MattCraven、LindaLiu、MihirMysore和MattWilson
新冠肺炎已在多个国家出现，影响数十万人，这是全人类面对的共同挑战。与此同时，全球经济受疫情的影响与日俱增。本文旨在为各行业的商业领袖提供相关洞见与应对建议，我们会根据疫情发展定期行更新。
由严重急性呼吸综合征冠状病毒2（SARS-CoV-2）所引发的新型冠状病毒肺炎（COVID-19）正在向全球多个国家扩散。图1显示了全球新冠肺炎的扩散情况及其对经济的影响。疫情的未来走势充满不确定性。本文旨在从“已知”出发，分析现状，再从“未知”着手，预判形势发展，提出未来三类可能情景，探讨如何应对供应链挑战，并总结七大举措建议，供企业参考。
本文观点基于麦肯锡对过往重大突发事件的分析和自身行业经验，只代表我们的一家之言。同样，文中提出的三大可能情景也不代表未来可能出现的所有情况。本文观点基于2020年3月9日的疫情形势。
已知与未知
已知。流行病学专家公认新冠病毒的两大特征：
一是传染性极强。具有较强的人传人特征。美国疾病控制与预防中心（The US Centers for Disease Control and Prevention）估计，新冠病毒的基本再生数（R0）约在1.6～2.4之间（指平均每个新冠病毒确诊病例会感染1.6～2.4个人），传染性远超季节性流感（基本再生数为1.2~1.4，见图2）。
二是有基础疾病的老年人感染风险极高。流行病学专家吴尊友和Jennifer McGoogan分析了中国疾控中心（China Centers for Disease Control and Prevention）的一份报告，发现在72000名病例中，80岁及以上老人的死亡率是平均值的7倍，且为70~80岁区间病死率的3~4倍1。其他报告显示，40岁以下的病患死亡率为0.2%。
未知。科学家仍在研究下文所述的三点特征，这些变量至关重要，将直接影响疫情发展和可能情景的演变：
一是未检出的轻症病例。一些感染患者表现为轻症状或无症状，所以这些病例很容易被忽视。比如，钻石公主号游轮（Diamond Princess）上的确诊病例中，就有55%无症状（虽然很多游客为中老年人）。
二是病毒的季节性特征。目前，我们仍未掌握有关“新冠病毒”季节性的相关证据（即北半球气温变暖后，疫情趋于好转）。动物体内的“冠状病毒”并非都有季节性，因此，过往人体内的“冠状病毒”为何表现为季节性还是个未解之谜。此次疫情，气温较高的地区（如新加坡、印度和非洲大陆）并未出现大面积的传播。
三是无症状传播。当前，有关无症状感染者是否会传播病毒，以及病毒的潜伏期究竟多长意见不一。如果无症状传播是重要“推手”，那么现有的防控措施就需要更新。
中国湖北省以外地区和新加坡出台的一些强有力的举措有效遏制了疫情蔓延（见图3）。不过，上述特征与变量将如何演变，以及它们的潜在影响仍是未知。疫情对经济形势的影响也有多种可能性。
经济影响
我们分析了三种可能的经济情景：快速复苏、增长放缓，以及全球大流行引发的衰退。图4我们认为，市场与政策制定者的某些悲观情绪似乎低估了形势转好的可能性。
情景一：快速恢复
在此情景下，鉴于病毒极强的传播性，确诊病例会逐步增多。市场恐慌和需求跳水在所难免，假设各国能像中国那样迅速控制疫情蔓延，那么恐慌情绪会在1～2周内达到高峰，然后逐步平息。疫区外的大部分人群可维持日常活动。
我们预计，本情景下的年轻一代将因此改变某些生活方式（如多洗手），但不会因疫情而选择停工，或让孩子停学。疫情也给“零工经济”带来了一些新变量。比如，共享出行司机若待业在家，就没有收入了。因此，他们可能会不顾劝阻，坚持出门工作。同时，本情景也认为病毒具有季节性特征。
情景二：增长放缓
此情景是假设多数国家无法如中国那样迅速控制疫情发展。病毒虽在欧洲和美国传播较快，但影响范围有限。这要归功于民众、企业和政府的强有力举措（例如学校停课以及取消大型活动）。在本情景下， 40%~50%的病例将集中暴发在某一个地区，10%~15%的病例将分布于2～3个次暴发地区，其余将散布在多个城镇中。在此情景下，非洲、印度和其他人口密集地区也将出现疫情蔓延，但病毒的传染性随着北半球春天的到来会自然而然地降低。
