随着客户行为线上化，数字化经营成为摆在各家金融机构面前的重要课题。一方面，通过数字化经营，金融机构能实现高效、大规模“获客”，有效弥补线下网点客户流失；另一方面，数字化经营能帮助金融机构“活客”，通过深度经营提升存量客户价值；此外数字化还能赋能一线客户经理和网点，提升其产能。但遗憾的是，并非每家金融机构都具备强大的数字化经营能力，面对此次疫情带来的线上化挑战，各家机构几家欢喜几家愁。那么，金融机构数字化经营的普遍痛点是什么？数字化客户经营有哪些抓手？哪些最佳实践值得借鉴？
带着这些问题，我们采访了《开启全速数字化经营：打造银行新的增长工厂》报告的作者之一、麦肯锡全球董事合伙人周宁人女士。她结合自己帮助中国金融机构进行数字化经营转型的一线经验，畅谈开启全速数字化经营之道。
Profile
周宁人
麦肯锡全球董事合伙人，大中华区金融机构行业组主要领导者
曾为国内领先金融机构设计增长战略，提供转型、实施方面的支持。在零售、公司、金融市场业务战略及转型，互联网金融及创新，组织、绩效、人才管理等领域具备丰富经验。此外，周女士曾协助多家金融机构成功开展了数字化经营转型。
问：您曾经帮助国内许多领先金融机构进行数字化经营转型，能否介绍一下国内金融机构在数字化经营方面的情况？
周宁人：我们谈的数字化经营主要是指数字化客户经营，这是金融业的大势所趋。因为用户和数据正在大规模地向线上迁移，线上渠道在金融机构与客户交互中扮演着越发重要的角色，与此同时线下也越来越受到数字化影响。现在，许多先知先觉的金融机构已经行动起来，部署数字化手段并取得了积极效果。通过这些手段，它们能提高网点、客户经理和线上渠道的产能，获取新客、盘活老客，大幅提升客户经营成果。
回顾中国金融机构的数字化经营历程，也许可以分为两个阶段——“客户经营的数字化”以及“数字化的客户经营”。虽然这看起来有点像文字游戏，但两个理念有着显著区别。客户经营的数字化是指将客户从线下移到线上、将产品销售和服务从线下移到线上。在这个阶段，金融机构对数据有了更多的积累和初步的分析。数字化的客户经营是指用大数据驱动客户洞见及经营策略，包括目标客群、产品适配、渠道选择等。过去金融机构做得比较多的是线上化，现在逐步转到以大数据驱动的精准化、个性化的客户经营。此外，领先金融机构也开始整合并打通多平台、多渠道，搭建“全域”流量池，应用更多新型营销手段和技术，例如裂变营销、场景化营销等，打破组织边界，让“客户”变身为“客户经理”。
问：那么据您观察，国内金融机构在数字化客户经营过程中普遍存在哪些痛点和挑战？
周宁人：我们经常看到金融机构困惑于自身数据量不够、数据质量差等，总是认为要等到数据基础足够完善才能去做客户经营。在我看来，这一理念本身是有误区的。金融机构的数字化经营应该是用例驱动、客户价值驱动，沿着其希望达成的业务目标反向去找数据，以终为始。实际上，金融机构现有数据量已经不少了，关键是如何沿着客户价值链条去真正挖掘、使用这些数据。这是我看到的一个普遍痛点。
接下来，我想结合麦肯锡数字化4D增长工厂战略来具体分析一下国内金融机构面临的挑战。
首先，在数据基础（Data）方面，目前金融机构底层大数据比较割裂、数据标准和口径也不统一。比如，数据分散于不同系统中，信用卡数据在信用卡系统、贷款数据在贷款系统，各个系统之间未能打通，无法形成一个360°客户视图，不能全面了解客户需求，数字化客户经营无从做起。
第二，在智能决策（Decision）上，无须讳言，目前各家机构的大数据分析能力普遍较弱，尤其是数据建模能力、从数据到业务的翻译能力不够。从而无法捕捉大数据分析识别出的机会点，然后有针对性地设计营销活动。加之以产品为中心的文化导向，使得他们很难以客户为中心去匹配产品方案，也就没有能力去做智能决策。
第三，敏捷设计（Design）。在现有组织架构下，国内金融机构各职能间相对孤立，协同成本很高。当市场和客户需求发生变化时，很难快速在产品、风险、科技、财务等部门间达成一致，做出敏捷反应。而且每一个环节都需要反复审核，才能进入下一环节，这种“瀑布式”流程，少则几周、多则数月，无法做到快速迭代和决策，不能适应瞬息万变的数字时代。
