作者：夏辰安、夏鹏、侯德诚
中台建设在零售行业正从“尝鲜品”变为“必需品”，成为连锁零售运营提效、支撑多渠道多业态发展的核心抓手。麦肯锡CXO调研显示，约67%的零售企业已开始尝试中台搭建，其余企业也将中台建设纳入近期规划。
为什么中台在零售行业变得如此必要？这背后有来自大环境的四个挑战：首先，连锁行业的业务要增长，意味着门店要提升坪效，门店数也要持续增加。其次是业态创新，过去5-10年，这在中国尤为明显：在欧美市场，人均GDP达到五千美元是一个转折点，普通的大众业态会向多样性的小业态和创新业态转移。中国现在的人均GDP已跨过一万美元门槛，在北上广深等城市，小业态特别发达，这意味着大量的消费分层需求，需要零售业态不断创新和分层去满足。再次是全渠道建设，过去五年，全渠道的发展日新月异，不同平台都需要在不同渠道获取流量和布点，这对运营造成了很大压力。最后是零售行业的能力建设，如果找到好的门店店长、商品运营负责人等，企业的很多问题都能迎刃而解，但人才的能力是否可复制，对于很多连锁零售企业是巨大挑战。
这些共同挑战的背后，是企业对于中台越来越高的呼声。总体而言，企业建设中台主要服务于三个目的：沉淀业务的通用、可复用能力，避免烟囱式的业务能力、组织、系统、数据平台建设；拓展新渠道、新区域、新客源，孵化新兴/成长性业务；通过将“经验复用型”的工作从门店剥离，由中台统一运营决策，实现门店人工成本节降、运营标准化和效率提升。
对于零售企业而言，真正的中台化需要改变以往“前重后轻”的运营模式，将前台有集约化效应的部分运营能力集中到业务中台，从而实现让区域、门店更敏捷的“轻运营”模式。业务中台不是共享服务中心，而是业务的一部分，与前台共同背负业务指标；而厘清业务中台与前台的职责边界和协作关系，是中台能否成功落地的关键。与此同时，中台建设是一个复杂的长期工程，不能追求“一蹴而就”的全域交付，而应当具备阶段性、模块化的长跑思维。
7月27日，在中国连锁经营协会（CCFA）与麦肯锡共同举办的零售数字化沙龙上，我们有幸与业内资深专家共同就中台建设的挑战与路径进行了探讨。他们是益丰大药房副总经理王永辉、萬家数科产品中心总监兼架构师李兴波和多点DMALL合伙人任中伟。下文是论坛的部分精华内容：
嵌入嘉宾名片
王永辉 益丰大药房副总经理
李兴波 萬家数科产品中心总监兼架构师
任中伟 多点DMALL合伙人
麦肯锡：企业建设中台的初衷是什么？
王永辉：益丰是医药零售企业，有八千多家店，发展得非常快。在这种情况下，回到这个问题：为什么我们要建中台？最怕的是为了建中台而建中台。企业打造了很多好的能力，如果这些能力不能被复用，每次都要从头到尾再做一遍，效率会非常低。因此，我们建中台，我个人认为是为了企业能力的复用，能力复用以后会产生数据，最后数据再反哺业务。
大家做中台这么多年，怎么评判中台做得好不好？最终要看整体的运营效率有没有提升，有没有以大量数据来赋能业务。效率提升体现在试错成本的降低、坪效人效的优化等方面。
麦肯锡：企业建设中台的过程中主要遇到了哪些挑战？
王永辉：要考虑这是一把手的项目还是CTO的项目。如果是CTO的项目，那么注定已经失败了一半，因为中台不只关乎技术，更关乎业务，要把业务的逻辑沉淀下来。技术解决的是系统底层架构的高效、稳定，而这些能力，并不一定非要企业自己去打造，有很多开源的方法可以拿来即用。就技术而言，企业可以站在巨人的肩膀上，但业务和数据一定要亲力亲为。
其次是平衡，当下和远期的平衡。当业务部门一直催促你加功能，你是非常抓狂的。因此就要做平衡，现在和未来的平衡。这个平衡非常难掌握。
我还想分享的是，中台不是一蹴而就的，如果把它当做一个项目，那么每家企业的情况都不太一样。有的企业可以找很厉害的供应商；有的企业资金有限，那就自己来做。大家走的路不尽相同。从我们的实践过程来看，建中台，更多是将自己的能力梳理出来、沉淀下去。因此，真正痛苦的事情，还是得自己干。当然在做的过程中，可以请高手加入，或者招兵买马增加团队实力，帮助你一起将能力沉淀下来。
李兴波：我们在中台建设的实践中发现，必须是业务和组织重塑先行。在业态上，我们有高端超市、标超、大卖场以及其他小业态，在这样的环境里建中台，首先要把业务逻辑和管理逻辑进行统一和融合。比如围绕门店主数据，就涉及法务、财务、税务、人事等，大家各自管的不一样，如何在组织里横向拉通主数据也非常关键。
业务部门往往会给出大致构想，但提不出具体需求，而且与其他部门间的设想也不完全契合。因此我们在建设过程中，由IT部门抛砖，然后业务会结合自身的需求进行融合，最终顺利推进，变成大家共同想要的东西。任何的技术，都是要落实到业务，一定是业务驱动和技术引领相结合的。
