在充满不确定性的大环境下，企业最难把控的环节其中之一就是人力资源（HR）。每家企业都设有HR部门，但往往未能有效驱动业务增长。究其根本，许多HR职能多年来独立于业务或产品部门，其“产能”没法追上企业内外人力需求演变的速度，也难以激活员工创造新价值。
从经济学角度看，未能与时俱进的HR“性价比”低，不仅成本高昂，也难以帮助企业健康成长。HR职能应回归商业本质，转型成为更具市场化的 “产品” ，释放自身的战略价值，提升人力资源管理的高度和核心竞争力，增强企业的可持续竞争优势。基于此，我们将陆续推出人力资源市场化系列文章，与大家分享我们的观点、方法与实战经验。
作者：陈震、卫杰、姜瀚、刘恒、缪若予
当今外部环境充满不确定性，人力资源（HR）对企业的重要意义达到了前所未有的高度。回顾HR转型变革的历史进程，每个时期都有不同的转型方向和重点。在转型1.0阶段，HR定位为事务型HR，注重成本及效率；在转型2.0阶段，HR发展成为职能型HR，注重服务水平；在转型3.0阶段，HR进化为战略型HR，更加注重对业务支持。而面对日益复杂的外部环境和企业规模化、全球化和多元化发展进程，从企业外部视角出发，HR的工作重心应从“服务内部”向“为业务和客户提供显性价值”转变。因此我们认为，未来HR转型将进入4.0阶段，逐步迭代为注重价值输出的市场型HR，向内外部不同服务对象输出价值。
总体思路：将HR视为商品
我们认为，HR转型4.0的总体思路是将HR职能 “商品化”并进行出售，并回答下列几个问题：HR的服务对象是谁？他们的工作场景是什么？HR在这些场景中能提供什么服务？能创造什么价值？在我们看来，HR应关注客户价值和用户体验，基于业务与人群，细分企业内外部客户群体，根据不同层次人群的关键诉求与价值主张，提供市场化、产品化与差异化的服务。
识别服务对象
在梳理HR的服务对象时，应着力寻找治理层与员工之外的潜在服务对象。他们的诉求各不相同，而HR在面对不同的服务对象时应提供鲜明的差异化价值主张。
HR的四大内部服务对象
在企业内部，HR主要有四大服务对象：治理层、经营管理层、业务主管和员工，与其相对应的HR价值主张也各不相同（见图1）。
治理层
治理层是公司至关重要的利益相关者，他们从治理视角出发，关注组织健康度，期望通过有效的制度和决策,支撑组织上下同心追求共同的目标。治理层对HR的需求主要有四点：
一是洞悉市场趋势。熟知行业趋势，明确其对公司业务的影响；提前做好人力资源规划，为公司适时寻找最合适的优秀人才。
二是理解公司战略导向。深刻理解公司核心战略及未来导向，参与公司业务战略的制定，前瞻性引领公司的组织架构优化。
三是保留关键人才。明确公司内部“金字塔尖”的人才能力和需求，精准激励，做好后勤工作，留住人才。
四是宣贯公司文化。根据公司历史沿革，精准把握核心价值观，据此建立公司文化，并适时宣贯，增强全员凝聚力，有效激活内部动力。
当前，企业面临的一大问题是治理层的即兴表述（指治理层会根据情况，随时对公司发展方向提出建议）。例如，某世界500强企业董事长经常就特定情景和问题做即兴讲话或指示。这种做法往往导致政策制定流程混乱。由于缺乏科学统一的流程指导，公司执行层容易对公司的价值观理解产生偏差，导致政策的执行效果大打折扣。
针对这一情况，短期来看，HR应建立快速而完整的响应机制；长期来看，HR应洞察市场，培养前瞻性和预见性，确保当类似情况发生时能够从容应对。为了培养快速响应、科学设计的能力，避免“头痛医头，脚痛医脚”，HR部门应制定系统性的规章制度流程，深入研究组织发展及优化的方法论，定期对标业内优秀企业，预判组织发展可能遇到的潜在问题。
