作者：梁敦临（Nick Leung）、倪以理（Joe Ngai）、成政珉（Jeongmin Seong）、华强森（Jonathan Woetzel）
作为最先遭受新冠肺炎疫情冲击的国家，中国经济受到了严重影响：官方统计数据显示，中国第一季度GDP同比下降6.8%。各行各业的领军企业在疫情中反应迅速，不仅通过各种措施保护员工的健康和安全，也在用创造性的方式维护自身业务。早在疫情缓解、管控解除之前，它们就已经在努力寻找复工复产的方法，物色新的增长平台，探寻危机中的生存之道以及危机后的复苏之路。有的企业在危机期间实现营收翻番，还有的甚至逆势新增了数千万用户。
为了解领军企业采取了哪些措施来推进复工复产并适应后疫情时代的新常态，我们对中国15个行业的200多个案例展开了研究，然后将其归纳为30个举措（图表1）。在新冠疫情给这个全球第二大经济体“按下暂停键”的几个月间，不计其数的企业都采取了无数的应对举措，本文列举的内容仅是其中的一部分样本。从整体来看，这些微观应对举措在疫情期间加速了中国的五大宏观经济趋势：数字化、全球依存度降低、竞争加剧、消费者日渐成熟、私营企业和社会组织崭露头角。
我们的研究显示，反应迅速、决策果断的企业可能在危机结束后愈加强大，也更有可能抵御下一次重大冲击。另一方面，反应迟缓或应对无效的企业有可能遭受更严重的冲击。例如，当电商企业因为无接触式购物需求激增而迅速扩张时，许多百货商场却未能及时转向数字化渠道。有的企业在面临巨大业务压力时选择了短视的解决方案，但最终结果却适得其反。例如，有的企业在没有进行适当沟通的情况下降薪，导致员工士气受损（甚至引发舆论危机）；还有的企业原本希望通过涨价来弥补营收损失，但却引发客户不满和用户流失。
我们在研究中还发现，有几项要素对企业复工计划的成功至关重要，而其中多数在新冠疫情爆发前就已经存在，这些要素包括“全周期”思维方式、储备资金和融资能力、优秀的管理能力、敏捷组织、适应性技术基础设施及技术、数字化专家团队等。
尽管全球部分地区确诊病例数增速放缓，但由于缺乏特效治疗方案或疫苗，因此中国仍要时刻保持警惕，预防疫情再次爆发，而各种影响经济活动的疫情防控措施也有可能成为下一个“新常态”的一部分。事实上，包括世界卫生组织（World Health Organization）在内的多家全球机构的专家都预计，我们或将与新冠肺炎病毒持续斗争数年。
对于在中国开展业务的企业而言，本文分享的这些案例基于对各行各业的观察，可以为其提供有益的参考。随着世界其他经济体逐步解除管控、逐步复工，中国企业的经验也可以为其他面临同样困境的企业提供参考，让它们深入思考如何有效应对类似的挑战，尽快复工复产、筹划未来。
快进趋势一：数字化
在新冠疫情爆发前，数字化或许只是一个流行词（至少对某些公司是这样），但当许多城市实施管控措施后，奋力求存的企业终于切身感受到了数字化的重要性。各家企业都在中国市场部署了各种各样的数字化转型项目，包括对产品渠道、客户互动和运营流程进行数字化改造，还采用了居家办公和远程会议等新型数字化工作模式，此外还与其他组织共享员工，甚至通过重新部署人才来保障他们的就业、工作效率和人身安全（图表2）。有的企业在疫情爆发前就具备这一系列能力，因而能够顺利推进项目。这些能力包括：训练有素的技术团队（能够迅速设计和部署数字化解决方案）、适应性技术基础设施（能够适应流程和需求变化）和敏捷组织（能够拥抱新的工作方式）。加速推进数字化转型的企业不仅能在新冠疫情期间确保业务连续性，甚至还能抓住未来新的增长机遇，在后疫情时代保持数字化发展势头。
快进趋势二：全球依存度降低
在新冠疫情爆发前，中国与世界其他地方的联系就已经发生了根本性变化。根据麦肯锡全球研究院编制的“中国与世界依存度指数”，过去10年，中国对世界其他地方的相对依存度逐渐下降，而世界对中国的依存度却相对上升。而新冠疫情加速了这一趋势：当许多公司加大对中国供应链投资力度的同时，另一些公司则在向中国以外分散风险（图表3）。追求这些变化的公司具备一些共同特征：它们可以利用动态资源配置来适应不断变化的环境，具备探索新机会的运营能力，以及能确保整个价值链长期可持续发展的合作思维。
快进趋势三：竞争加剧
中国市场竞争原本就很激烈，而2月~4月需求大幅下滑和全国性管控措施则加剧了竞争的激烈程度。有的公司因为需求下滑和供应链中断遭受重创，还有的公司却借此机会重新定位，在疫情期间和疫情之后变得更加强大。有的企业通过改造核心资产和培训员工，借助停工来谋求革新和增长机会。还有的企业希望利用大胆的战略举措改变自身的竞争地位，尝试新技术，探索并购机会（图表4）。这都得益于“全周期思维”（使之在应对逆境的同时投资发展核心能力）、管理能力（使之可以投入时间来落实增长计划和讨论大胆举措）和相关资源（使之可以一边应对短期运营挑战，一边对未来大举下注）。
快进趋势四：消费者日渐成熟
