作者：孙俊信、李元鹏、严晟涵、赵钦、傅强、施俊昌、黄宪政
需求转弱，市场和环境不确定性增强，挑战空前
2016年供给侧改革全面推行后，中国钢铁行业化解了落后产能，有力提振了市场信心，成功实现提质增效。“十三五”期间，改革成效卓著，中国钢铁行业有效增强了内生动力，企业利润率在过去6年维持较高水平。
然而，2021年下半年以来，突发性因素层出不穷，导致行业形势急转直下。
一方面，市场价格波动巨大，其中以今年三季度最为明显。6月后，虽然国内疫情得到明显控制，终端企业积极复工复产，但钢材需求迟迟未见大幅改善。由于需求偏弱，整体钢材库存居高不下，部分钢种库存节节攀升，供需矛盾加剧，进而导致价格下跌、利润下滑。此外，以美联储为代表的海外央行连续加息，令黑色系大宗商品价格加速承压下行。以张家港热卷为例，6月至7月15日，其价格已从超4900元/吨跌至约3600元/吨，跌幅超过26%。
在成本端，由于一季度焦炭、铁矿石等原料价格处于历史高位，钢厂原料库存成本普遍较高，再叠加近期成材价格的快速下行，钢厂利润率受到了巨大冲击。根据国家统计局6月27日发布的数据，2022年1~5月，黑色金属冶炼和压延加工业利润总额同比减少64.2%。据行业媒体报道，全国247家钢铁企业的盈利率在今年3月高达83.55%，到7月下旬，已降至不足10%。
面对价格和利润率的持续下行，众多钢铁企业开始主动减产，以期稳定市场价格和下游情绪。
另一方面，未来行业发展仍存在较高的不确定性。在需求端，我国钢铁表观需求已于2020和2021年达到高峰，预计未来10年会以年均0.9%的降幅下降。供给侧，出于对可持续发展和能源结构调整的考量，国家持续压减行业产量，并于2021年下半年在部分地区推行“能耗双控”等调控政策。考虑到绿色资源已成为重要约束条件，钢企需根据政策要求，适时灵活调整生产条件和生产组织。面对上述行业“新场景”，可以预见，钢铁企业短期面临困难局面，中长期来说也进入了存量竞争的阶段。
三大抓手，助力钢企提升韧性，穿越周期
市场和环境压力高企，钢企唯有提升韧性，穿越周期，才能在下一个行业上升期再铸辉煌。为此，我们提出了三大抓手建议，并初步规划了短、中、长期的实施路径，希望能为暂时陷入困境的钢铁企业救难解危。
- 抓手一：固生存，紧抓效益改善
在近期的行业媒体报道中，大型国企及头部民营钢企纷纷表示，将高度重视和严肃对待行业大面积亏损的严峻经营形势。在钢企下半年的工作安排中，“过紧日子”成了大部分企业工作中的关键词。在此背景下，“节流”固然重要，但钢企更需思考，该如何充分挖掘产、供、销各环节的价值。
过去十余年，我们持续服务中国钢铁企业，与行业共同见证了市场的跌宕起伏。从经验来看，即便是在最糟糕的市场形势下，钢企依然有200~400元的吨钢效益潜力可以挖掘。关键在于，钢企怎样才能在行业低谷期“固生存”？如何才能真正实现真金白银的落地？
善用“数智”，以效益为先
我们认为，钢铁企业若想有效提升经营效益，便需稳抓精益运营和数字化转型（见图1）。依托精益和数字化深挖潜力，在组织与技术转型上双管齐下，是钢企转型提升的必由之路。
其中，精益运营是基本功，也是企业穿越周期的重要抓手。精益运营的核心，是企业全员持续在运营系统中运用精益工具和方法，并建立与之匹配的管理架构与理念能力，用更少的资源为客户创造更多的价值。
在做好精益的基础上，企业可以借助数字化这一重要手段，进一步提升效率，为企业各业务环节提供赋能。当然，这需要我们转变观念，不再视数字化转型为“花费”或“负担”，而是价值创造的必由之路（见图2）。在这一点上，世界经济论坛全球灯塔网络倡议能为我们带来诸多洞见：领先灯塔企业用实际经验告诉我们，在数字化转型的赋能下，企业能在实现生态效益的同时，大幅提升组织运营效率，并斩获丰厚经济效益。
