全球前20大车企中，中国有5家，但全球前20大汽车零部件企业中，中国却只有一家。中国贡献了全球31%的汽车产量，但全球前100家零部件企业中，中国只占12%。中国零部件企业理应发展潜力巨大，然而，汽车行业整体增长减速，利润收窄，且“新四化”趋势带来的产品结构性调整，为中国零部件企业平添了多重压力。一方面是发展的潜力，另一方面是转型的压力，中国零部件企业如何才能在赛道切换的过程中换道超车？
中国头部汽车零部件企业正纷纷采取拓展多元化客户结构、推进产品转型升级、积极寻找海外并购机会、实施数字化转型等手段；然而，传统降本增效手段收效甚微、供应链不确定性上升、新赛道投资需求增大、传统研发与供应链合作模式过时、大型并购整合经验和能力不足等挑战层出不穷。想在转型中快速成长绝非易事。
一、零部件企业面临的挑战
1. 行业整体盈利性下降
产品降价压力及成本上升令汽车零部件行业盈利整体承压。下游整车厂需要集中资金，加大对新能源及智能驾驶方面的投入，但随着资本需求的不断增加，利润资金池却在不断收窄，因此，对供应商成本年降要求也在不断提升，导致零部件企业持续面临产品价格下降压力。而在成本方面，上游原材料价格处于上涨周期、人力成本始终处于上升通道。
数据来源：各上市公司年报。中国企业包括中国汽车报发布的“2021中国汽车零部件企业百强榜”中的50家民企，13家国企；外企包括Automotive News发布的“2021年全球汽车零部件配套供应商百强榜”中的62家上市公司。
下游乘用车市场整体产量下滑，导致零部件企业整体收入下降。2016~2021年，全球乘用车产量复合增长率下降约4.6%，中国乘用车产量复合增长率下降约2.6%。
2. “新四化”趋势带来产品结构性调整
面对“新四化”发展趋势，汽车零部件企业在推进传统硬件产品智能化升级的同时，逐步进入自动驾驶、智能座舱及软件产品市场，旨在实现软硬件一体化集成与产品结构的转型升级。考虑到电子化、智能化等产品的开发需要持续保持较高的研发投入，研发成本占营收比例显著增加。
数据来源：各上市公司年报
然而，产品结构调整并未给中国汽车零部件企业带来规模化收入。“新四化”虽然促进了新势力车企的快速崛起，但整车总量并未增长，因而整车厂成本压力倍增。另外，“新四化”需要大量研发投入，短期内，该部分业务难以对传统汽车零部件企业的收入与利润提供有效支撑。
3. 海外业务扩张步伐放缓
对部分中国头部汽车零部件企业而言，其海外收入占总营收的比例于近三年呈下降趋势，收入增速也出现了放缓。一方面，受疫情影响，海外整车企业生产力下降；另一方面，经过前几年的海外并购，零部件企业仍在摸索海外业务的整合与管控。
二、零部件企业的转型与挑战
我们观察到，中国零部件企业正从三方面推进企业转型：
1. 针对盈利水平下滑：优化客户结构，提供数字化转型支撑
面对新能源汽车销量的迅猛增长，汽车零部件企业意识到，新势力客户的订单或将成为新的收入来源。诸多头部企业在传统客户的基础之上，也在加大与新势力、新企业的合作。
中国领先汽车零部件企业均在打造智能化工厂，将其视为提升产能与生产效率的秘密武器。部分公司还进行了业务与数据中台建设，以及智慧零售APP与人工智能产品开发，实现业务与管理上的数字化转型。
2. “新四化”转型：通过自研/并购的方式，推进产品转型升级
为了不在“新四化”的转型中掉队，中国汽车零部件企业加快了对智能化、轻量化与新能源产品的研发。2021年，中国领先汽车零部件企业研发投入约460亿元人民币，同比增长26%左右。
另外，为了实现完善产品矩阵目标，并快速推进产品转型升级，国内头部汽车零部件企业瞄准拥有核心技术与高端产品的海外企业，实现对新能源、智能座舱产品领域的转型。
3. 海外业务扩张：通过跨境并购，打造全球产销研一体化协同能力
