沈恺，李晓庐，朱涛，董一震
组织可以通过部署六大关键要素来实现全面而持久的数字化转型，以便在未来的先进制造业中占据一席之地。
先进制造业不仅要面对创新放缓的成熟市场，还要面对更加动态和碎片化的终端客户需求。数字化、先进技术和其他形式的技术突破正在不断颠覆、重构行业，迫使成熟企业不仅要增收降本，还要着手优化组织架构（见图1）。
成功实施数字化转型的“六脉神剑”
先进制造企业数字化转型若想充分释放潜能、完善制度机制、提高敏捷性，同时实现持续精进，须做好以下六点（见图2）。
- 中央转型办公室——既充当控制转型速度和规模的项目管理办公室（PMO），又充当组织的数字化和高级分析卓越中心（DnA COE）
- 人才动员及赋能：让基层员工视转型为己任，学习新能力，以推行数字化转型
- 数字化和高级分析学院：对全体员工实施规模化的能力再培训
- 敏捷：将敏捷基因注入平日工作和组织运作中，让大象也能起舞
- 数字化和高级分析以及技术基础设施：工欲善其事，必先利其器，采用强大稳定的基础设施和革新分析算法助力转型成功
- 转型的商业影响：树立远大目标，采用端到端视角，快速行动并频繁更新
六脉神剑之一：“最强大脑”——中央转型办公室兼具项目管理办公室和组织数字化和高级分析卓越中心的角色
企业的整体转型必然包含纷繁复杂的计划和举措实施，贯穿诸多环节和领域，一个“最强大脑”至关重要。中央转型办公室正是扮演了这样的角色，中央转型办公室往往可以在举措落地的过程中大幅降低跨部门沟通成本，并且充当总调度下发任务、检视里程碑完成进度，从而使整个项目保持全局视野和透明度。转型办公室还享有充当 COE 的独特优势，可以在全企业范围内支持数字化转型项目的发展和实施。
要让成百上千的项目都“百鸟朝凤”无疑是一项艰巨的任务，能做到这一点的组织在全球也属凤毛麟角。最近的研究再次证实：最终只有 30% 的转型能够达到预期效果，实现项目规划阶段制定的目标。
项目管理办公室里的中央转型办公室：从项目管理流程来讲，先进制造企业数字化转型的每个项目均需遵循敏捷项目管理流程，由PMO 来负责管理。
中央转型办公室充当COE： 数字化COE 团队通常由首席数据官（CDO）领导，主要负责数字化项目的产生和管理，推进数字化项目的快速落地见效。通常数字化COE 组织有一支数字化专业团队，以及一套管理流程来支撑数字化转型整体推进。
从组织角度，数字化COE 通常需要具备以下几个职能：
■ 项目发起 ：主要为分析翻译师
分析翻译师通常来自业务部门，对于生产现状和前线关键痛点有深入了解。他们的主要工作是收集整理业务部门的痛点和数字化项目的初步需求，并形成业务和开发需求，落实功能需求细节，进行技术导入的匹配。
其典型特征为：资深“通才”或专家，具备丰富的领域专长，热爱大数据分析，对于所应用的分析方法、应用和资源有最低限度的了解（建模或程序设计技能和经验可加分），了解如何管理内嵌大数据分析工作流的项目（或完全由分析驱动的项目），对一个或多个部门或职能有丰富经验或者深入了解。
■ 项目管理 ：包括项目经理和项目协调人员
项目协调人员通常负责数字化项目的整体跟进、项目成果的统计、最佳案例的分享等。
项目经理主要负责单个数字化项目的推进管理工作。
■ 数据挖掘和建模 ：包括数据架构师、数据治理师、数据科学家、数据工程师等
数据科学家主要负责大数据分析交付洞见，通常数据科学家运行数据高级建模来挖掘知识和（或）预测未来事件。其典型特征为：高学历，有多年相关的工作经验（例如，统计分析，机器学习，分布式运算），有深入的专业技能。数据科学家的知识体系通常包括数据建模、机器学习、预测式分析、朴素贝叶斯、神经网络、回归分析（线性、逻辑、多项式）、分类、k 均值聚类、二叉树网络、深度学习，自然语言处理等。通常的程序设计语言和工具有R，Python, Java, Scala, MATLAB, SAS, Spark 等。
数据工程师主要负责数据库设计、建模、研发等，有效地处理大量数据的各接口，搭建用于分析的资料架构。其典型特征为：毕业于计算机科学、应用数学、商业分析和信息系统专业，在相关领域有多年经验。数据工程师的知识体系通常包括ETL（数据提取、转换和加载）、数据仓储、运行脚本和数据可视化。数据架构工具/ 平台包含SQL, Spark, Spark, MapReduce (Hadoop) 等。熟悉各种数据库，如Oracle, AWS, Coudera, Hbase (Hadoop) 等。