第四，精准触达（Distribution），即通过营销技术栈实现数据闭环。国内银行的营销系统和应用系统比较薄弱，无法将美好的数字化愿景落地，在实施过程中往往出现节奏缓慢、效率低，无法打通“最后一公里”的营销触达。另外，线上线下渠道协同不足，导致客户线索无法在有效渠道之间传递和转化，形成闭环。
第五，缺乏一个科学可量化的评估机制，无法客观估算各项营销活动的业务影响，未能形成一个闭环，从而影响后续营销资源配置。比如，由于银行管理会计做不到足够精细，无法精确计算出获客成本，不能有效评估各个渠道的效率，导致后期在资源优先级分配上缺乏客观性。
问：那国内领先金融机构如何应对这些挑战？能否为我们举一个具体例子？
周宁人：针对这些挑战，某国内金融机构将数字化经营与传统打法有机结合，在今年年初“开门红”期间，不仅经受住了疫情的压力测试，还取得了近些年以来最好的成绩，有人甚至戏称这家机构好像已经预测到这次疫情一样，真正做到了未雨绸缪。
总结起来，该机构的做法有四大特点：
一，以客群为单位，形成一整套端到端的数字化打法。以代发客群为例，首先围绕代发客群的重点渠道和来源，有针对性设计产品和权益，然后通过模型自动化匹配合适渠道，围绕客户旅程实现自动、智能化触达。此外，他们还实现了闭环管理，在疫情期间网点关门的情况下，依然能够实现精准触达和转化。
二，建立了一个敏捷营销作战室，端到端策划和管理“开门红”期间的营销实践并全程指挥。它引入项目管理制，统筹整体安排和战术打法，同时匹配了客户管理、营销协同、系统开发在内的七大职能，实现了前中后台联动，解决了团队间相对孤立的问题。同时，在目标分解、资源配置方面实现了高效统筹。
三，“一把手”挂帅、各级领导亲自督导。该机构从总行领导到部门老总到分支机构负责人，各层级领导都非常重视数字化经营并亲自督导。他们通过周例会机制，确保各层级、各部门信息同步、目标一致，在遇到问题时及时解决，使得团队更有“力量”、更有“毅力”。
四，多种数字化工具，赋能分支机构和一线员工。例如，数字大屏实时滚动，结构化地展示各层级、各维度的经营数据和过程数据，不仅营造出透明、争分夺秒的氛围，也为各级机构精细化指导一线提供了数据依据，从而对症下药。另外，为客户经理设计的远程服务平台，也在疫情期间为一对一、个性化营销创造了条件，延展了客户经理的触达半径，更好地串联起线上线下渠道，形成一体化闭环。
通过这次练兵，这家金融机构产能大幅提升，客户数量显著增长，一般性存款和管理资产规模大幅增长，个人存款留存能力同比提升。但更加重要的是指标背后，该机构“软实力”的飞跃，通过这次协同作战，该机构横向协同、纵向联动的数字化打法被固化下来。同时还培养出一批复合型人才和数字化经营团队，成为未来推动数字化经营转型的中坚力量。此外，快速迭代、容错试错的敏捷文化也在企业中慢慢培养起来。
问：国外金融机构在数字化经营方面，有什么值得中国机构借鉴之处？
周宁人：我们不妨看一家欧洲金融机构的案例，为了提升数字化销售及客户转化率，他们开展了一个为期两年的数字化营销转型项目。该项目首先进行了四周的快速诊断，识别出四大客户旅程，优先进行数字化改造。与此同时，这家金融机构成立了两大敏捷实验室——“作战室”和“营销技术栈卓越中心”，包括约20人、来自七个部门的作战小队，从机制和技术两大维度为数字化营销保驾护航。
作战室首先快速识别出几大贷款营销渠道，包括付费媒体、自有媒体、呼叫中心等，然后设计相关方案、快速测试每个渠道在提升高质量用户流量方面的能力。通过测试该公司发现，自有媒体是其核心痛点与转型关键，旧有流程存在许多阻滞。作战室于是重新设计自有媒体的营销流程，推出四大改进举措：一是定义相关客群，二是设计营销创意库，三是实现相关认证、批准环节标准化以优化流程，四是不断测试和学习实时营销效果以及时改进。