为了响应国际客户对全球属地化配套要求，中国头部汽车零部件企业计划在欧洲、北美、东南亚等地扩充产能。同时，加快国际业务的扩张步伐，积极寻找海外并购机会。通过横向并购业务较为互补的海外汽车零部件企业，实现客户资源互换、获取核心技术、拓宽产品线、扩大海外业务收入规模等目标；除横向并购外，积极拓展外延并购，筛选产业链上下游优质标的，以寻找新的利润增长点。
数据来源：McKinsey Supplier M&A Database
然而，零部件企业的转型面临六大经营挑战：
1. 传统降本增效手段收效甚微
面对原材料价格持续上涨带来的成本压力，中国汽车零部件公司采取联动调价机制、协商议价、价差补偿等措施，向下游客户传导部分原材料成本压力；另外，通过产品优化、客户升级及产能利用率提升等手段对抗成本上涨压力。这些手段能带来一定的成本下降，但收效甚微，并未遏制住毛利持续下降的颓势。而对于数字化转型，零部件企业缺乏系统性思路和切实的数字化落地经验，导致数字化工作驻足不前，未能发挥数字化带来的业绩提升作用。
2. 供应链面临不确定性
一是下游需求下降引发全球汽车供应链中、上游出现过度调整：由于汽车供应链的惯性和传导存在时滞，中上游企业对冲击的调整幅度通常大于下游产业，疫情期间，整车厂的停产直接造成零部件供应商减产或停产；二是汽车供应链区域性化的趋势愈发明显：为了及时定位最优供应商，并应对贸易摩擦与海运运费上涨，整车厂正在对供应商实现优化整合，这意味着零部件供应商需在其工厂附近进行属地化配套。
3. 传统研发模式需要重塑
在这个软件定义汽车的时代，传统研发与供应链合作模式亟需重塑。零部件生产商需积极介入整车厂早期研发环节，改变产业合作方式。传统车企的新车型SOP周期平均为两年左右，与之相比，造车新势力只有1.5年，且产品新功能迭代要求高；此外，在新项目未大规模起量的背景下，要求供应商就近建厂配套，以提升决策与响应效率。汽车品牌塑造越来越注重消费兼科技属性，因而格外注重外观和交互等场景，所涉及的座椅、车灯、车门、音响等也更强调设计思维。
4. 现有经营管理模式不适配新业务
高级技术人才是汽车零部件企业突破技术瓶颈的关键，为了推动产品转型升级，汽车零部件企业需要引进大量专业的管理和技术人才。大部分中国企业还在使用传统的组织架构与人才激励模式，无法吸引优秀的高级技术人才。如何完善优化组织架构、制定实施有效的激励机制、完善人才发展计划将成为中国汽车零部件企业所面临的另一大挑战。
5. 缺乏大型并购整合的经验和能力
相比欧美企业，中国汽车零部件企业在并购后的整合方面存在经验与能力不足的痛点。因此，他们更愿意采取放手策略，并且对整合也缺乏信心。在此背景下，过去10年，中国汽车零部件企业始终注重求稳，允许独立运营，并聚焦一两个重要领域谋求协同增效，比如研发共享或中国制造以削减成本。很显然，这种“放手式整合”并没有充分发挥并购的价值。虽然很多企业都熟知这一点，但构建一支拥有跨境运营和并购后整合经验的团队绝非易事。
6. 全球业务、跨文化团队管理能力不足
对拓展海外业务的中国汽车零部件企业而言，国际政治经济的不确定性不仅带来了一系列挑战，对其自身的经营管理能力及资金实力也都提出了更高要求。一旦经营不达预期，可能影响公司自身的稳定性。另外，中国零部件企业对海外法律环境缺乏了解，语言与文化差异也让跨国经营面临一定的难度，未来还需提升全球业务及跨文化团队管理的能力。
三、换道超车的转型之道
1. 数字化转型：从跟随者到先行者
中国汽车零部件企业需要重新审视数字化转型的价值，制定数字化转型路线图，建立以业务价值为导向的数字化运营系统，同时变革管理架构、思维与能力。
- 制定数字化转型路线图和清晰的数字化目标：全面评估数字化的潜力，设立清晰的数字化目标，从公司层面制定清晰的转型路线图。避免各部门盲目摸索，简单试点，进退两难的局面。
- 建立以业务价值为导向的数字化运营系统：将数字化转型从生产拓展至产品开发、供应链管理与采购等价值链环节，识别各环节的数字化应用场景并进行试点验证，如数字化供应链环节的先进排产计划、数字化生产环节的预测性维护等，进而推广至各个模块；整合各数字化平台的IT系统与数据湖，实现数据—传感器—机器学习—自动化设备的闭环。