近年来，中国钢铁企业在推动信息化和数字化方面投入巨大，但其实效性却难以评估。此外，部分数字化项目只是“面子工程”，甚至有些项目后劲不足，初显成效后便深陷“试点陷阱”。面对不知所从的钢铁企业，我们建议在业务、组织和技术三个维度端到端全面推动数字化转型工作。
业务转型：精益管理是数字化业务转型的基础。在运营体系中，首先需要贯彻夯实精益的基本思想。在做好精益的基础上，始终以效益和业务价值引导规划，并在生产、营销、采购、供应链和质量等业务链条的关键价值点上进行端到端设计（见图3）。通过部署并推广先进数字化业务用例，追求突破性的财务与运营指标改善，加速效益落地和体系固化。特别在当前的形势下，更要从效益的角度，评估好数字化用例的价值创造潜力，衡量投入产出比，推动一批效益大、成熟度高、见效快的“速赢”举措优先落地。例如，在成本压力较大的情况下，聚焦铁前降本，通过部署数字化高阶配矿模型，实现铁前原料结构优化，联动矿石市场数据、供应链、工艺设备、产量及吨材利润，并基于量化决策推动铁前全价值链协同数字化。某些企业成功部署了上述举措，在12周内便实现了30~80元的吨铁效益。
组织转型：组织和能力是关键赋能要素。在精益管理的过程中，企业需建立起责、权、利对等统一的管理架构。在数字化转型中，也要始终高度关注业绩管理、财务透明、员工行为、能力建设和敏捷组织能力要素，打好组织转型的根基，支撑更长效的业务转型。
技术转型：搭建稳定、高速、安全和可拓展的工业物联网架构平台；打造高质量的数据架构，支撑数字化用例分析和应用；构建广泛的技术合作伙伴生态系统，寻求更多能力与机会。
通过精益+数字化的齐抓共管，钢企有望在中短期内取得关键经济指标的明显改善，从而支撑在效益上“跑赢大盘”，在行业下行周期中增强竞争力，提升韧性，稳住未来发展的基础和根本。
- 抓手二：可持续，重视绿色运营
“十三五”期间，钢企开始着力推进超低排放改造，实现落后产能基本退出，并显著提升了能效。进入“十四五”后，能耗双控政策逐步完善，国家开始推动工业碳达峰，明确制定了推动能源结构转型升级、提高能源利用效率、加强相关产业链结构升级、加快建设全国用能权交易市场、推动能耗双控向碳双控转变等重点任务，要求钢铁、有色、建材等重点行业在碳排总量控制上取得阶段性成果，推动全产业链低碳发展。
转变目标，迎接“新场景”
能耗双控的进一步实施和完善，以及未来可能到来的碳双控给企业提出了“新场景”：当能耗和碳排成为约束条件时，如何实现采购、生产和营销的决策最优？在给定的绿色资源条件下，如何做到效益最佳，实现单位能耗利润率的最大化？我们建议钢铁企业尽早转变思路，把“单位能耗利润”等绿色运营指标作为未来的关注重点，以优化“单位能耗利润”为新目标，在规划和能力上做好准备，在行业内打造标杆，树立典范，成为代表未来的行业绿色先锋（见图4）。
建设能力，用好“绿资源”
企业不仅要克服上述“新场景”带来的决策挑战，还要应对行业价格的大幅波动，以及生产条件的动态变化。经营决策复杂度的提高要求企业提升灵敏度，采用更加科学的方法，并依托数据等事实依据开展决策。当然，这对企业的经营决策能力提出了更高要求。
钢企可采用数字化解决方案，基于采销经营分析模型以及生产大平衡模型，在“新场景”下迅速优化端到端资源管理，并提升单位能耗利润率（见图5）。
提前布局，建立新优势
中期而言，我国碳市场暗含巨大潜力。2021年我国碳交易平均碳价为42元/吨，预计2025年会升至70~80元/吨。作为双碳背景下的重要政策工具，碳交易将推动全社会以最优成本进行减排。另一方面，绿钢需求预计将在2030年出现显著增长，其中或以建筑业和汽车业为主要需求来源。钢企可未雨绸缪，视碳交易、绿钢等变量为发展新思路，在“双碳”的大背景下率先建立起新优势（见图6）。