六脉神剑之二：人才动员及赋能
员工是转型真正的主力军：管理层是制定目标和大方向的掌舵者，但在转型过程中不应只是简单地向员工宣导新的工作方法，而应该让员工具体理解/ 内化转型是必须要做的事，并且协助共建新生态、新文化，这种内生的主人翁精神和强大的责任感有助于鼓励员工在破冰阶段入场参与，并且发扬光大。
在大规模数字化转型中，先进制造公司往往会把转型当作头等大事，调配关键的人员和资源给予相应的支持。高层领导是转型的榜样，一个有魄力的领导人能够为全公司带来强大的转型决心和决策支持，而有影响力的员工则在基层推动深度转型，两者缺一不可。事实上我们的经验表明，由普通员工引领转型的可持续性是由管理层引领转型的5 倍。这应当被当作组织的重要事项来考虑。但这也意味着不仅需要从高层转变思维做起，现有员工也需要培养将数字化转型视为己任的心态，并且多学习一门手艺，才能在转型的战场中立足且形成有效助力——无论是金融和医疗等服务领域，还是油气或金属和采矿等重工业，任何行业都会面临这种挑战，先进制造业也是如此。
研究表明，虽然我们发现目前有 50% 以上的工作内容可以进行自动化改造，但却只有不到 10% 的内容包含的任务能实现 90% 以上的自动化率。再加上新工作的需求增加（比如数字化和高级分析），我们发现30%~40% 的劳动者需要在2030 年之前学习新技能或转行（见图3）。
由于招聘无法满足所有需求，再培训将成为多数员工的选择。
在对未来技能的需求远超供应的情况下，企业必须学会在新常态下取得成功。例如，市场对敏捷能力的需求是供给的4 倍，对大数据的需求是供给的2 倍，这些缺口还在不断扩大；再培训是企业再创造、转型和保持竞争力的必要手段。
这种迅速而反复出现巨大技能缺口的“新常态”意味着再培训措施必须与时俱进，不能一成不变，也不能凌乱无序。
企业必须通过能解决当前和未来业务挑战并能产生实质性结果的大型项目，填补关键的技能缺口，从而推动基于技能的转型。
有效的再培训需要结合传统学习方法（培训、数字化课程、工作辅助）与非传统方法（经过强化的同伴指导、延伸到自身员工基础之外的学习网络、持续的工作游戏化、大规模个性化变革、“助推”技术、提高学习敏捷性和成长性思维的创造性技术）。
成功的企业不仅能填补技能缺口；还会使用再培训来追求之前不可能实现的重大机遇。而且，无论是为提升人才竞争力，还是为让大胆创新的商业项目更具影响力，企业都能在各个方面把再培训变成一项差异化竞争优势。
2013 年，美国电话电报公司（AT&T）发现员工的技能与公司的未来需求之间存在巨大缺口。AT&T 投入大量资金对10 万名员工展开再培训，通过一套开放架构与关键教育伙伴（乔治亚理工学院、Coursera 和Udacity）共同提供适宜的评估、培训和激励项目。2016 年，AT&T 在缩小员工技能供需缺口方面成效显著：用内部员工填补了40% 的职位空缺，而留下来的员工担任了一半的技术管理职位。
六脉神剑之三：建立数字化和高级分析学院，针对数字化转型所需的技能对
现有员工展开再培训
数字化转型的本质是人才转型，一般而言开发一个数字化和高级分析用例需要至少7 人的跨职能团队，而一个成功的数字化转型一般需要开发100 个以上的用例，因此团队多达数百人。由于相关技能人才紧缺及成本高昂，获得转型所需人才的最佳途径是通过数字化和高级分析学院培养内部人才，从现有团队中源源不断地输送数字化转型所需的大量前沿人才。因此通过数字化和高级分析学院建立一个长期的、持续不断的人才输送管道至关重要。此外，数字化学院不应只着眼于课堂培训，最佳的培训方式应该是25% 的内容来自课堂教学，75% 的内容来自实际数字化用例开发的项目实践。学院的最高目的不是理论知识，而应该着重于实际落地和规模化。市场对于前沿技术人才的竞争非常激烈，尤其是大型互联网公司，导致传统公司中的技术人才流失率居高不下，因此对数字化人才需要设计好职业发展路径，并辅以合理的激励计划方案，这样才能实现育才和留才，最终实现端到端的数字化转型。