过去10年，随着中国中产阶级的壮大和消费者行为的转变，中国逐渐向消费驱动型经济转型。这些趋势因为新冠疫情的爆发而加速。中国企业在疫情期间通过一些项目来吸引和迎合消费者：有的企业加强客户服务质量，部署创意类营销措施来刺激需求和获取新客户，并确保多数忠诚客户不会流失。还有的企业重新设计了产品和服务，并调整了商业模式，希望满足现有客户和未来客户的需要（图5）。这都源自以客户为中心的企业文化、与现有忠诚客户的稳固关系，以及快速识别不断变化的客户偏好并及时调整产品和业务流程的敏捷性。
快进趋势五：私营企业和社会组织崭露头角
虽然国有企业依然是抗疫的主力，但私营企业和社会组织的作用也在提升。私营企业拥有大量员工，而且可以获取大量资源，所以它们也采取一系列对于保护员工、客户和社区至关重要的措施。私营企业和非营利机构等社会组织也与公共部门携手合作，共同为公共卫生防疫和就业保障项目提供支持（图表6）。私营企业也都怀有强烈的使命感，肩负起一定的社会责任，而且他们具备快速决策和灵活调动资源的能力。
做好准备应对下一轮冲击：企业抵御冲击能力清单
随着新冠疫情的发展，企业的应对措施也要相应调整。本文讨论的30项应对举措最终可能过时，但表现优异的企业会继续制定新决策，采取新行动。判断具体措施是否有效固然重要，但企业是否具备能够使其与时俱进的能力则更加重要。企业具备的能力越多、越强大，就越能抵御下一场危机。
企业可以把下列能力列表当做一份自查清单：
— “全周期”思维：如何设计一系列情景来体现经济周期可能出现的几种结果? 如何专注自身核心能力，将投资贯穿于整个商业周期（包括低迷期），并调整自己的并购战略，以适应日新月异的世界 ?
— 储备资金和获取融资的能力：如何储备足够资金来应对不同情况下业务中断带来的短期挑战 ? 当发现重大机会时，如何筹集资金大举下注?
— 管理能力：管理团队投入了多少时间和精力，有针对性的提前规划、制定涵盖不同周期的战略举措? 如何识别并谨慎探讨果敢的想法，在危机过后如何重新定位?
— 敏捷组织：与竞争对手相比，贵企业在推出新品、改变流程、重新部署员工和采用新型数字工具方面的决策速度如何？如何构建一套治理模式实现动态而迅速的资源再分配，从而应对不断变化的环境？
— 适应性技术基础设施：如何确保技术基础设施的扩展性和适应性，从而顺应新的商业模式（如远程办公）并满足激增的需求（如网络流量）？在危机期间和危机过后，如何持续提升自身技术平台来加强竞争力？
— 技术和数字化专家团队：是否拥有足够的人才来筛选技术解决方案、设计新的商业流程并快速落地，从而满足复工复产的紧迫需求？团队解决问题和改进流程的速度有多快？
— 以客户和员工为先的企业文化：如何通过以客户为中心的企业文化，在危机中理解消费者偏好变化，并调动资源来满足他们的需求？如何通过加强与员工的关系来留住核心人才，同时提高员工保护标准?
— 供应链合作心态：如何及时了解重要供应商的经营状况，并为其提供必要的支持，从而尽可能减少供应链中断？如何平衡自身盈利能力和供应链合作伙伴可持续性之间的关系？
— 强烈的使命感：是否具备员工认同的明确的价值体系？贵公司的价值体系是否重视危机应对措施？如何从利益相关者的角度为价值链合作伙伴提供支持（而不是单纯关注自身运营状况）？
— 企业社会责任：如何调动企业资源为社会议题提供支持？贵企业能以多快速度响应社会需求，部署支持性举措？
中国企业在整个疫情期间都展现出十足的韧性。在危机刚刚结束时，各行各业的许多企业都在努力挽回失去的业务，同时也在密切关注未来发展。有的企业可能永远无法完全走出危机的阴霾，但出人意料的是，还有一些企业却在危机之后愈加强大。随着世界其他地区逐渐复工复产，中国企业的经验或许可以为世界其他地方的企业提供有益的参考。
本文为简版。点击此处 获取全文PDF版。如欲阅读英文版（Fast forward China: 30 ways companies are reactivating business and reimaging the future beyond Covid-19)，请点击此处前往麦肯锡英文网站。
作者：
梁敦临(Nick Leung)是麦肯锡全球资深董事合伙人，麦肯锡中国区董事长
倪以理（Joe Ngai）是麦肯锡全球资深董事合伙人，麦肯锡中国区总裁
成政珉（Jeongmin Seong）是麦肯锡全球董事合伙人， 麦肯锡全球研究院中国院长
华强森（Jonathan Woetzel）是麦肯锡全球资深董事合伙人，麦肯锡全球研究院联席院长
以下同事对本文的研究和成稿亦有贡献，特此感谢：廖绪昌（Spencer Liu）、王雨涵（Rainy Wang）、薛桢、Glenn Leibowitz（王磊智）。
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