任务上，从而提升研发效能，大幅改善研发的投入产出，从源头开始，为企业盈利空间打造良性生态。
作者简介：
陈嘉文，麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳办公室
施俊昌，麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海办公室；
吴伊凡，麦肯锡全球专家副董事，常驻台北办公室；
张潇文，麦肯锡咨询顾问，常驻上海办公室。
作者感谢Elia Berteletti、王业华对本文的贡献。