Squad 是最基本的跨职能单元，覆盖端到端的专项需求： 开发数字化转型用例一般需要跨职能团队，Squad 是跨职能团队的基本单元，一般包含产品负责人、业务转译师、领域专家、数据架构师、产品经理、数据科学家、数据工程师和UI/UX设计师等角色，这些角色各司其职，相互合作实现数字化用例的开发和落地进而产生价值。其中产品经理和业务转译员担任团队的领导角色，负责用例的开展方向，数据架构师、数据科学家和数据工程师负责数据的整合，分析并产生业务洞见，领域专家负责业务痛点的梳理，提供丰富的业务背景知识，UI/UX 设计师负责产品前端的设计，满足用户需求。麦肯锡调查显示，当前很多企业普遍面临的状况是缺乏关键角色，比如产品持有人和业务转译员这类核心功能角色在市场上是供不应求的。
通过数字化和高级分析学院培养内部人才： 典型的数字化和高级分析学院应包括以下几个部分——数字化领导力学院、教练培训学院、资料翻译官学院、敏捷学院、高级分析学院和代码开发学院，全面培育数字化转型人才所需的核心能力，实现对整个组织自上而下的全面的数字化人才转型。
学院应着重于实际落地和规模化: 用例的价值来自落地，技能的培育需要实践，数字化学院的内容应不仅仅是课堂教学，最佳的方式应该是25% 的内容来自课堂教学，75% 的内容来自实际数字化用例开发的项目实践。利用日常工作领域的案例对课堂教学理论加以实践，通过实操加深对数字化转型的理解，从而掌握关键技能。
建立合理的职业发展路径，并配套合理的激励计划方案 : 企业应认真思考如何留存人才，避免培训成才之后人才迅速流失。当前市场对数字化核心人才的需求远大于供给，麦肯锡的一项调研发现，市场对敏捷人才目前的需求是供给的4 倍，对高级分析人才的需求是供给的2 倍。这些缺口还在不断扩大。
六脉神剑之四：将敏捷基因融入日常工作和组织运作之中，让大象也能起舞
敏捷基因是企业在当今多变的商业环境中生存的必要元素。其本质可以总结如下：
聚焦个体与交互，而不仅是流程与工具；
利用工作软件，而不仅是文件记录；
与客户协作，而不仅是合同谈判；
响应变化，而不仅是遵循计划。
传统 IT 系统的开发采用瀑布模式，需要精确定义从初始要求到最终部署的所有阶段。整个过程可能持续1 至3 年，但却只会在初始阶段询问客户要求，而客户也只能在最终完成时看到工作成果。这种开发方式很难对反馈和变化做出响应。敏捷开发则借助1 至2 周的短期迭代来频繁提交软件样本，从而收集和整合用户反馈。具体而言，敏捷开发任务是由用户场景（指具有商业目的的特定用户操作）定义的。所以从企业的角度可以看到哪些任务已经完成，因为这些任务为明确的商业目的做出了贡献。借助这种可见性，企业和 IT 部门便可大力加强合作，共同开发用户真正想要的解决方案（见图4）。
六脉神剑之五：工欲善其事，必先利其器，四大工具型抓手助力技术架构转型
这一点主要体现在工作方式上。传统的制造企业往往采用过时的技术架构，存在数据控制能力差、IT 服务分散重复、用户体验过于复杂、软件发布周期需要手工管理等问题。而转型后数字化 IT 的一个关键特征是致力于建立把设备、对象和人连接起来的网络。这种方法体现在持续交付模型中，跨职能 IT 团队在该模型中会将系统自动化，并对流程进行优化，以便能快速发布和迭代软件。在实现智能化和敏捷化之前，首先要解决这四个方面的问题。
绘制数据图谱(Data lineage) ：数据是一个数字化企业实现智能化的基础。大型企业的数据通常具有高容量、高速度、多类型的3V 特点，并且互相依赖且来源复杂。数据图谱能为当今的数据治理工作提供一个很好的全局管理接口，展现从最初数据生成、采集、质量检测、卷标运算、模型运算、管理指针生成的端到端的链路。一方面便于快速调整数据生成逻辑，快速响应数据需求，另一方面便于快速发现问题，及时处理数据质量和异常问题。