而“卓越中心”支持营销技术栈人员搜集敏捷营销过程中产生的技术需求，并将这些需求与企业内部现有技术功能进行匹配，并针对功能进行打分，快速识别出当前技术缺口。在充分研究当前行业主流技术工具和最佳实践后，他们最终筛选出DMP、DSP和Ad Server三大平台来助力个性化营销。同时，他们还负责技术的搭建以及外部供应商的洽谈筛选。
总结一下，我们认为这家国外机构的案例具有三个特色：第一，强大的数据平台作为支撑；第二，智能决策方面更加精细化、个性化营销更精准；第三，卓越的营销技术栈。这三点值得我们借鉴。
问：分享完案例，让我们再上升到理论层面。那么，在您看来，金融机构开展数字化经营转型过程中有哪些普适性抓手？
周宁人：针对金融机构的数字化经营转型，我们提出了一个“1+4+2”增长战略，接下来我详细介绍一下。
“1”是指以客户为中心：打造一个以客户洞见驱动的价值提升体系。首先是识别增长机会，比如究竟是老客的交叉销售？降级挽留？还是新客激活？他们在生命周期的哪个阶段？然后围绕这些洞见量化其价值和影响力，据此进行优先级排序，然后聚焦重点客群去做数字化经营。
实际上，我们的经验显示，在银行业，零售银行收入变动主要来自既有客户的价值迁移，而新客户在当期的贡献较低。通过增加客户的产品持有数，充分挖掘存量客户，银行能够大幅提升客户价值和价值增长率。因此，国内零售银行应该把经营提升老客作为第一要务。另外应引入新客系统性提升机制，加快提升收入贡献较低的新客户价值。
“4”代表四大客户价值提升抓手：
第一，数字化产品创新与差异化定价，多年以来金融机构产品同质化竞争激烈，缺少系统化的产品创新方法与工具。要实现真正的产品创新，金融机构应该聚焦重点客群，完善从统筹规划、创意收集与管理、创意孵化与规模化、商业化到产品优化迭代的端到端产品创新流程。并且建立与客户经营计划相匹配的产品生命周期管理机制。此外，在利率市场化条件下，定价转型将成为金融业业务增长的利器，机构需建立科学的定价方法，实现从单一产品定价向基于客户关系、综合贡献的定价方式转变。
第二，数字化营销与销售，除了本文提及的4D数字化营销手段以外，我们建议金融机构广泛创新数字化销售工具，有效帮助一线客户经理实现客户触达、提升客户服务质量与效率，同时赋能管理层穿透式管理销售业绩，保证目标达成。
第三，全渠道协同，伴随移动终端渗透率的提升与客户行为线上化，金融机构必须为客户提供一体化、全方位的数字化服务，确保各渠道任何触点的客户体验一致透明，提高客户服务效率，实现线上线下渠道的无缝连接，减少客户漏损和流失。
第四，客户端到端旅程体验，放眼全球金融行业，领先者已经开始重塑客户体验管理价值链上的各个节点，进行端到端能力转型。客户体验日益成为金融机构制胜和锁定客户“芳心”的差异化武器。不论全球还是中国的最新调研都显示，客户体验与股东回报率呈正相关关系：2009~2019年间，客户体验位于前1/2的银行获得了高出其余银行55%的股东回报。客户满意度指标提升10%~20%，客户的购买转化率可上升10%~15%，其钱包份额也相应更高。满意程度位于前50%的客户，增加储蓄存款的可能性是其余客户的两倍。核心举措应覆盖前台的客户旅程创新、中后台的数据能力建设和运营流程优化。
“2”则代表两大支撑：
第一，敏捷组织与数字化人才，金融机构需要从三方面入手：1）打造总部强大脑，培养专业化能力；2）推动敏捷组织改造，加强跨职能的协同；3）培养身兼多职的复合型人才，如分析解读师、UI设计师、数据工程师和分析工程师等。因此，机构需要有针对性优化“选用育留酬”等环节，量体裁衣吸引、培养与保留这些关键的复合型人才。
第二，大数据平台与双速IT，我们总结提炼了六大制胜法宝，即：夯实数据基础；规划价值为导向的大数据用例图谱；搭建智能化大数据平台；建立与KPI适配的用例评价体系；全面提升人员“数商”；实现业务的敏捷开发。
非常感谢您的分享，相信这些根植于一线的实践经验和理论总结能给转型路上的中国金融机构以启迪，帮助他们真正挖掘出数字化经营价值！如果读者希望了解更多，欢迎阅读《开启全速数字化经营：打造银行新的增长工厂》全本报告。
本文由麦肯锡高级中文编辑鲁志娟编辑
麦肯锡公司版权所有©2020年。未经许可，不得做任何形式的转载和出版。
