作者：许达仁、陈驰、李斌、孙世宇、赵聪、叶子棽
如本系列第一篇文章所述，近年来，国内乘用车市场整体增速放缓，新能源兴起、厂家直营、同业竞争加剧、消费者需求升级等挑战，导致传统汽车经销模式难以为继。本文将聚焦大型汽车经销商集团的战略转型和战略落地，并着重分享麦肯锡在这一过程中协助客户集团大范围推广迭代、严控漏损等方面的经验。
战略转型难在落地
在大型组织启动变革之时，不乏众多激动人心的转型思考，但成功的转型不能仅仅停滞于战略。据麦肯锡统计，70%的企业战略转型都因执行力缺乏、资源不足、方向不明确等原因而最终失败。对于大型汽车经销商而言，业务杂、人员多、地域广的特点更是进一步拔高了转型战略落地的难度。战略设计时做到高瞻远瞩，落地执行时做到切实到位，需要自上而下的变革决心和持之以恒的执行力。只有在短时间内成功落地、快速复制、广泛推广战略举措的经销商才能逆势而上，有所作为。
战略转型三部曲
面对大型组织转型路上的诸多挑战，我们认为汽车经销商集团要想成功转型、成功落地、成功推广，必须经历战略转型三部曲：转型准备的充分性、落地举措的可行性、管理赋能的持续性。
1.转型准备的充分性
在进行战略转型的前期，经销商需做好充分的准备，包括建设转型团队、制定转型打法以及设计激励机制，这些均是影响后续落地实施效果与规避潜在风险的关键因素。
转型团队建设
为了协助某大型经销商集团有效规划转型设计、高效推动转型落地，我们采用了组合思路进行转型团队的建设，除了建立PMO团队（项目管理办公室），还按需配置了SWAT（业务小分队）。
- PMO主要负责端到端的转型推进，包括转型战略规划、转型举措设计及具体实施落地，通常由能力卓越、经验丰富且对内具有一定威望的资深领导挂帅，同时从管理层抽调骨干，专门负责转型改革项目的研究与推动。PMO团队的具体职责包括：整体转型的规划设计、具体举措的成效追踪、各类问题的讨论解决、管理决策的促进推动及资源/部门的协调沟通。
- SWAT主要侧重一线疑难杂症的集中攻关和解决，通常会按需进行配置，主要由品牌事业部领导挂帅，并配以部门、门店的业务骨干，针对转型中的业务疑难杂症进行“迅速攻坚”，问题解决并进行经验固化后再回归原职能和门店。
转型团队需要企业各级人员的参与，以提供最佳实践经验及跨部门视角，在确保设计规划高屋建瓴的同时也保证举措的可行性。所以，在转型过程中，我们通常会采用“教练员-领队-运动员”的人员组成模式。
- 教练员角色可由企业集团/总部PMO团队（如运管中心）和麦肯锡团队共同担当，负责把控全局和方向、引入行业先进经验/教训、传授/培训关键动作/举措、主导举措设计并确保效益落袋。在实战中也通常采用“培训师培训”（Train the Trainer）的模式对变革骨干进行全方位能力建设，在转型实战中搭建人才梯队。
- 领队角色可由各品牌事业部骨干人员（如品牌总经理、品牌销售经理、品牌售后经理等）担任，负责为旗下各品牌门店整合集团/总部资源、提供职能及后勤支持，前期充分参与举措设计并提供一线门店业务反馈，后期承接转型方案并将转型举措融入日常业务管理。
- 运动员角色即由一线各品牌门店人员（如门店店总、门店销售经理、门店售后经理等)担任，主要负责转型举措设计过程中的反馈、举措试点过程中的迭代以及最终举措的落地执行。
转型打法制定
麦肯锡认为共创对战略转型的设计极为重要。在前期的团队搭建中就要有意识地确保团队成员拥有跨视角思维。在共创时，既要保证自上而下、从总部到门店可以统一管理层意见，严格推进决策执行；也需确保自下而上、从一线到管理人员都充分思考举措的可行性。针对品牌/网络优化、成本优化、卓越运营等转型战略中可能出现的品牌差异性、员工抵触心理、执行力不足等潜在挑战做好充分预案。同时，共创的方式也可以达到以少带多、快速辐射、大规模裂变的效果，在举措迅速见效的同时发挥培养团队的作用。
成功的战略落地离不开知行合一，在共创阶段切不可脱离现实、闭门造车，我们会采用一线研讨会（Field & Forum）的模式，由团队共创转型举措后，各板块负责人需迅速与一线人员在样板店导入举措，观测效益，然后带着实战中的观察和问题再回到转型办公室思考改进，不断打磨，逐渐迭代，最终形成完善的战略思考。
激励机制设计
在整个转型过程中，配套的激励机制也至关重要，通常可考虑奖惩结合、短长期结合、结果过程相结合的三维激励机制，促进集团全体员工配合战略转型的快速落地。在奖励与惩罚维度，既要有萝卜，也要有大棒；在短期和长期维度，既要有针对转型过程中短期攻坚的激励刺激，也要有长期一致的考核体系；在结果与过程维度，既要有与利润收入等最终业绩结果直接挂钩的结果指标考核，也要有跟进执行动作的过程指标监督。经销商可通过三维激励机制最大限度激发员工潜能，进而提升转型落地效率。
