作者：蒲仁伟，周嘉，侯德诚，凃懿家，陈曦
伴随着中国经济的腾飞和居民消费水平的持续提高，中国快消品市场进入了从未有过的黄金时代。消费1.0时代的主要驱动力为面向大众的营销手段和大众化的渠道铺货。然而近年来，许多快消企业开始出现增长乏力，对于消费者行为和渠道格局的新变化显得无所适从——传统广告在消费者心中的地位逐渐降低；电商和新零售不断蚕食大众化消费渠道份额；日益成熟的消费者对产品的品质要求更高，对于好产品有着强烈的需求；低线城市消费者成为重要增长动力，高线城市消费者也更加关注健康和生活方式类产品。这一系列变化要求消费品企业必须加强产品、营销、销售等一系列创新，而这也使得经营的复杂性大幅提高。
从长期看，传统的粗放型经济增长模式已走到尽头，高质量和精细化发展成为下一阶段增长的关键要求。从短期看，新冠肺炎疫情给中国消费品和零售行业造成了较大的影响，很多企业面临现金流不足、销售下滑、供应链停摆等种种挑战，承受着巨大的经营压力。疫情使得企业推进精益运营的要求愈加迫切。
在此背景下，企业引入收入增长管理（RGM），推动基于数据的实时、深度分析，赋能精细化运营，将成为抗击疫情、恢复增长、保障利润、制胜2.0时代的赢之利器。麦肯锡调查显示，海外快消品企业已经运用RGM获得多方面收益。企业如果具备出色的RGM能力，销售额增长会比品类平均值高出3.6个百分点，推广活动ROI高出10%~15%，市占率提升1%~2%，销售利润率提升2%~5%。
那么，RGM是什么？它包括哪些核心要素？中国消费品企业应该如何实施RGM呢？
收入增长管理（RGM）是什么？
RGM是一套运用数据分析驱动、面向企业营销前端、影响组织全局的精益管理体系。成功的RGM需要实现三大核心转变：思维转变、经营转变和工具转变。三个转变相辅相成，缺一不可。
首先，思维转变，即从粗放式增长转向精细化管理，从 “选对跑道”转向“跑得更快”。从规划、日常管理到执行，消费品企业必须依靠数据提升管理的精细度。所有的日常决策都要问一问，对于企业营收和利润的增长是否有利、是否必要。
其次，经营转变，即建立高度协作的组织方式、运营模式和经营文化。企业各个部门应打破各自为政的“壁垒”，围绕共同的财务增长目标，进行密切的跨部门协作，并且高度透明地共享数据和洞见。
最后，工具转变，RGM包含一系列分析工具，企业需要对内部和外部数据进行收集和统筹，提高经营透明性，并通过分析精准识别发展空白和成本控制机会，全面挖掘增长机会并评估可行性。企业需要全面分析所处环境，具体可从以下四个方面入手：
- 宏观消费趋势分析；
- 消费群体细分和消费场景分析；
- 家庭消费趋势分析，利用高级算法分析购买行为和驱动因素，洞察消费结构和产品黏性；
- 渠道格局分析，对比分析渠道整体增长和本公司增长。
中国消费品企业如何实施RGM？
根据麦肯锡帮助消费品企业实施RGM的经验，通常可分为四个阶段。
阶段1：核心RGM。在这一阶段，消费品企业可对已有数据进行RGM分析，在此基础上制定定价、产品组合、推广/渠道投资等方面的决策：
- 利用定价分析工具，即使销量和总收入保持不变，企业也可实现利润的最大化。通过评估价格弹性、对标竞争对手的销售份额和增速，以及分析竞争对手对策，企业可随时调整定价。
- 利用产品组合优化工具，企业可分析对比加权铺货率及各渠道单个SKU历史销售增速，在不损失客户的前提下实现收入和利润的最大化。
- 利用推广/渠道投资优化工具，企业可分析不同渠道和产品组合的销量、收入和销售速度，实现投资回报的最大化。
阶段2：战略RGM。相比第一阶段偏重战术性的分析和决策，消费品企业在这一阶段采取长期和全局视角，利用RGM管理塑造商业战略，而不只是提供支持。若想实施战略RGM，企业必须在品类、竞争对手、客户、渠道、消费者、消费场景等方面拥有深刻洞见。战略RGM将帮助企业在细分市场、渠道和打法方面做出精准和高质量的决策。
阶段3：精准RGM。消费品企业在这一阶段依靠数据和高级分析，利用更多数据源（点击流数据、手机定位数据、消费纵向分析数据），结合机器学习等高级算法，持续动态开展各项RGM行动，例如针对特定细分人群制定门店策略和策划推广活动。
阶段4：规模化RGM。在这一阶段，消费品企业在整个组织层面构建RGM能力，包括标准化RGM流程、方法、体系和工具，提升决策速度和稳定性，最终能够根据各市场和区域具体情况制定解决方案。