针对这一需求，该500强企业的人力资源部门从发展方向、领导力、文化与氛围等九大维度对标衡量组织健康度，在此基础上，设计了制定纲领性制度的完整流程，涵盖需求识别、决策研发、落地及评估的方方面面，特别关注需求和开发层面的投入和准备。这套流程考虑了制度的实用性、长期性、合理性，既要能保证组织的长期健康发展，又要能承接使命与原则，成为公司前行的指南针。
- 制度需求梳理阶段：根据公司核心价值观，梳理需求和目的，重点关注制度对公司整体业务的支撑和促进作用，杜绝假大空。
- 制度开发阶段：与利益关系人充分沟通，并对流程影响进行分析，综合考虑制度的实用性、长期性、合理性，制定科学且精准的纲领性制度。
- 制度落地阶段：明确决策影响、试点方案，以及沟通方案，及时更新制度文件，确保公司自上而下都能切实理解和精准执行，建立闭环反馈及例行评估机制，确保制度“落地有声”，切实为公司业务发展提供指引。
经营管理层
经营管理者是业务变革的先锋，HR的价值体现在通过提供组织发展、组织变革、人力规划及人才战略等各方面的服务，帮助经营管理者构建并提升经营团队的整体组织能力。实施业务变革时，部分经营管理人员或多或少会对组织变革的重要性认识不足。人力资源在业务变革中的价值定位不清晰会造成以下问题：
- 战略性的人力资源规划缺失：业务需要的人才结构策略、基于数据分析驱动的关键专业人才规划和不同技能的人力规划不到位。
- 组织能力不足以支撑业务发展：组织架构没有及时调整，配套人才机制不够科学，没有体系化的人才培养，人才能力发挥不足，难以满足现阶段及未来的业务需要。
因此，组织应对变革模块进行统一规划，力争对业务变革形成有效支撑。当然，业务变革的成功转型离不开系统性的组织变革设计，这就需要HR通过引领变革来驱动业务达成。
某国际知名公司开展了多项业务变革，实现业绩两年增长两倍的目标，并成功在规模、市场占有率和盈利之间达成平衡。该公司通过同步开展组织转型来支撑业务的成功转型。HR在项目立项初期积极介入、引领变革、主动推进。不仅让首席人力资源官（CHRO）与CEO、CFO、COO一起参与关键决策，还专门成立“人力资源效能效率工作组”，聚焦专业化组织、绩效和激励工作，运用专业知识为公司提供合适的人员和组织方案，其具体做法如下：
- 诊断及对标：通过组织健康度诊断和外部对标分析，识别现有组织和管控问题。评估组织架构、职责、考核标准及激励方案。
- 提出解决方案：设计并提出未来总部和区域的管控模式和分工方式，未来销售组织架构和职责，未来销售人员考核和激励方案；与其他工作组共同进行商业论证，提供相关的人员编制和成本信息。
- 方案落地：设计详细的试点区域组织、绩效标准和激励方案。
整个变革流程在组织诊断、变革管理、人力规划等方面对HR的各项能力提出了一定的要求。
业务主管
身处业务第一线的业务主管需要HR提供“精兵”，即找好人、管好人、用好人、留好人，进而提升人效。
在某跨国公司的案例中，我们可以看到在实际执行过程时往往事与愿违，通常表现在：
- 人才选择标准不清晰：由于人才选拔体系标准不明确，空缺岗位以外招为主，缺乏明确的内部上升通道，未能形成内部人才库。
- 人岗匹配不到位：由于人才任用机制较为僵化，人才盘点评估及内部轮岗机制不成熟，难以培养后备梯队，影响了人才效能的发挥。
- 人才培养机制缺乏：缺少对后备人才的针对性培养项目，且不注重关键人才的综合发展。
- 绩效考核方式单一：开拓性、创新类、不确定性高的项目未设有奖金方案，部分项目奖金方案未能公开透明。有效激励体系不能匹配业务长期发展，未能“绑定”高潜力核心骨干。
面对以上问题，该跨国公司采取了多个转型举措来提升人才储备能力，并从人才的“选、用、育、留”四方面出发，实现关键人才储备、培养、晋升与保留（见图2）：
- 选：匹配业务变革，更新人才选择标准，建立优秀人才库。
- 用：提高人岗匹配度，建立灵活的管理机制，合理容错，实现人才灵活调岗，聚焦人才优势，做到“人尽其才”。
- 育：针对性培养优秀人才，通过轮岗制度拓宽管理者的国际化视野；强调“训战结合”，在实践中培养人才。
