作者：泽沛达、许达仁、周嘉、陈曦、胡韫雯
前言
中国快消品靠品类创造和人口红利收获增长的时代已经过去，发展模式进入下半场。对于消费品企业而言，卓越的销售和营销能力原本就至关重要，而下半场的竞争对其效率的要求会更高。随着消费品行业的竞争加剧，企业实现营收与利润双增长变得愈发困难。为帮助消费品企业洞悉制胜密码，应对不断变化的市场环境，麦肯锡自1978年起，便在全球定期开展消费品企业卓越营销销售实践的对标研究（Commercial Excellence Benchmark，简称CEB）。研究通过结合企业的商业行动与业绩结果，利用数据驱动型方法识别出优胜企业的制胜做法，据此提炼洞见，挖掘领先企业的成功关键。本文将分享基于2022年卓越营销销售实践对标的最新发现和消费品行业变化趋势。
优胜企业，需实现营收利润双增长
麦肯锡认为，规模和利润双增长才是真正的赢家。基于此，我们分析了全球300多家消费品企业的表现，甄别出来一批优胜企业。消费品行业优胜企业在财务表现上与其他企业拉开了显著差距，从中位数来看，其总销售额增速与息税前利润率（EBIT）增速分别高出同行6.4个百分点和4.1个百分点（见图1）。我们收集了优胜企业与其他企业的大量营销销售实践，通过实践对标，发现了优胜企业与其他企业的差距所在。
图1
选对赛道不等于躺赢，执行力才是关键差异化因素
图2
五大模块，一览企业执行能力构成
麦肯锡认为，消费品企业在五大模块的执行能力最为重要，这也是卓越营销销售实践对标研究所涵盖的重点领域，包括：1）产品组合、创新与设计；2）数据驱动型营销；3）精准收入增长管理；4）卓越销售及店内执行；5）电商与直面消费者。
麦肯锡就这五大能力模块对一系列企业实践进行了广泛对标。分析数据表明，优胜企业的新品成功率更高、营销效率更高、溢价空间更大、销售网点更广、渠道覆盖更全（见图3），五大模块的能力都明显更胜一筹。
图3
“五个转化”，推动实现执行能力跃升
通过梳理总结领先企业的商业实践，麦肯锡发现，在中国消费品市场，在五大执行模块中，企业都需推动精益化、实时化、体系化、敏捷化、数智化这“五个转化”，以提升执行能力，抢占发展和竞争先机，推动高质量发展。
卓越营销销售实践对标结果显示，不同表现的中国消费品企业在“五个转化”上的进程各不相同。大多数消费品企业，特别是一些区域性企业，仍然处于初级阶段，尚未达到优胜企业水平；而优胜企业则更希望朝着“未来新标杆”的方向继续前进，通过数据、系统、分析能力等进行赋能，推动“五个转化”迈上新台阶（见图4）。
图4
精益化
未来新标杆：财务、业务和运营目标全面贯通，多维度、细粒度识别机会、制定目标、开展行动
以收入增长管理为例，领先企业已基本通过内外部品类增长、购买结构、消费趋势等多角度洞察，来分析和规划潜在增长来源。在大品类创造基本终结的时代，它们更有能力寻找精益化的机会和细分品类赛道（例如无糖气泡水、冻干速溶咖啡粉），并进行更精益化的运营。未来可进一步从细分客群、消费场景、品牌定位、价格、渠道客户结构等精细视角提出具体收入增长举措，并持续跟踪监测各项举措的财务绩效。
即时化
未来新标杆：按周、按天实时追踪经营表现，并能预判未来发展趋势，甚至进行小范围的决策自动化
以电子商务为例，得益于完善的平台数据，目前中国市场上大多数消费品企业习惯定期（多为每月或每季）抓取运营表现和市场数据，以分析并调整销售策略。而优胜企业已能实时追踪销售表现及消费者反馈，并及时复盘，优化运营。未来可扩充实时追踪的数据类目，如重点竞争对手变化、市场趋势等，同时尝试在部分消费者触点上实现自适应调整。
体系化
未来新标杆：完善的经营管理机制和深入的理念能力培养，充分赋能营销销售工作的体系化开展
