作者：彭波、吴听、陈晴、Johannes Deichmann
软件之于汽车的意义，似乎一夜间随着软件定义汽车的新概念而备受重视。其实有远见的车企很早就意识到了软件的重要性。某德系领先车企设立了专门的软件开发组织，某日系领先车企则宣布成立软件子公司来打造软件开放平台，上汽将筹划已久的软件分公司定名为“零束”，更不用说，美国某领先电动车初创车企远高于绝大多数车企的软件员工比例。
领先车企在新四化（电动化、网联化、自动化和共享化）推进过程中，深刻意识到了软件的重要性。比如电动化的电池管理、能量管理系统等都与软件相关；车联网要协同更多的第三方服务与软件相关；OTA的实现、用户体验的更新等都考验车企的软件能力；另外，自动驾驶更是依靠强大的软件能力来驱动；共享出行效率提升所依赖的派单系统和司机管理系统等也与软件密切相关。曾有业内人士提出，未来汽车行业90%的创新来自软件。麦肯锡汽车高管调研也表明，近70%的高管认为软件定义汽车是未来最重要的趋势。
然而，习惯了硬件制胜的车企，在通过软件提升产品体验时，大都遇到了超乎预料的困难和障碍。
且不谈早已见诸报章媒体的全球领先车企的困难，近年来，全球各大车企因软件问题导致超过400万辆车被召回。全球车企因为软件问题，新产品延迟发布超过六个月，研发项目超预算40亿元人民币的类似事件时有发生。
我们最近一次小范围汽车电子电气专家调研表明，车企在软件方面存在五大主要挑战：包括软件人才队伍的建设、卓越软件组织的打造、软硬件团队的分离及开发流程的解耦、目标电子电气架构的确认及产品落地的路线图（见图1）。可见，提升汽车产品的软实力，绝非一蹴而就，而是一场持久战。
怎样才能系统地提升车企的软件能力，真正把握软件的时代机遇呢？麦肯锡基于多年帮助全球车企软件转型的经验，提炼出如下模型（我们称之为小机器人模型），车企可以此为参考，系统打造软件定义汽车的能力，并构建相应的商业模式（见图2）。
第一步 清晰定位软件战略
车企需要明确规划软件将给消费者带来差异化产品和服务体验，也就是需要明确软件将给消费者带来哪些价值。美国某领先电动车初创车企的软件价值核心方向就是消费者高级辅助驾驶和全自动驾驶。其他车企或许可以把近期的软件方向聚焦为便捷的互联智能驾舱体验，或者致力于打造完美的车主车生活生态等等。通过清晰思考软件带来的价值定位，把产品竞争力方向和商业模式的创新进行大胆再构思，跳出传统的动力、操控和空间的思维定式。
通常而言，可以从交互、驾乘、拓展和重构这四个角度进行创新和拓展。车企可以根据企业的品牌定位、软件能力和体验价值/商业价值进行判断，选择重点，实现差异化突破（见图3）。
第二步 规划软件转型路线图
首先要确定哪些软件自己做、哪些合作、哪些外包。车企根据软件战略的要求，落到技术层面，要实现差异化的产品体验，需要哪些软件技术的支撑。比如座舱的OS要不要自己做，自动驾驶系统要不要自己开发，辅助泊车自己开发还是用第三方的技术等等。我们看到不少车企的软件部门设立了庞大的业务体系，包罗万象，力图掌控所有的关键软件和系统，并且从一开始就全面铺开。我们认为这是比较冒进的，企业需要有效的取舍才能聚焦核心能力，突破部分核心技术。
车企应该从开发流程、技术堆栈和数据域三个维度进行评估和思考，做出关键决策（见图4）。在开发流程中，车企在需求分析、验收测试等方面自主能力相对较强，再往下的软件架构、组件架构、开发和单元测试等，可以考虑较多的外委。从技术堆栈的角度，要从是否能带来差异化客户体验、是否能掌控核心系统以及是否能主导技术更迭的角度考虑，结合企业自身的战略和资源能力。数据域的选择，则需要考虑企业的品牌定位。
其次是如何开发由自己掌控的软件。这里要思考的问题比较复杂，包括现有的产品开发流程的质量评估体系，如何对不同的软件采用不同的控制标准，如何调整现有的车型项目组机制，软硬件解耦，保持对软件产品和平台的持续更新，而不是车型项目结束，软件小组就解散做其他项目去了。车企在产品开发过程中的软件运营能力在各个环节都将遇到巨大挑战，因此，需要有针对性地制定相关能力提升计划。麦肯锡总结了软件在产品开发过程中所需的8种能力（见图5）。
再次是如何设立相应的软件组织。这里要回答几个关键问题：比如软件组织应该包含哪些业务/技术范畴？是不是所有的软件工程师都进入新设立的软件组织？自动驾驶部门和智能网联部门是否要合并进来？软件部门和技术中心/研究院是什么关系？是独立的法人还是业务部门还是与工程分院相独立的一个研究分院？软件组织是设立在总部还是放到人才高地？是否要构建全球的软件开发机构？
通常设立特定的软件组织，需要评估决策速度、能力发挥、组织锚定、减少接口和清晰责任这五个角度（见图6）。
最后是相关人才策略、考核激励策略（见图7）。这个问题将会困扰中国车企比较长的时间。汽车行业的软件人才本来就难找，而且软件人才的团队文化和硬件团队有很大的不同，流失率通常也比较高。包括软件人员的考核激励也要求车企创新思路。硬件工程师在时间、质量和成本上相对比较容易考核，软件人员的成果则往往无法根据代码的行数来评估。软件需要迭代的特征，也不是根据bug的数量来评估软件成果的质量。
第三步 软件的价值实现
提升汽车产品软实力的最后一步是软件产品商业模式的设计。消费者到底愿意为怎样的产品特征和新体验买单？比如某美国领先电动车品牌在德国的车主更倾向于购买高级辅助驾驶套餐，而美国车主更倾向于全自动驾驶套餐。各种软件支撑的新的产品特征，到底价格是多少比较合理？付费模式是一次购买终生迭代还是按使用次数付费？谁来负责定价？甚至谁来为每次消费者的购买行为开发票？都是车企需要思考的问题。
通过以上三步，车企可以逐步适应软件定义汽车的趋势，从战略、组织和运营层面有系统的思考和推动组织变革，从一个以FOA(面向功能的架构)研发体系，转变以SOA(面向服务的架构）研发体系。
正如一个国家、一家企业那样，提升软实力不是一件容易的事情，汽车产品的软实力提升也是一个系统工程，需要有明确的方向、路径和模式，在实践中不断迭代创新。我们最近和中国车企的调研结果也表明（见图8），各车企在软件领域的发展还是比较有信心的。
作者信息：
彭波是麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司；
吴听是麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳分公司；
陈晴是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；
Johannes Deichmann是全球董事合伙人，常驻斯图加特分公司。
本文选取自《麦肯锡中国汽车行业CEO特刊 | “速”造未来 创领转型先机2021》；
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