钢企可以通过ESG策略梳理、碳排放及碳足迹计算等手段，明确低碳运营的目标和时间表，并绘制企业的净零路线图。通过部署能源效率提升、低碳产能布局，以及绿色投资等举措，落实环保减排、节能降碳等理念，钢企可成功提升绿色运营和可持续发展能力，化“制约和成本”为新机遇（见图7）。
- 抓手三：谋长远，规划战略布局
企业除狠抓效益提升与绿色运营外，也需在中长期的战略制定上谋篇布局。
产品转型，适应新需求
首先，经济发展变化将带来钢铁主业的产品结构调整和品质提升。例如，随着房地产行业不断走弱，建筑行业对螺纹钢、普钢线材等产品的需求将显著下降，而对优特线材、棒材、冷轧板、型钢等高附加值钢材产品的需求则将保持相对稳定，这将在现有供应的产能结构和市场需求之间形成矛盾。钢企应如何判断未来市场需求？自身拥有哪些禀赋？如何实现产品结构转型？普转优特需要哪些新能力？这些都是钢企在产品战略层面需要回答的问题。
面对普转优特或转产扁平材等产品升级趋势，如果建材长材生产厂家仅是“凭感觉，跟潮流”，甚至“一哄而上”，则很有可能引发新一轮供需失衡。因此，钢企需要切实结合市场洞见、客户数据分析，以及自身禀赋思考，实施符合自身能力的路径规划（见图8）。
方式转变，轻资产增长
优势企业可在明确未来钢铁主业战略的前提下，转变增长思路。除去在资产价格低点开展并购整合外，优势企业可以考虑使用轻资产运营的方式，通过租赁产能和管理输出进一步做强主业，实现增长。在此过程中，钢企也可以考虑选择行业流通企业等合作伙伴，充分发挥各自在资金成本、大宗贸易、钢厂运营等不同领域的专长，通力合作实现创新增长。当然，打铁还需自身硬。对钢企而言，要想通过轻资产运营等方式实现新增长，自身需先建立起运营上的相对优势，打造卓越的运营管理体系，并通过数字化手段加速固化。有此格局的企业不仅不惧行业困难期“大浪淘沙”的洗礼，还会持续打磨自身管理能力及卓越体系。这一过程中，相关成功经验值得所有企业学习。
赛道布局，发展新业务
了解自身禀赋能力后，钢企可结合行业吸引力，思考未来在钢铁上下游、相关周边产业、甚至关联度较小的新产业中的赛道布局。这样，他们不仅能够做深做精产业链，还可通过进入新赛道来对冲行业周期，提升组织抗风险能力。
最后，我们建议钢企结合自身实际，围绕效益、绿色和战略这三大关键抓手，制定并规划短、中、长期的重点举措和实施路径图，尽快推动其在组织层面的落地（见图9）。
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周期低谷考验着企业的信心及韧劲。企业唯有苦练精益和数字化的基本功，才能提升效益，打好根基。在此基础上，企业需要“眼观六路，耳听八方”，敏锐捕捉“新场景”下的绿色运营新能力，保证发展的可持续性。最后，企业需持续优化产品结构，并思考赛道的后续布局和能力路径。希望我们的上述思考能够助力钢企成功穿越低谷周期，淬火成钢，接续辉煌。
作者：
孙俊信是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻香港办公室；
李元鹏是麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳办公室；
严晟涵是麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海办公室；
赵钦是麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳办公室；
傅强是麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳办公室；
施俊昌是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海办公室；
黄宪政是麦肯锡项目经理，常驻上海办公室。
作者感谢刘力夫、马俊杰、谢辙、刘昕昕和戴宇飞对本文的贡献。
