随着区块链、云计算、人工智能等新技术应用日益广泛，各类市场主体均将数字化作为重中之重。作为资本市场数字化转型主力军，证券公司等中介机构近年来持续加大科技投入，2017-2020年券商整体科技投入年均增长33%，科技投入占营业收入之比从4.2%上升到9.1%；第一梯队券商在科技投入上也超过同业平均水平，三年间科技投入年均增长近40%。
数字化转型已成为券商的战略重点，然而数字化投入的结果却令人喜忧参半。除了小部分成功先行者之外，许多券商都感觉自己在进行一场“军备竞赛”。为了赶超行业一流竞争对手，券商需要在人才、科技等方面进行大量前期投入；而受制于组织、能力与文化，这些举措的落地执行并不理想。即使成功建立起部分数字化业务，其经济效益也不及预期，这让多数资源受限的中小型券商在进行数字化决策时迟疑不决。麦肯锡全球调研显示，全球范围仅有16%的企业认为自己的数字化转型取得了持续成效。纵览众多国内券商的数字化转型实践，我们也发现一些共性问题，如：只有“数字化”，没有“转型”；盲目跟风，数字化转型路径和节奏不清晰；从业务构想到数字化实现的传导走形；组织支撑体系不匹配，治理水平成为执行瓶颈等。
他山之石，借鉴国际券商数字化转型实践
过去30年，数字化一直在改变全球资本市场的功能和格局，国际领先投行和券商积极拥抱数字化，其数字化转型之旅历经三个阶段：20世纪90年代的“零售线上化”、21世纪起初十年的“机构平台化”和2010年前后的“全面数字化”。纵览国际证券行业的数字化转型历程，我们提炼出以下三点洞察：
洞察一 数字战略与业务战略密不可分
由于券商的业务特质及数字化需求不同，科技在券商不同业务条线数字化转型中扮演的角色也各异。总体来说，面向零售端的财富管理业务走在科技引领创新的前列，不断提升数字化体验已成为所有券商发展零售业务的基本要求。与之相配套的有数字化投顾平台与大数据应用，旨在构建大数据驱动的平台化顾问型投顾体系。而在针对机构和企业的业务数字化方面，国内券商仍处在起步阶段，业务结构和产品供给都与成熟市场存在差距，会成为下一个阶段券商数字化重点，券商可以打造机构客户服务平台、机构客户销售管理平台（机构CRM）、FICC大交易平台与量化私募平台等为主，以提升现有客户体验并捕捉新兴业务机会。
洞察二 基于自身特点，找准战略定位
国际投行对于数字化有“科技引领”和“聚焦突破”两类发展定位。纵观国际资本市场，全球只有5-10家领先券商可以实现科技引领的数字化战略。这类券商普遍业务规模大、客户基础强，具有“为技术买单”的实力，它们会全面采纳价值链上的各种数字化技术，并探索用科技手段从根本上改变现有商业模式的机会，自建核心系统平台并实现能力输出。而与之相比，大多数券商更适合聚焦的数字化转型方式。这类券商的数字化投资相对有限，量入为出，以“降本增效”为目标，看重保护客户业务和压缩运营成本。无论如何，数字化给券商带来的潜在价值都十分显著。基于两种数字化定位的券商都通过端到端自动化投入实现了约25%的服务和运营成本节约，并能实现4%-12%的收入增长。
洞察三 敏捷组织和能力建设双管齐下
在深化业务数字化转型的同时，国际领先金融机构非常重视组织支撑和数字化能力建设，它们将营收的~15%用于数字化投入，并且大力吸引数字化人才（许多投行数字化背景人才占比都在25%以上）。此外，领先投行非常关注科技文化宣导、高层对科技的重视和推动、业务与科技的高度整合，并借鉴科技企业打造敏捷组织，从而实现大规模数字化业务或成功孵化数字化创新项目。麦肯锡组织健康调研发现，组织敏捷性和经营业绩间存在明显正相关关系，数据库中70%“最健康”的企业属于敏捷型组织，它们的数字化成功率显著高于同业，并有两倍的可能性取得优于同业的经营绩效。
麦肯锡全球董事合伙人盛海诺表示：“国内券商可以充分借鉴国际证券行业的数字化转型实践，基于自身战略重心和资源禀赋有的放矢推动数字化转型。大型综合券商可通过全面数字化业务模式，在实现自身转型的同时向中小型证券公司输出平台和技术能力，从而创造新的赢利点。而中小型证券公司凭借人员精炼的优势，聚焦某一个领域或者环节进行数字化建设，建立有特色的数字化转型模式，从而在市场中以点带面，形成突围。”
