作者：李圣义、梁乐华、尤异、潘蕾
过去一年，突如其来的新冠疫情与国际形势的变化给全球企业的增长发展带来了诸多挑战。如今，在多项宏观经济因素的共同作用下，通胀压力急剧攀升，全球市场未来走向充满未知，成为后疫情时代全球面临的又一颠覆性挑战。
通货膨胀下的采购挑战
在通胀的压力传导下，全球多个大宗商品价格在过去20个月快速拉升，涨幅达10%~90%（见图1），中国动力煤价格甚至在短短6个月内直接翻倍，从今年3月的600元/吨上涨到9月底的1500元/吨以上。而纵观全球，仍有多股“暗流”在加速通胀：财政刺激政策约占全球GDP的28%；部分国家劳动力市场收紧；物流和供应链长期满负荷运转，终端风险隐于暗处；海运价格增长100%等等。与此同时，各国政府正在加速推动可持续发展，导致部分供给端收紧，给通胀带来进一步压力。以中国为例，“十四五”期间，我国发布了控制能源消费总量和降低能耗强度的“双控”政策，总目标是2021~2025年间，将单位GDP能耗降低13.5%。
根据当前市场预测，部分金属有望在明年降价，其他大宗商品价格则将继续上涨。长期来看，预计未来10年，除钢铁外的一些主要金属将面临供应短缺。譬如，根据电动汽车需求增长趋势预测，镍将出现长期短缺（见图2），然而，全球钢铁供应预计会在未来5~10年持续过剩。
在动荡的全球市场环境下，机遇与挑战并存，韧性的重要性也愈发凸显。采购作为企业与供应商之间的桥梁，在提高企业韧性方面发挥着重要作用。与此同时，不断变化的市场对企业的采购能力也提出了更高要求。
面对材料成本波动，一些职能部门只从自身角度出发思考问题，缺乏全盘解决方案，导致企业受困“孤岛陷阱”。下述现象较为典型：
- 指责采购：“保证原材料价格低廉是CPO的职责”——把情况定性为“成本问题”，不鼓励创新或寻找替代品，其他职能部门逃避责任，难以与供应商真正建立合作关系。
- 把责任推给销售：“原材料涨价，我们也涨价”——直接涨价可能导致客户满意度降低，需求量减少，错失扩大竞争优势的机会。
- 只管对冲：“我们需要的只是合适的金融工具”——过度依赖财务金融工具可能会扩大业务风险，成本高企，且由于金融工具的额外支出与收益信息不足，难以支撑决策。
“七步成诗”，应对挑战
面对当前挑战，我们认为企业的采购部门负责人（CPO）需制定、落地中短期应对举措，并做好长期规划。具体而言，建议企业采购部门可参考我们通过分析提出的七步制胜路线图（见图3）。
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赋能
打造正确的环境与治理架构，实施赋能举措。首先，厘清通胀和市场动荡对自身的影响和风险点，并将信息及时传导给所有业务单元；其次，在治理架构中明确支出控制与销售等部门的合作关系，建立合理的组织和管理架构，打通部门孤岛。
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第一步：用数字化分析技术打通“通胀神经中枢”
利用支出分析、白纸分析、原材料成本优化等工具，以及“实时”绩效追踪，实现采购的风险敞口分析及追踪，打造具有实时数据支撑的“通胀神经中枢”。
例如，支出分析工具可以提高支出透明化程度，帮助企业深入了解支出和风险，并在此基础上落实降本行动。同时，支出分析工具可以实时监控绩效变化，及时发现问题。此外，白纸分析工具可将市场上不断变动的成本因素集成在成本模型中，利用产品成本实时反应市场变动，以制定针对性举措。
第二步：明确供应链风险和应对方案，评估通胀应对准备
运用可视化工具，梳理全球供应链中的关键供应商（包括一级供应商与二级、三级的材料供应商），监测完整供应链路线，提前预知供应链可能面临的风险。利用全球采购杠杆应对不同地区的供应风险，或调整产品规格实现标准化生产，简化供应链（见图4）。
同时运用“通胀应对准备评估 （Inflation Response Readiness Assessment， 简称IRRA）”工具，全面了解组织对通胀的应对准备情况，包括采购、商务定价、财务、运营、供应链等多个维度。通过对不同职能部门应对情况的评估和诊断，了解企业自身各个维度的应对能力，同时对标业内企业，了解自身优势和差距，从而进行内部提升，减少面对市场波动时的风险（见图5）。
第三步：支出控制塔严格审核每项支出需求，减少支出