以卓越销售为例，大多数企业已经有意识地对门店进行切分和分级管理，但切分所基于的数据广度和精度都不甚理想，在执行中往往也迫于指标压力，不能很好地执行对于不同级别门店/经销商的差异化政策。优胜企业则更加规范化，已设立线上线下一体化经销商管理流程和统一的门店管理标准，并为销售团队制定标准化谈判方法、提供系统性培训。在未来，领先企业有望构建全渠道、端到端的数字化经销商和门店管理工具，将经销商系统、门店系统、消费者关系管理整合进一套系统，大幅提高效率。
敏捷化
未来新标杆：围绕市场需求和业务发展，全面建立敏捷工作机制，快速响应市场变化，及时捕捉业务机遇
以产品组合、创新和设计为例，大多数消费品企业已具备小规模较快上市新品的能力，而优胜企业已在创新流程各环节实施了敏捷试点，以及时调整并优化新产品或新业务的推广策略。未来可针对创新项目设立分层级、敏捷化的孵化体系及灵活的跨部门项目小组，以迅速应对市场变化。
数智化
未来新标杆：多源头数据整合，数字化工具赋能统一经营视图，基于端到端自有数据闭环形成洞察，支持商业决策
以数据驱动型营销为例，大多数企业虽然数据众多，但无法实现互相链接印证，只能得出一些似是而非的结论，决策仍高度依赖高管团队的经验。优胜企业已建立来源广泛的数据库，并按照营销漏斗进行数据整合，但仍然面临针对不同数据源的访问和集成上的困难。未来新标杆企业已开始尝试建立集中的自有数据湖，并设置清晰的近乎全自动的信息摄取、计算、分析、集成、展示流程，同时整合线上线下全渠道的数据，形成消费者数据反馈闭环。
当然，虽然以上五个方面仅以单一能力进行举例说明，但实际上每个能力的“五个转化”都非常重要。例如，数据驱动型营销就不仅需要数智化能力，还需要精益化的消费者洞察和目标拆解、即时化的实时数据，以及体系化的流程和敏捷化的跨部门合作。
审视自我正当时，探索未来成功路
通过卓越营销销售实践对标分析以及与从业者的广泛探讨，麦肯锡发现中国消费品企业对于以上五个方向性的指引具备强烈共识，但具体到自身在经济放缓、消费品竞争进入下半场的背景下要如何行动，企业还迫切需要进行自我审视。摸清现状，才能制定适合的规划和发展蓝图:
- 对于表现欠佳的企业，过去寻找一两个经验丰富的“英雄人物”来改变整个公司的做法已经过时，企业需要进行全面的体系化建设，实现更高效的管理，才能在竞争中活下来，寻得生存空间。快速识别能力暂时落后的模块并补齐短板，避免被执行能力的粗放、滞后、零散拖后腿，成为当务之急。
- 对于在执行方面表现已基本良好的企业，则应该百尺竿头更进一步，思考如何在这些重要方面更加精耕细作、敏捷应对。随着行业趋向成熟，蓝海机会越来越少，巩固精益执行能力的护城河，更系统化、更敏捷地协调这些能力，是每个领先企业目前都应思考的问题。
我们在中国的调研中也发现，一些企业意识到了执行的重要性，并试图在这些执行能力上奋起直追，但却发现并没有实现高质量增长；很多情况下他们虽然执行了规定动作，但是不得要领，导致动作变形、流于表面。这些执行能力听起来简单，但是对于做到什么颗粒度、运用什么方法、关注要点在哪里，都是有较高要求的，也需要规范化的经验来指导实践。
麦肯锡中国区的卓越营销销售实践对标研究仍在进行中，欢迎广大企业继续参与，与麦肯锡共同探讨消费品企业制胜未来的增长密码。
本项研究将对参与调研的企业提供免费独家诊断和建议，如有意参加，请发送您的姓名、公司、职位至邮箱：CEBChina2022@mckinsey.com。
作者：
泽沛达博士（Daniel Zipser）是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻深圳办公室；
许达仁是麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港办公室；
周嘉是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻北京办公室；
陈曦是麦肯锡知识专家，常驻上海办公室；
胡韫雯是麦肯锡咨询顾问，常驻上海办公室。