明确数字化战略定位，绘制数字化转型蓝图
券商数字化转型首先需要自上而下确定愿景与目标。从科技在金融机构中的定位来看，主要呈现出“支持”、“赋能”、“溢出”三种模式。现阶段国内大部分券商的科技还是“支持”定位，科技作为“业务部门的支持者”，主要是运用技术手段满足业务最基本的系统平台需求。下一步科技可以考虑从局部赋能演变成为全面赋能，以业务价值提升为导向进行科技布局，推动科技团队前置并成为业务的“智力伙伴”。部分业务领先的头部券商可以考虑通过相关领域的科技溢出，来实现业务模式的创新发展。
麦肯锡全球副董事合伙人王璞介绍：“从企业战略视角出发的数字化转型，更强调运用数字化手段提升企业的价值创造效率，支撑业务流程、赋能业务发展、甚至引领业务创新。数字化转型应由业务战略引领，同时也是业务战略的重要承载。”
在实操层面，机构需要从其核心定位“赋能”的本质出发，构建适合企业自身的数字化转型蓝图。麦肯锡提出以数字化应用层（即从客户体验出发，响应业务场景的多元需求）和数字化基础层（即为业务提供坚实的技术支撑）两大维度为基础的数字化转型蓝图。
此外，券商在推行数字化转型的过程中，离不开敏捷组织等更具“破局”性创新模式的保驾护航。麦肯锡全球董事合伙人邵岷介绍：“敏捷不是新生事物，虽然源于IT领域，但其内涵已大大延展，对于个人或一个小团队可能很容易；但对大型组织而言，必须要用系统性机制来实现敏捷。对券商而言，实现敏捷需要基于公司战略和数字化转型蓝图，梳理各业务价值链，打破传统组织条线、打通职能部门，通过聚焦业务场景灵活快速地响应外界变化。同时改变领导本位文化，大胆赋权一线，充分发挥员工潜能。我们认为券商需要实现组织形式、流程授权、目标考核和人才管理四个维度的转变，使敏捷产生真正的业务价值。”
麦肯锡全球资深董事合伙人曲向军表示：“券业将整合分化，会逐步分化为综合型券商和特色型券商两大类，不同券商的战略定位和业务模式各异，与之相应，其重点建设的平台及核心能力也将不尽相同。因此券商需要根据自身情况明确数字化平台和能力的建设重点和优先级，并匹配相应资源。”对于“人有我无”、“人有我有”的成熟平台进行无悔投入建设，不断提升客户和员工体验，实现“人有我优”。而对于行业正在发展的平台，应结合自身业务重点有选择地开发布局，如以财富管理转型为重要战略的券商应大力布局投顾平台和财富中台。针对完全创新性平台，券商需充分考量自身发展诉求和数字化经验，量力而行，而部分龙头券商可考虑提前投入以领先同侪。在治理模式方面，券商也需要根据自身组织特点选择相应的敏捷模式。
作者：
倪以理
麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻香港分公司
曲向军
麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻香港分公司
盛海诺
麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司
王璞
麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司
邵岷
麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司
晏超
麦肯锡资深项目经理，常驻上海分公司
刘昕昕
麦肯锡咨询顾问，常驻上海分公司
张旭磊
麦肯锡项目经理，常驻北京分公司
甘俊怡
麦肯锡蓝跃咨询经理，常驻香港分公司
作者在此感谢同事吉翔、丁文渊、王芷苓、孙艺嘉、王磊智（Glenn Leibowitz）、鲁志娟、李晓韵、和林琳对本报告的贡献。
本文选自麦肯锡中国证券行业系列报告《知易行难：探索券商数字化转型成功之路》，点击此处，阅读本报告完整版。
