数字化支出控制塔能有效助力企业管理采购需求，实现降本节支，并转变支出思维，提高全组织的成本意识，以此创造更多价值。
作者：梁乐华、李圣义、 Gloire Lubilanji、Mark van de Vijver
疫情之前，许多企业已在推动落实各类节本降支举措。后疫情时代下，成本再度高企，供应链的不确定性与动荡加剧，加大了企业的节本压力。然而，多数企业的支出文化仍然建立在“预算思维”之上，即“只要有预算，我就能花”。
从各行各业的经验来看，更好更严的需求管理可有效优化间接成本，具体而言，组建支出控制塔（spend control tower）有望帮助组织节约5%~15%的间接支出。支出控制塔是一支跨职能决策团队，一般由利益相关者组成，其职能是基于企业需求与重要性来处理、审批支出申请。
这一概念的核心是跳出“预算思维”，通过明确分工来客观审查支出请求（见图1），且能帮助员工转变旧思维，重新思考什么是 “不可或缺”的支出，逐渐培养全组织上下的成本意识。需求管理的不断改善也有助于首席财务官、首席运营官和首席采购官实现一系列目标：优化营销投资回报率；发挥内部人才优势，减少外包成本；提升 MRO供应商（维护、修理和运营）在价格明细上的透明度；权衡本地服务器与云端解决方案的利弊等。
然而，让这一概念落地绝非易事。员工常常抱怨它的“形式官僚主义”（“又加了一层管控”），且由于大部分数据搜集工作都由人工完成，团队在赶进度时也较为吃力，十分耗时。但随着技术的不断进步，部分领先企业发现，数字化支出控制塔（digital spend control tower，以下或简称“控制塔”）完全可以克服上述挑战。
支出控制塔的数字化
新的数字化系统可实现日常工作流的自动化，进而提高控制塔的工作效率。此外，控制塔配备有数据集成的统一数字化看板，所有数据都会汇总至此，避免信息多头传递，形成集中决策分析与趋势监测（见图2）。
控制塔的强大还体现在它对全组织上下采购请求的集中输入处理，实现端到端的全流程自动化，在少量的人工操作下便可做出决策。
此外，采购团队在向供应商发送采购订单前，需要获得控制塔批准，而品类分析则是在采购行为结束后，根据发票来回溯历史，获取采购洞见。若结合两者，企业便可实现从请求端到发票端的支出管理改善。此外，基于高级分析的数据抓取能力，企业可串联所有的需求决策、采购订单及发票信息，实现从申请创建到发票支付的全局分析（见图3）。
三大举措催生新价值
数字化控制塔带来的标准化流程及思维转变能在全组织范围内催生新的价值：
一是通过严谨的决策过程快速提升财务效益。控制塔的决策过程十分严谨，每项支出请求都会得到“批准”、“推迟”、“修改”或“拒绝”。这种过程管控对企业净利润有着“立竿见影”的改善效果。譬如，某材料公司通过该过程，整合了公司采购的一次性购买项目和长期购买项目，立刻节省了约20%的成本。当然，其带来的文化转型也至关重要。没有文化转型做支撑，上述降本行为很可能只是“昙花一现”。正如一位高管所言，“控制塔切实改变了大家的支出观念，他们会在提交请求前充分思考，并会提供必要性文件，说明支出能为公司创造的价值。”
控制塔能在提升支出请求透明度的同时，激发组织开拓创新。例如，通过对接各大运维团队，某中型消费品公司成功实现了高价值备件的整合与调度，减少了营运资金。
二是通过对重复性工作的自动化提升效率。自动化能够减少控制塔所需的设立与运行时间。比如，系统会自动从标准的企业资源规划（ERP）系统（或类似系统）中导出采购请求，团队成员只需管理请求的输入与分配。所有“批准”、“推迟”、“修改”或“拒绝”的决策会被统一收录在数字化工具中，并实时在数字化看板上自动呈现，供相关人员查看及回应。
按照惯例，控制塔会在每周工作收尾时向关键利益相关者自动发送报告。这样，相关分析人员便能跳过手动整合数据与报告的环节，专注于下一组支出请求。
三是通过标准化推动规模化。考虑到企业的规模、地理分布、组织架构，以及控制塔适用范围等要素存在差异，各组织所需的控制塔数量不尽相同。不过，组织上下已经确立了一套标准化的工作流程，除特殊情况需要做适当调整外，所有控制塔均采取统一的流程与报告形式。这种做法高度统一，且易于上手，大大降低了团队在组织中的推广难度。控制塔可以进行远程操作，这样一来，团队成员便能更多关注增值性的业务活动，如协助管理人员确定请求的优先次序等。
对熟悉控制塔概念的企业而言，数字化催生的改变尤为显著。有些改进可能看似微不足道，但累计收益往往惊人：某财富五百强企业对现有控制塔架构进行了数字化改革，结果，会议议程的制定时间从6小时骤减至2小时。基于此，该企业又建立了多个“塔队”，每队每周负责审查150多个来自100多名申请者的支出请求。通过“拒绝”、“修改”和“推迟”支出请求，控制塔共计为企业节省了10%的支出成本。
以亚洲某医疗机构为例，控制塔带来的透明度提升加深了领导层对采购的了解，进行采购决策时也自然更为慎重。此外，控制塔还加强了组织能力建设。正如该机构一名分析师所言，“在其帮助下，我们成功在组织上下推广了相关流程，解放了大量资源，并改进了培训质量。”
“三步走”确保成功落地
为了确保数字化控制塔的成功落地，企业领导层可以采取“三步走”战略：
一是将控制塔纳入企业核心。首先，公司高层需要有明确的指令，授权有关团队就每项支出请求做出“批准”、“推迟”、“修改”或“拒绝”决策。其次，企业需要进行相对简单的启用配置，并确保系统拥有准确的采购请求数据来源，以便作出决策。通常情况下，这些步骤并不会对企业构成太多挑战：该财富五百强企业拥有多个ERP系统，在仅对控制塔架构进行适度投资后，该企业便能通过标准化的流程提取全公司的数据。
二是建立正确决策报告流程。数据来源与决策去向一旦确立，组织便可基于控制塔远程审查支出请求。整个流程高度标准化，不受ERP工作流或自动化程度的影响。标准化的报告机制可以帮助团队追踪工作进度与表现，借助数字连接工具，团队可在ERP系统中查看相关决策，确保决策的落实和贯彻。
三是长期推动思维模式转变。随着净利润的持续改善，员工或将彻底摒除旧习，从根本上转变思维观念，不再“有预算就花”，而是确保“钱都花在刀刃上”。团队在推动支出变革时，可以从控制塔中提取相关数据和趋势作为重要依据，支撑组织范围内的思维转变。
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企业往往会觉得支出是完全受控的，但事实可能并非如此。企业需要基于客观的评判标准来审视每项支出，而数字化控制塔便是有效的管控系统，可全面助力企业捕获降本机会。随着降本措施和成本意识的不断推行与推广，企业可在全组织范围内塑造全新的文化氛围，建立真正的价值导向型组织。
作者：
梁乐华是麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；
李圣义是麦肯锡专家副董事合伙人，常驻深圳分公司；
Gloire Lubilanji是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻华盛顿哥伦比亚特区分公司；
Mark Sommerer是麦肯锡全球董事合伙人，常驻慕尼黑分公司。