2.落地举措的可行性
只有能切实落地的战略才能带来变革。我们认为，汽车经销商转型战略落地可以分为样板店孵化、同品牌复制、跨品牌推广三个阶段。
样板店孵化
转型战略的实施牵一发而动全身，树立样板店典型是战略成功落地的重要先决条件。该汽车经销商集团拥有约十大品牌近百家门店，我们采用了各品牌“样板店-横展店”的落地模式。在落地初期选取了业绩较好、人员较多、组织能力较强、未来可复制性高的门店作为样板店，在此将战略快速落地，查找问题，实现战略的迅速迭代和优化；同时邀请有意愿的门店旁观样板门店打造，并在样板店完成落地后，开展成效总结，再复制到其他品牌及门店。
同品牌复制
在样板店落地后，经销商快速总结经验并推动同品牌复制的能力，会决定整个转型战略落地的最终成败。麦肯锡协助该领先汽车经销商集团开展了以品牌牵头的三阶段自主横展：前期推广准备、召开举措研讨会、后期导入及效益测算。
在举措准备阶段，指导各店学习并导入样板店的成功经验，包括实用工具、核心活动、具体步骤等，并为后续延展协调好资源，安排规划好进度。
在举措研讨会阶段，品牌及事业部骨干通过宣贯、分组讨论，充分调动门店端员工的积极性，确保一线人员理解举措的细化工作，达到可以自行导入的程度。
在导入及效益测算阶段，各板块负责人到店进行现场督导，检查落实进度。各延展店的店长作为总负责人，通过PMO会议管理机制与品牌及事业部负责人每周讨论问题及解决方案。
跨品牌推广
在跨品牌推广阶段，需充分认识到不同品牌的差异性，按需选择并优化具体举措，避免一刀切。我们在举措导入时描绘了各举措在不同品牌导入模式的热力图，根据差异性分批次落实转型，并及时总结经验教训，协助各品牌和门店甄别人才、搭建核心管理团队，开展能力培养及传承。
3.管理赋能的持续性
大型战略落地需要坚定不移的执行力，我们认为大型经销商在落地战略时，PMO管理机制可有效帮助提升管理赋能的持续性。通过PMO管理机制的锻炼，我们协助该领先汽车经销商在各层级培养了一支强大的项目管理人才队伍，建立了自主实现战略落地的能力。
建立PMO
转型战略的落地既需要上下所有人员建言献策，又需要强有力的领导机制，执行起来绝不能拖泥带水。在组织架构上，除了需要集团层面的转型办公室承担转型督导角色，强化变革领导力，在事业部层面，还可由品牌负责人担任PMO负责人，在门店层面，由店总担任PMO负责人，以层层压实责任，为PMO高效运转提供保障。
运行PMO
PMO机制能让高层管理人员直接了解一线运营状况、转型初步成效及需协助事项，同时在举措落地和效益观测阶段，也能起到对门店整体业绩进行督导、强化执行的效果。
因此，PMO机制主要以周例会的形式，围绕本周进展、效益汇总、问题及方案、下周任务优先级等内容开展。若门店层面PMO会议发现重大问题或资源需求，讨论结果可输出给SWAT转型小分队上报，进入总部层面的PMO会议议程。
在督导层面，PMO会议在不同阶段会用到不同的工具来评估举措落地情况，包含计划点检查表、举措打分表、整体指标数据等，便于对不达标举措查明原因，改善战略执行方案。
常态化运营PMO
我们认为，切实有效的PMO机制需要随着项目进度而适时调整。在本案中，随着项目的深入和能力建设逐步到位，担任教练员角色的麦肯锡团队将主导解决方案研讨的职责逐渐移交给了品牌及门店负责人，达到赋能的目的。
落地成功效果显著
经过为期3个月的延展，该汽车经销商集团的业绩和人员能力均获得了实质性进步。
某品牌事业部的2家样板店和18家横展店整体业绩显著提升，管理大幅优化。样板店税后净利润（NPAT）涨幅超过100%，横展店NPAT提升也超过40%。样板店及横展店在ABC三项业务中业绩最高可提升近40%、10%和20%（见图5）。
在能力建设方面，经过“培训师培训”及能力转移传承，一百余人的骨干队伍逐渐成形，后续活跃在运管为主的中心部门继续发光发热，不断推进和强化运营管理。
结语
面对内外部的种种变革和挑战，大型汽车经销商需将转型战略落到实处才可能逆势重生。本文总结了麦肯锡助力某领先汽车经销商集团落地转型战略时的经验和教训。在接下来的文章中，我们将继续分享传统汽车经销商转型之路上的更多深刻洞见。
作者
致谢
感谢叶海、黄昕、吴听、彭波、谢小舟、陈靖瑜、毛溯源、陈彦晨等对本文的贡献，特此致谢！
