作者：许达仁、陈驰、陈震、缪若予、李晨梦
在《七大制胜法宝全面助力汽车经销商集团转型 》一文中，我们提到汽车经销商正通过七大法宝应对内外部的重重挑战，推动转型之路。
本文则主要聚焦于上文中提到的“规范流程、降本增效”法宝，基于当前人口趋势，即劳动密集型岗位面临“用工荒”、流动性高的现状，以及汽车行业整体趋于下行、消费者需求变化的影响，结合我们在“数字化劳动力转型”系列文章中提到的从数字员工“新业态”变为“新常态”需要经历的三个阶段，讲述企业如何通过数字化劳动力手段提升运营效率、优化服务体验。通过分享我们帮助国内某大型汽车经销商集团推动数字化劳动力转型、实现降本增效目标的案例，深入探讨数字化劳动力转型成功的关键因素。
随着造车新势力等颠覆性玩家进入行业以及消费者需求的变化，传统汽车贸易及服务行业受到了较大冲击，整体盈利呈下降趋势。2017-2019年，汽车市场平均盈利水平由约3%下降至约2.4%。造车新势力（如蔚来、特斯拉等）以及来自其他行业的玩家（如科技公司）进场，使得市场竞争加剧；从消费者需求的角度来看，越来越多的消费者开始重视线下渠道的体验，商家通过数字化手段实现客户购车、售后保养等业务的线上流转，有助于提升门店消费体验。根据麦肯锡调研，逾60%的受访者认为网上预定、付款等服务项目非常新颖。在此背景下，汽车经销商亟须通过数字化转型提升运营能力，降本提效，优化体验。
面对上述趋势，某汽车经销商通过六大抓手成功实现了数字化转型，最终达成了约4000万元的成本节约目标，业务提效约40%。从转型能力角度出发，该经销商组建了一支转型先锋队，从无到有建立变革力量，由其主导数字化劳动力转型的日常管理及推进实施，培养供应商识别、谈判、管理等能力；从数字化能力角度出发，该经销商由原先的专业运营逐步过渡到数字化运营，通过流程挖掘（Process Mining）、机器人流程自动化（RPA）等手段规范业务流程，打破各业务、财务等系统之间的数据孤岛，实现互连互通。
数字化劳动力转型的六大抓手：
1. 战略制定，开启数字化劳动力转型之旅
制定清晰、全面的数字化发展战略目标并获取领导层对转型的支持。部分企业存在以零散局部优化为目标的短视行为，如仅解决点状问题，缺乏全局指导，而企业内部对于改变现有运作模式也常有阻力。因此，若想转型成功，领导层需达成一致意见，从集团出发制定转型战略，自上而下进行宣贯、充分沟通。
某汽车经销商的领导层在洞察行业趋势，识别自身盈利水平持续压缩、人力成本高企（高出行业平均水平约50%）等痛点后，通过与外部先进实践对标，建立了“以数字转型为核心，打造引领客户消费旅程及精益运营能力”的战略转型目标。
2. 业务驱动，形成数字化劳动力转型规划
以战略愿景为出发点，推进企业真正需要的业务转型。由于一些历史原因，如方向变动、推进不力等，很多企业的业务规划出现了边界模糊的情况，缺乏统一、标准的业务流程作为支撑，想要转型也无从着手。因此，企业需从整体业务出发，结合自上而下、自下而上的方式梳理前、中、后台各业务场景，确定业务模式，并建立全集团的转型蓝图。据此对业务流程进行梳理，确定提效目标，借助数字化手段及高效管理机制实现流程规范与效率提升。
某汽车经销商通过对战略目标进行解码，分析过去3-5年财务趋势，结合总部制定与各业务部门提交的业绩目标，确定了从销售、售后、门店内勤、财务、人力资源等前、中、后台全场景中提效约40%的目标。
3. 组织人才优化，奠定数字化劳动力转型的成功基石
及时的组织优化、人才培养及激励应随着转型而逐步展开。可建立直属CXO管辖的全职转型骨干团队（SWAT），培养其主人翁精神，由该团队主导统筹、监督提效目标的落地；同时基于业务需求优化组织架构，明确关键岗位及其职责，完善现有培训、激励机制，选用并育留数字化人才。