大中台：传统企业应用一般由前端和后台构成。前端作为直接与用户交互的接口，满足业务的需要。后台进行数据的整合加工，为前端提供数据支撑。随着企业和市场整体数字化程度的提高，业务复杂性的增加，以及客户需求的日益灵活与多变，前端需要能够快速迭代适应各种不同的需求。但是由于传统后台的局限性，原有解决方案难以支撑前端应用的灵活快速部署。在这种情况下，大中台提供了最佳解决方案。大中台将前端常用的数据与业务逻辑抽象整合，提供接口，为不同应用提供核心的通用组件，支撑原有应用的快速更新迭代，以及新应用的快速上线。最为著名的阿里大中台系统，通过商品平台、交易平台、会员平台、营销平台、招商平台等中台系统，为前端业务，包括淘宝、天猫、菜鸟、飞猪、支付宝等提供标准化接口，支撑各项应用的快速更新迭代，同时避免在各个不同系统中重新打造开发已有的轮子。
产品开发设计思维：我们应该采取产品设计思维，以客户为中心进行开发设计，而不是以项目为中心。首先应该考虑的问题是“我们可以为客户创造什么价值？”设计思维的重点在于明确客户及其需求，通过深入了解客户，快速测试一个想法、解决方案是否可以真正有效地解决客户的难点和痛点。设计思维可以分为5 个步骤——共情、定义、构思、原型和测试。
践行DevOps ：IT 的敏捷转型离不开DevOps。传统的企业数字化产品开发、上线和运维存在很多人工操作，不仅费时费力而且容易产生质量和可靠性问题。DevOps 方法旨在建立从系统设计、代码、测试、发布、用户反馈和系统监控运维的全自动流程，达到敏捷转型中提到的自动化和智慧化要求。通过DevOps，某电信公司成功将数字化产品发布频率从每两至三个月一次缩短到每两周一次，将产品上线流程所需时间从1 周缩短到15 分钟（见图5）。
六脉神剑之六：树立远大目标，采用端到端视角，快速行动并频繁迭代
树立远大目标
多数公司的目标都是通过谈判制定的。领导者和基层经理一定会有一场拉锯战。前者总希望制定更高的目标，后者则会强调阻碍目标实现的理由。很多转型也难免遭遇同样的情况，这就会引发各种妥协，导致改革只能小幅推进，而无法实现根本性进步。我们的研究对目标设定带来了一些有趣的启示。成功的转型通常是从尽职调查开始的，旨在以客观而明确的证据证实公司的转型潜力。那些根据尽职调查结果将整体转型目标设定为上一年盈利 75% 或更高的企业，更有可能获得股东总回报（TRS）的大幅增长。此外，我们还发现许多转型效果不佳的公司（平均值以下）设定的目标为上一年盈利的 25% 或更低。我们惊讶地发现，这个3 ∶ 1 的比例与我们积累的经验一致。树立远大目标似乎的确很重要，至少，高管们不应受限于可能过低的初步估算。“皮格马利翁效应”甚至也会产生一定的影响，因此高预期可以拉动最终结果，而低预期则会拖累最终结果。
采用端到端视角
传统观点认为，改革应该每次改进一个部分，然后再改进另一个部分，让整个过程有序推进、前后连贯。但这种以稳定为主的传统观点越来越不适应当今时代的发展。它忽视了不同部分之间的相互影响，而这往往就是丢失价值的地方。孤立地思考和运作不同类型的职能，往往难以充分挖掘组织的全部潜力。我们的研究一再证实，约有 2/3 的转型措施都无法达到目标，或者最终无法持续。相较而言，能够以端到端运营模式打破这种孤立局面的组织，往往可以更加有效地运作。
要理解背后的原因，我们或许可从团队合作型活动中找到答案。例如，单独提高一名球员的表现有助于提高整个篮球队的得分，但如果能提高所有球员的表现，同时让整个球队加强团队配合，整体的提升效果会远超前者，达到N+N>2N。管弦乐队同样如此。一位顶尖的双簧管演奏家为整个乐队带来的提升，远不及需要与整个乐队的各个部分相互配合的指挥家，这凸显出乐队不同部分彼此协调交互的重要性。
事实上，我们发现跨职能运营转型的效果往往较单职能转型高出 30% 至40%。跨职能转型还能降低企业风险，提高整个组织的韧性——在当前的经济下行时期尤为有益——还能帮助企业跟上竞争环境和宏观局势的快速变化。
合理分配成本和成长项目，其中约有超过40% 的价值来自成长项目
转型过程中表现优异的企业会同时关注利润和营收。我们的数据显示，41%的转型价值源自成长型项目。这提醒我们：“转型”并不只是削减成本。转型涉及的人数似乎也是一个重要方面。无论企业以利润还是营收为目标，排名前1/4 的公司都动员了大批员工（至少8%）来推动转型项目。一些表现优异的企业则动员了20% 甚至更多的员工。大规模动员让组织得以在明确的工作流下开展大量的细致工作，而这些工作可以共同取得重大成果。