目前，大多数中国本土消费品企业要么尚未实施RGM，要么处于RGM的早期实施阶段。面对突如其来的疫情，消费品企业必须尽快引入核心RGM，同时考虑实施长期战略RGM。
我们建议消费品企业针对短期和长期影响，分别采取以下举措：
- 短期举措。受疫情影响，多数企业本年度至少会有一个季度的收入遭受重创，特别是依赖春节消费档的品类，影响会更加严重。我们建议中国消费品企业应从短期战术着手，加快实施RGM：建立跨部门团队评估本公司财务状况所受影响（收入、利润、现金流、可用资金、现有投资），根据消费者目前重点需求（医疗健康产品、防护类产品、基本生活用品）以及渠道格局变化（进一步从线下转向线上和O2O），调整产品组合，并根据产能和可变成本调整供应链。我们看到一些本土企业对疫情反应迅速，短时间内即开发出了热销产品（例如消毒、卫生用品），并迅速调整营销和促销费用，减少线下投入，增加线上和O2O投入，加快直接面对消费者（DTC）渠道的开发等等。
- 长期举措。应采取以下举措逐步建立更加完整、精准、规模化的RGM能力。
- 推出有针对性地定价调整和促销计划，刺激消费，尽快弥补收入缺口。
- 考虑到线上需求增加，应加快全渠道落地推广（线上、O2O、社交DTC），提升数据分析和客户运营能力。
- 与零售商和分销商守望相助，联手刺激消费，同时精准分析ROI，提高投资性价比。
- 全面评估产品组合，明确危机后的战略重心和短板，如“天然”“安全”“健康”等消费者在疫情之前就已关注的属性。
- 提升内部专业管理能力，确保RGM战略有效落地，如建立专业团队负责跨渠道执行。
RGM中国方案有哪些特点？
麦肯锡多年深耕中国消费品行业的经验表明，尽管在数据、渠道等方面存在某些障碍，如数据的可得性和传统渠道比例高，但RGM完全能够在中国市场有效落地。有鉴于电商渠道在中国的重要地位，我们的RGM方案也会综合线上线下数据进行整合。根据中国消费品企业的特点，我们提供了极具针对性的RGM方案：
中国消费品企业往往面临着数据缺乏的尴尬。核心RGM工具仍然有效，我们也帮助缺乏数据的企业通过诸多途径“构建”数据，包括联合模型分析、店铺地图数据分析、家庭消费细分数据分析、大规模价格调查等。
数据调查机构也能提供有价值的服务。最近我们与客户聘用一家数据机构，采集到详尽的细化消费数据。此外，在缺乏完整或优质数据的情况下，我们也能运用经验性分析方法来制定实施方案，如价格试验、价格和利润弹性分析等。
传统渠道占比较高的消费品企业通常对RGM有所保留。针对传统渠道，我们建议相应加大渠道投资优化分析力度，帮助企业选择合适的店铺，合理分配渠道支出，优化流程机制。分析定价策略对于这类企业同样重要，但分析重点有明显差别：重点不在大规模的价格弹性分析，而在与通过对有限数据的分析上，确定在什么类型的店铺中应该主推哪些产品、包装规格和重点价格段。
线上RGM面临着复杂多变的市场环境，其价格浮动、产品组合、促销机制变化更为快速且多样化。同时，线上数据的颗粒度更高也更即时的特点也有利于RGM分析，比如与大型电商平台和数据平台合作，通常可以得到日度交易数据、价格与促销活动、消费者标签和地理位置等一系列数据，作为更精确ROI和消费者洞察的基础。将线上线下数据综合考虑，往往能得出一些强有力的洞察和结论。
中国经济进入新常态以来，消费品和零售市场增速放缓，消费者日益成熟，业态不断丰富，竞争愈发激烈，这些趋势在疫情暴发前已经出现。目前，疫情对经济和消费的影响逐步显现，中国消费品企业从粗放增长转向精细管理的要求无疑变得更加紧迫。我们认为，中国消费品企业应该加快对收入增长管理（RGM）这一利器的应用，实现高质量、可持续、创新性增长，在推动企业从疫情中恢复的同时，夯实2.0时代发展基础，打造制胜未来的核心能力。
作者介绍：
蒲仁伟（Felix Poh）为麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；
周嘉（Jia Zhou）为麦肯锡全球副董事合伙人，常驻北京分公司；
侯德诚（Johnny Ho）为麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；
凃懿家（Kay Tu）为麦肯锡项目经理，常驻香港分公司；
陈曦（Cherry Chen）为麦肯锡知识专家，常驻上海分公司。