支出管理是采购的重要内容。在支出分析的基础上，通过支出控制塔，定期审核新需求，提高支出可见度，并审核未完成承诺。支出控制塔尤其适用于间接采购品类。在某案例中，支出控制仅耗时数月便为企业间接节降5%~15%。作为一个透明化的管理系统，支出控制塔能够帮助采购了解如何有效支出，并评估支出的必要性，从而实现高效支出管理。
第四步：利润管理离不开采购和定价的协作
组织中的采购与定价职能通常相互割裂，导致成本管理不佳。最高效的合作方式就是采购和定价通力合作，综合考量成本和市场信息。我们建议以下举措：
• 成立横跨采购、定价、运营和财务的跨职能工作小组
• 实现直接和间接支出对销货成本和利润率影响的透明可见
• 统一采购和定价流程，链接采购和定价
• 培训营销和销售人员的谈判能力
• 追踪销售业绩、收入和利润率影响
在实际案例中，定价调整在不同行业的实施难度各异。例如，与快消品行业相比，工业品行业则更为容易通过定价调整转嫁通胀压力。
总体而言，各部门需要建立全局性思维：通胀不只是采购需要解决的问题，所有部门都应作出贡献。
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行动
部署高级解决方案，最大限度降低成本，提高韧性。利用数字化的管理方案“波动管理工具箱”帮助沟通和决策，同时促进跨部门合作，实现总体拥有成本最优。
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第五步：全面部署“波动管理工具箱”，转移或缓释风险
面对供应链中的风险，建议企业考虑四大风险防控抓手：
• 上游风险转移（供应商）：制定战略，降低风险，合理管控供应商权力；通过合同约束防止供应商转移风险
• 下游风险转移（客户）：通过合同管理与客户共担部分风险；改变客户需求，利用市场影响力降低波动
• 外部风险转移（金融）：在可控风险范围内，利用金融工具将风险转移到外部实体（金融和货币对冲）；寻找替代品（综合对冲）
• 内部风险缓释：优化运营流程，缓释波动影响；利用创新技术最大程度降低原材料风险；库存策略与波动率优化保持一致
结合内外部举措，采购、销售、财务等部门可以通力协作，抵消和缓释市场风险，从全局实现公司利益的最大化。
第六步：重设长期价值创造目标，改善总体拥有成本
从总体拥有成本出发，CPO需关注降本之外的其他采购绩效维度。将采购领先企业与落后企业关注的绩效维度进行对比后，我们发现，先进企业除了关注采购降本维度外，在总体价值、采购到付款流程合规，以及创新等绩效维度的关注上也显著领先。
除降本之外，采购还可以在现金流管理、产品创新，以及风险管理上创造价值。从CPO的角度来看，采购不应只关注单价的降低，更需要全方位思考成本优化，实现总拥有成本最优。
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固化
固化流程工具和技能，提升应对不确定因素的能力，丛容面对不可预知的下一轮波动。
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第七步：在下一代采购运营模式中嵌入跨职能流程，并在组织上下大力推广
长期而言，需要固化采购的流程、工具、组织和能力，在供应商选择、采购执行的过程中发现风险时，始终强调跨职能及跨部门合作，设定统一的最终目标。打造执行引擎，优化运营模式，在采购运营模式中嵌入跨职能流程（见图6）。
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世界日新月异，面对不确定性日益增长的市场，采购可以为企业创造重大价值。作为企业的战略职能部门和企业与供应商之间的关键环节，采购部门需要树立全局观、系统观，积极赋能、正确部署、及时固化：一是提升采购能力，建立跨部门合作组织构架；二是运用数字化工具进行分析，通过快速评估市场形势和快速采取行动提高韧性；三是长期固化整个过程中形成的流程、工具、组织和能力，最终帮助企业在变化和动荡中化危为机，踏浪前行。
作者：
李圣义是麦肯锡专家副董事合伙人，常驻深圳分公司；
梁乐华是麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；
尤异是麦肯锡咨询顾问，常驻上海分公司；
潘蕾是麦肯锡咨询顾问，常驻上海分公司。
作者感谢李元鹏、宋楚晨、王亚星、杨博、王颖杰对本文的贡献。