某汽车经销商通过以下四项举措进行组织人才优化，以支持数字化转型：
- 岗位职能优化：在品牌提效目标达成后，通过兼任或调岗的方式释放人效。例如，某门店通过数字化手段优化销售经理的工作效率后，重新明确岗位职责要求，并让品牌经理向下兼任门店销售经理的职责。
- 人才培养机制优化：完善不同岗位的培训体系。例如，某经销商之前的培训体系较为单一，仅以授课为主，且缺乏针对性。通过梳理不同岗位的人才需求，该经销商完善了培训机制，如针对销售岗位进行数字化营销培训，此外增加专业辅导、个人导师及突破性项目参与等形式，以帮助员工提升营销能力。
- 激励机制完善：调整现有政策，聚焦于中层人员的激励。某经销商集团之前仅有短期激励方案，缺乏长期机制，通过调整项目分红比例及设置长期跟投等激励工具，集团保留了骨干人才。
- 通过培养转型骨干团队（SWAT），逐步沉淀数字化卓越管理中心CoE能力：转型项目启动时即建立直线汇报至CEO的转型骨干团队，主要职责包括集中化处理数字化管理与运营工作，赋能财务、人事、运营等部门（包括重点课题辅导、业绩管理、高效沟通、骨干培养、供应商管理等职能），帮助团队树立目标感、增加凝聚力，定期审视目标进度，确保提效目标顺利落地。在完善各业务部门能力之后，成立数字化卓越管理中心CoE，各业务部门进行自动化运营，CoE在后台提供支持。
4. 技术沉淀，建立数字化劳动力转型的坚实保障
建立技术能力以支撑业务的长期可持续发展。企业可借助先进的数字化手段，如机器人流程自动化（RPA）、聊天机器人（Chatbot）、流程挖掘（Process Mining）、机器学习（ML）、智能文档处理（IDP）、自然语言处理（NLP）等来规范业务流程，提升运营效率。在建立数字化能力时，企业可通过自主研发或建立生态网络的方式，为业务发展提供保障。
根据某经销商的降本目标，结合其目前IT技术开发能力相对较弱的现状，我们建议通过品牌试点引入外部优质供应商，在品牌横展的过程中逐步建立起供应商生态网络，构筑技术竞争力。同时，该经销商以汽车业务作为沉淀，将各数字化转型举措形成解决方案，向其他业务部门进行延展。
5. 机制保障，推动数字化劳动力转型顺利落地
高效的项目管理机制可从推进方式、工作方式两方面提高转型效率及质量。从项目推进方法出发，我们认为可通过优化举措挖掘、验证与规划、执行与落地来实现三步走。从工作方式出发，我们建议通过日站会、转型骨干团队（SWAT）周会、供应商周会、领导层周汇报等方式，对齐大家的推进目标，识别潜在风险与资源需求，及时探讨解决方案。
以销售场景为例，某经销商设计了销售单据流的优化举措，并通过上述机制落地实施。
- 优化举措挖掘：在与一线人员访谈，梳理业务流程并识别其痛点之后，通过共创研讨会的形式，聚集一线人员和管理人员进行头脑风暴，形成一系列优化举措。例如，通过访谈我们发现，在销售一辆新车时，销售人员需手动填写897个字段，处理多达22份纸质表单，进行多系统、同字段的重复录入，既耗时又影响客户体验；同时，不同品牌的销售流程存在较大差异。通过共创研讨会，我们与该经销商讨论得出了销售单据流的优化举措——建立中心化数据库优化纸质表单，并借助流程自动化机器人（RPA）解决此痛点。