所以说，中台的建设不仅是驱动业务提升，也是驱动组织变革。一定要由一把手牵头，匹配相应的组织，业务和技术相互融合、双轮驱动。
麦肯锡：如何打通业务和技术联合的任督二脉，实现双轮驱动？
王永辉：这个确实非常难，因为业务团队关心的是业绩增长，希望提出的需求都能够得到满足；而数字化中心考虑的是兼顾现在和未来，做客户需求式的开发。数字化最初分为三块：一块是做传统的线下门店，一块是做电商，还有一块是做BI（商业智能）。这时候大家的诉求都不一样，很难推动。所以我们先做整合，变成一个团队，整合技术后再去整合业务，大概花了一年时间。此外，我们当时提出“业务IT一体化”的概念，通过讨论来推动共创，尽量让业务和IT一块走。这是一个培训和启蒙的过程，一旦业务团队发现数字化能够带来的益处，他们比别人更愿意往数字化的方向去走。
任中伟：很多技术公司离业务太远，想的是“我的技术是最先进的，你拿我的东西用就好”。但实际上，实体零售更讲求的是适用——你是不是懂我，我的语言翻译给你听，你能否很快领会要点，这更加重要。多点科技服务客户最核心的举措是和实体零售站在一起，从他们最需要的地方做起。他们感受到好处以后，才会贡献更多的想法。
多点会把最本质的东西抽象出来，做成SaaS层，做成特别核心的技术中台和业务中台。但商家实施的时候，允许他们根据自己的业务需求去做变化，尤其是应用层。我们甚至还帮助大的零售商建立自己的平台，由我们提供技术服务，这就避免了每家公司都建立自己的技术团队，成本比较高。我们通过客户发现，开放地建立数据中台有一个好处，可以近距离观察很多行业聚焦实践。比如有十件武器，他们可以看哪件武器更适合自己，这样的话，成本相对弹性。通过贴身的服务和经验的积累，才有了今天对零售业更多的理解和更多的适配方式。
麦肯锡：中台建设是一个长期复杂的工程，建设的路径应该怎样走？
王永辉：建中台之前要想好，整个组织是否具备做中台的能力，业务团队能否将一些能力以产品的形式沉淀下来，最后用数字化的手段固化下来。这是人才和组织的准备。
其次，线上线下要做到一体化，因为消费者是一样的，技术割裂会导致用户体验的割裂，用户体验的割裂会导致成本无法降下来。所以我们最先建成的是会员中心，也就是提高精准度。现在我们有6000万会员，且90%的销售是通过会员实现的，所以提高会员画像的精准度，就能够提高精准营销的能力和最终的复购率。
大家不要追求大而全，因为中台建设是能力的沉淀和长期的努力，是非常艰苦的过程。我们设定一个目标，一年做一个项目，这样把中台建好，失败的概率要小一些。
任中伟：中台建设先做哪部分，后做哪部分，要有先后顺序。我们感觉第一个应该是会员中台。如何将会员数据线上线下拉通，这件事情很重要。首先要让客户不流失，同时因为有很好的供应链，还可以去争夺一些客户。其次，别人都是低成本的精准触达，如果你还是撒网式的触达，每次都投广告，成本会非常高。
第二个是商品中台。面积不是越大越好，因为租金高，人效坪效很难做，但商品要减少，该怎么减？以前电商是很容易的，不搜索、不购买就减掉，但对实体店来说，有商品中台才有体感。
最后才是能力的中台和供应链的中台。
李兴波：我们在数字化转型过程中也有自己的思考：要结合企业自身的特点，依托现有线下门店的资源，并从消费者需求出发。我们主要做了几个方面的中台：从基础运营到营销，到供应链，再到后台的管理共享。
最早是做前端的中台，我们首先快速建立了前端各种支付中台的能力，之后线上APP、O2O业务的运营、多媒体营销等都依托于中台快速实现，线上、线下购物场景的体验达到一致，技术上的开发成本大幅降低，对业务的响应速度也提高了。
从顾客需求出发，我们又建设了营销的中台。以前发券都是广撒网的模式，建了中台后就开始做精准营销，由原来“机关枪”转为“狙击枪”的模式，将营销费用花得更精准。
我们也搭建了供应链的中台，推动供应链协同，从新品引进、订单、库存，到销售数据、促销、结算等都做到协同。
后端的共享层面，我们也将前端的业务数据统一装到数据中台，包括业务和财务，数据口径是一样的。不然涉及KPI（关键绩效指标）考核的时候，采购会看采购的，运营看运营的，财务看财务的，大家互相不服，现在通过业财数据一体化，数据口径得到统一，决策效率大幅提升。
《2022年中国零售数字化白皮书》于7月27日在2022中国国际零售创新大会上正式发布，点击此处，获取全文PDF。如欲与作者团队深度交流，请发邮件至：China_Retail@McKinsey.com