- 留：对开拓性项目设置创新且合理的激励体系，鼓励大胆开拓；实时跟进公司核心人才的个人发展计划，明确未来晋升路径及激励方式，提高核心人才对公司的归属感。
员工
员工的工作体验感将直接影响着他们的敬业度，如果体验感不佳，工作态度就会变得消极，进而影响其工作效率，造成整个公司的运行及产出欠佳。影响员工工作态度的因素包括：
- 工作环境欠佳：跨部门合作难度大，无效沟通较普遍，有效工作时间短。
- 工作文化不适应：领导只关注结果，不关注员工发展。普遍缺少宽容试错的文化，员工做事谨小慎微，尽可能避免犯错，不具备创新土壤。
- 工作繁琐效率低：业务数字化基础较为薄弱，无法改善无效事务性工作耗时太久的问题。例如某跨国制造商员工的工资已达世界领先水平，但员工对公司的认可度并不高。
此时，HR肩负起重任，响应员工要求，改善员工体验，致力于提升员工敬业度：
- 打破部门之间“各自为政”的局面，建立科学的合作机制；搭建上下级间高效的沟通流程，提高员工的有效工作时长。
- 提升与员工的沟通频率，理解员工的职业发展需求，并据此制定清晰的个人发展计划；为员工提供与其能力相匹配的培训资源，让员工有更多成长机会。
- 引入数字员工减少事务性工作，提升工作效率。
在员工职涯的各阶段，HR可以从工作环境、工作文化和工作技术这三个维度发力，为员工打造优质体验，帮助员工在工作中寻找意义（见图3）。
外部服务对象
除了服务内部，HR也会面对许多外部的利益相关者。这就要求HR成为“多面手”，扮演不同角色，为不同的服务对象输出价值（见图4）。
- 客户：HR对客户的价值在于通过正向鼓励员工，让他们更好地为客户提供服务，从而帮助企业扩大市场占有率，赢得客户的青睐。
- 投资人：HR对投资人的价值在于努力提高全员效能，保证以合理的人力成本撬动最大的价值输出，以彰显企业的市场价值。
- 社区及监管机构：他们通常关注的是企业的声誉价值，HR要做的是在合法合规的前提下选用员工，同时教育员工确保合规行为。
- 生态圈及合作伙伴：HR的价值体现在于鼓励及规范员工做出积极有效且专业的业务行为，与供应商、经销商等生态圈合作伙伴维系良好且可持续的合作关系。
- 候选人/前员工：HR的价值在于有效建立及维护雇主品牌，让候选人或前员工对企业留下良好的印象，从而增强人才的吸引力。借用消费者领域的NPS指标（净推荐值）来看，候选人或前员工是否愿意向他人推荐他面试过/曾经工作过的企业？
HR需要深刻理解企业的价值观及文化，并保持外部客户视角，把外部服务对象对“人和组织”加以需求有效识别，并提供相应服务进行承接，扮演不同“角色”，做好企业的“广告牌”，更好展现企业的价值。
关键启示
HR职能作为公司业务发展的重要支柱力量，绝不仅是默默无闻的后台部门，更不是一个形式主义的官僚部门。HR应该是一个产品部门，针对不同客户的需求，提供真正可以解决其痛点的差异化产品。对于治理层，HR是战略执行的“排头兵”；对于经营管理层，HR是倡导转型的“先锋队”；对于业务主管，HR是人才资源的“提供者”；对于一线员工，HR是需求沟通的“知心人”。种种角色对HR的能力提出了多方面的要求：具备战略前瞻性，独立诊断、设计、推出产品并快速迭代的能力，强大的跨部门协作能力以及创新能力。我们相信，优秀的HR职能一定可以协助公司业务部门推动转型、成功革新，夯实企业前进的康庄大道。
作者：
陈震
麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司
卫杰
麦肯锡蓝跃执行董事，常驻上海分公司
姜瀚
麦肯锡蓝跃执行董事，常驻北京分公司
刘恒
麦肯锡蓝跃执行董事，常驻北京分公司
缪若予
麦肯锡蓝跃咨询总监，常驻上海分公司
作者在此对Shirley Xie、李芷希、任梦、刘馨、宗凌羽及林琳对本文所作的贡献表示诚挚感谢。