- 变革管理架构、思维与能力：在公司层面打造数字化转型推进办公室，改组IT部门为数字化中心，建立数字化业务流程与绩效管理，以企业需求为导向建立有效的人才吸引机制，通过成立数字化学院等手段培养数字化人才。
数据来源：麦肯锡数字化能力发展中心
2. 产业链合作：从制造协同到生态联盟
身处智能化时代，产品开发模式亟需调整，汽车零部件企业需围绕产品技术研发及终端用户等环节，与整车厂进行深入沟通，尽早介入研发早期环节，以缩短响应时间；充分共享用户与产品数据，共同应对快速变化的市场需求和技术趋势。
与此同时，零部件企业可以在明确定位的基础上，建立多种伙伴关系以打造产业链生态体系：
- 战略伙伴：与整车厂构建战略合作关系，共同投资以促进价值创造，例如新出行场景开发、软件联合研发等；
- 创新合作伙伴：与整车厂、研究院校成立创新孵化器或者合作平台，以实现技术或产品上的颠覆性创新；
- 行业联盟：与多个整车厂及零部件企业合作，以获取重点领域内的发展机会。
为了增强产业链合作的灵活性，零部件企业可成立专门的“新四化”事业部，如智能事业部、新能源事业部等；赋予事业部一定的战略与决策自主权，在日常经营中减少审批环节，提高效率并激发创新活力。
3. 并购后整合：从积极的买家到真正的主人
近10年来，中国汽车零部件企业并购后，通常会保持目标企业运营的独立性，主要通过董事会对其进行管理，较少涉及实质性的整合。根据整合的程度与速度，实质的并购后整合可分为以下三种模式：
- 选择性整合：目标企业在很大程度上保持独立，但是会在一两个可产生显著协同效应的特定领域（如研发）进行更为紧密的合作；
- 渐进性整合：从一个职能领域或业务条线开始整合，逐步拓展至其他领域；
- 全方位整合：尽可能将目标企业纳入收购方管理体系，需要重组目标企业。通常由买方新任命的董事会和管理团队操刀，全方位整合各职能部门。过程中确定并实施妥善的关键人才留存机制，并打造新的企业总部，建立管理多元化跨国企业的专业能力。
随着汽车行业新能源、智能化趋势的加速，中国零部件企业的并购目的也不再是简单的海外扩张与业务拓展。如何充分利用被并购企业，特别是海外企业在技术、人才、研发与业务创新上的能力，并结合国内巨大的市场空间，以及公司自身对中国市场的深入洞察，通过整合有效实现企业整体的能力孵化与转型加速，实现1+1>2，值得中国零部件企业深思。但是，考虑到中国企业在并购整合能力上的卓越阶段，以及跨文化、跨地区环境下的挑战，我们认为渐进式整合的效果可能会略胜一筹。
企业要想在渐进式整合上取得成功，首先需要以开放的心态理解双方在管理模式及文化上的差异；其次，企业需要制定清晰的整合路线图，从最容易实现，且最具价值的整合领域切入，共享双方在研发、技术、市场客户上的资源协同，并快速推动速赢落地，在建立良好的整合信心后逐步向生产、运营等领域拓展。企业可考虑以项目制的方式管理重点整合与战略事项，构建绿色通道，为未来的协同机制创建样例与模板。
同时，收购方在整合过程中还需从被收购方的角度换位思考，识别并解决一系列关键隐患，尤其需要保障决策过程的透明化，任命高管的授权清晰度，以及关键业务与运营信息的共享及时性，从而树立双方管理团队对未来共同发展的信心与信任。
最后，当前的VUCA环境也给并购整合带来了新挑战，一方面，企业需要更为关注在整合过程中，外部环境带来的成本上升、供应链中断、现金流枯竭等额外压力；另一方面，在跨地区、跨文化的大背景下，并购与被并购企业之间也需建立起更为快速、敏捷的信息收集、传递与决策机制。
作者：
彭波是麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司；
方寅亮是麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海办公室
王庄军是麦肯锡咨询顾问，常驻北京分公司
谢小舟是麦肯锡资深全球董事，常驻香港分公司