快速行动/ 频繁迭代
我们发现，转型效果排名前1/4 的公司都具备快速行动和频繁迭代的特点。在成功的转型中，企业通常需要快速起步，在短短几个月内把最初萌生的想法变成可以实现的严谨计划。同时还要辅以同样快速的执行。为了进一步了解具体情况，我们对数据中的一个子集展开深入研究，结果发现：成功的转型通常会实施一些项目，这些项目在最初3 个月能实现全部增值的 28%，在最初6 个月能实现57%，在最初 12 个月能实现74%（见图6）。
这在情理之中。当企业能够在转型初期“快速制胜”（例如，更高效地使用运营资本，并且更好地管理可自由支配的开支），就能将节省下的资金用于支持更远大的抱负，比如员工能力培养。这样一来，转型就形成了良性循环。为了维持势头，排名前 1/4 的公司在第一年过后会将它们的项目扩充大约70%，通常都是通过恢复之前被取消或压缩的项目来实现的。有的公司甚至将此作为年度计划流程的一部分。一家全球领先的化工企业让其财务和运营领导团队的关键员工每年进行一次内部尽职调查，就好像他们是外部投资者一样，以客观角度挖掘可能实现的价值。我们发现，不太成功的转型不仅开局可能不太好，而且很难持续推进。排名后1/4 的公司未能更新自己的项目。这同样合情合理，因为缺乏势头会阻碍价值创造。
接受全面的变革管理项目：需要企业层面的沟通、高层领导的参与以及明确的问责制
例如，我们知道有70% 的转型项目未能实现目标，主要是因为员工抗拒和缺乏管理层支持。我们也知道，当人们真正投入其中，并主动加以管理时，完成转型的概率就会提高30%。
具体而言，沟通对转型成功的贡献最大。当企业的高级管理者开诚布公地与整个组织沟通转型进程时，其转型成功的概率是缺乏沟通企业的8 倍。良好的沟通对整个企业的转型影响更大：当高级管理者能够持续沟通时，整个企业的转型措施成功的概率会达到原先的12.4 倍。
领导层在转型过程中的作用与在企业日常工作中同等重要。高管团队不能将此完全委派给一个PMO 或中央团队，做“甩手掌柜”。事实上，如果高级领导者在要求员工改变行为时能够以身作则（他们需要亲自前往工厂车间或呼叫中心等基层工作场所），转型成功的概率就会提高5.3 倍。如果高级管理者和项目领导者将其超过一半的时间投入到转型中，成功概率就会达到原先的两倍。但在实践中，只有43% 的领导者表示会向转型项目投入这么多时间。
高管们认为，如果企业想让转型真正取得成功，就必须考虑员工扮演的角色以及整个组织的人员需求。高管们最认同的一件事情是：倘若再次启动转型，他们会迅速把抵制变革的人清除出领导团队或重要岗位。受访者表示，很重要的一点是明确角色，让所有层级的员工都能为达成转型后的目标做好准备——这项因素可以让企业的成功概率增加3.8 倍。让人才战略发挥实效的另一大关键是部署足够的员工和合适的人才（即高绩效人才和积极的支持者）来从事转型。结果表明，让这些人肩负责任的一种有效方法是使用与转型有关的考核指标。有的高管透露，他们会让项目经理在年度考核中对转型工作负责。这些高管实现成功转型的可能性是其他高管的3.9 倍。
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第四次工业革命和颠覆性新技术带来的需求变动推动了制造业的转型。我们已经找到了先进制造业数字化转型的“六脉神剑”。组织可以通过部署这六大关键要素来实现全面而持久的数字化转型，从而在未来的先进制造业中占据一席之地。工业 4.0 并非远在天边，而是近在眼前——动作迟缓或不愿改变的企业很快就会发现，它们在这个数字化程度日新月异的世界里根本没有立足之地。
作者感谢麦肯锡同事沈建飞、蒋子翔和李瑞航对本文的贡献。
沈恺为麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳分公司；
李晓庐为麦肯锡全球副董事合伙人，常驻台北分公司；
朱涛为麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；
董一震为麦肯锡资深架构师，常驻上海分公司。