- 优化举措验证与规划：针对上述行动产生的一系列优化举措进行初步分析，考虑其可行性、投资回报率（ROI）及风险等，筛选出可行举措，确定推进小组成员，设定里程碑以及明确可追踪的关键绩效指标（KPI）。例如，在分析得出销售单据流优化举措的投资回报率约为50%之后，经过领导层审批，该经销商确定由总部IT人员、品牌销售总监、销售经理等组成推进小组，制定了标准化销售单据流相关流程，设立了明确供应商、制定开发计划、测试数字化工具及上线等实施里程碑，并确定每个里程碑的负责人。同时，该举措以填写各个表单所耗费的人力全职工时（FTE）为关键绩效指标，通过优化前后的对比进行跟踪。
- 优化举措执行与落地跟进：企业作为优化举措推进“运动员”，执行举措并持续追踪进展。例如，该经销商总部转型骨干团队（SWAT）及各品牌优化举措小组成员，每周一召开周会确认周目标，分配周任务；每周三进行供应商周会，对齐销售单据流举措实施进度，识别潜在风险；每周四进行周总结，探讨潜在风险的解决方案，并制定下周工作计划；周五向领导层进行汇报；同时，各成员也会在每天的日站会上总结当天工作完成情况。这种方法确保了优化举措的顺利推进，即使出现风险，也可以灵活、及时地进行调整。
6. 人员赋能，培养数字化转型意识与能力
在转型过程中，麦肯锡作为“教练员”长期陪伴客户，逐步帮助客户建立转型意识与转型能力。在转型意识建设方面，我们认为首先领导层要坚定信心，并将此信心从高层传递至一线。这个过程较为困难、耗时亦久，需要反复与一线人员进行宣贯，并配合合理的奖惩机制，激发员工积极性。在转型能力建设方面，我们认为可采取逐层培养的方式，由麦肯锡提供指导，协助核心团队成员能力建设，再由核心成员逐层赋能至一线员工。
在转型意识方面，前期项目推进遇到了较大困难。转型骨干团队（SWAT）及一线员工缺乏数字化能力，对改变现有工作方式较为抗拒、信心不足。麦肯锡长期陪伴和辅导多个关键层级的管理人员，推动其观念转变，协助其树立坚定的转型信心。在成功转变管理人员的思维后，便由管理人员主导，定期进行自上而下的宣贯，促使转型观念深入人心。
在转型能力方面，在推进销售单据流举措的过程中，该汽车经销商发现某品牌存在无法优化纸质表单的问题，这是由于该举措负责团队难以跳出长期形成的思维定式。在麦肯锡指导下，转型骨干团队成员开始站在新视角思考问题，通过现场调研与举措负责人及一线人员沟通，最终发现症结在于该品牌部分门店的一线人员不熟悉厂家操作系统，认为该品牌的某表单无法进行线上系统录入，从而顺利解决了此问题。
关键启示：
汽车经销商的数字化劳动力转型不仅仅是职能部门的单点转型，更要求企业从更高、更全面的视角出发，洞察行业趋势，制定长期可持续的发展战略，在领导支持、军心稳定的环境中落实；以业务为核心承接战略愿景，通过自上而下、自下而上的方式，规划端到端全场景转型蓝图，确定业务提效目标；以组织与技术为基石，通过优化组织架构、制定合理的激励机制，沉淀数字化能力，支撑业务转型运营、管理活动的落地；以高效的管理机制和人员赋能为保障，逐步建立起企业的转型能力，及时反馈并解决转型中遇到的问题，确保转型按时且高质量地完成。
关于作者：
许达仁，麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司；
陈驰，麦肯锡全球副董事合伙人，常驻北京分公司；
陈震，麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司；
缪若予，麦肯锡蓝跃咨询总监，常驻上海分公司；
李晨梦，麦肯锡蓝跃咨询顾问，常驻深圳分公司。
作者诚挚感谢Karel Eloot、叶海、黄昕、谢小舟、方浩翔、陆耘、卫杰、苏健、沈佳、朱颖仪、朱颖、王熙琳、赵聪、曹刘杏元、任梦、赵一锦、梁凤轩、叶子棽、吕锦雯、王一多、李雨彤、王亚星、林琳和雷娜对本文所作的贡献。