本情景会更大程度地改变人们的日常生活。病毒传播较为密集的城镇将在接下来6~8周看到疫情进一步蔓延，对周边城镇的影响也将持续3~4周。疫情将使全球经济减速，而非衰退。
全球经济放缓对中小型企业的冲击更大，欠发达国家受到的影响将比发达国家更大。各行各业受到的影响也不尽相同，其中航空、旅游、酒店及餐饮等服务业首当其冲。由于（利润最丰的）国际航班量（尤其是亚太区域）大面积下跌，航空业盈利已大幅下滑。失去暑期旺季或将导致航空公司破产、行业资源整合（英国主要经营国内航班的低成本支线航空公司FlyBe已宣告破产）。事实上，部分领域此前已静待整合，新冠肺炎只是加速了这一进程。
在消费品领域，需求与其说下跌，不如说推迟。对诸多营运资本利润率不高的消费品公司（及其供应商）而言，可谓雪上加霜。不过，随着消费者信心的逐渐回升，消费需求也会在5~6月开始恢复。对多数其他行业而言，国家和全球GDP放缓才是主要影响因素，而非消费者行为的改变。比如，油价的持续走低对石油与天然气行业的不利影响将一直延续到第三季度。
情景三：全球衰退
与增长放缓情景类似，唯一不同是病毒的季节性特征未出现。第二季度和第三季度的确诊人数将持续上升，全球医疗体系遭受重压，消费者信心低迷将至少持续到第三季度。本情景将引发全球经济衰退。
对供应链的挑战
对多数公司而言，疫情爆发后的最初10周最需关注的是经由或来自中国的供应链。中国多数工厂在第一季度停摆，供应链上下游承受了不小冲击。湖北仍处于恢复的初期，确诊人数持续下降，但病死率仍较高。此外，由于居民生活受限，预计到第二季度初，社会正常秩序才能恢复正常。在中国其他地区，很多大型公司已经基本复工。尽管面临农民工短缺等困难，多数工厂无疑正快速复产。
目前，承接工厂到港口物流的货运卡车运力恢复了60%~80%，货物到港平均延长8~10天。
波罗的海干散货运价指数（Baltic Dry Index，BDI）反映了全球谷物及其他干货的运价水平。疫情初期，BDI暴跌15%，随后又回弹了近30%。衡量空运价格的TAC指数自二月初也回弹了15%左右。
在接下来的几个月，湖北之外的阶段性工厂复工（以及湖北地区的缓慢复工）将使关键零部件供应面临挑战。库存骤降、零部件缺货将成为中国工厂难以全面复工的主要原因。这也会严重影响那些依赖中国制造的工厂（即全球大部分工厂）。如果说中国工厂停工并未带来“迎面一击”，那么未来数周库存的耗尽很可能意味着“当头一棒”。
对供应链和生产部门的管理人员而言，最大的不确定性当属消费者需求：原先预定了物流运力的客户可能会弃之不用；为了争夺工厂产出，市场竞争将可能趋于白热化；消费需求不知何时回升的不明朗局面也将持续数周。
应对举措
基于麦肯锡经验，我们建议企业采取七大应对举措。这些举措能够为身处“至暗时刻”的企业提供参考，但并非全部。企业应审时度势，深入分析现状，制定更为详实的举措。
切实关爱员工。新冠肺炎前所未有地改变了人们的日常生活，企业应尽快进行调整，如起草并推出员工健康保障与防疫指南，按全球、国家与地方最严格的防疫措施执行，并随疫情发展及时修订。有些企业积极对标同业最优，为员工寻找最佳的支持。我们看到一些很有启发的做法，如总部向分公司提供清晰、简洁的行动指南（在遵从世卫组织、CDC等权威机构的建议下），同时赋权给分公司自主应对疫情。
组建跨职能响应团队。组建一支跨职能响应团队，并任命负责人，直接向首席执行官汇报。在某些特殊时期，团队成员可暂停常规工作，将大部分精力投入疫情相关工作。麦肯锡列出了五大工作流，可供多数企业参考：1，员工健康、福利和履职能力；2，财务压力测试和应急措施；3，供应链监控、快速响应和保持长期弹性（详见下文）；4，市场销售部门对需求冲击的响应；5，与有关单位的协调沟通。基于公司对未来走向的预测，上述工作小组应明确接下来48小时的具体目标（并根据实际情况不断调整），并制定每周计划。团队应加快工作节奏，简化流程，重点关注输出与决策，杜绝形式主义的会议。
保障流动性。企业在研判情势走向时，也要考量自身现状。比如，在考虑可能影响收入和成本的关键指标时，多借助分析技术，多听取专家意见；基于不同场景进行财务建模（现金流量表、损益表、资产负债表），寻找可能损害流动性的触发因素，并针对性地进行规避（优化应付账款和应收账款；降低成本；剥离资产和并购等）。
稳定供应链。针对出现社区传播的地区，企业必须快速明确其供应链（包括一级、二级和三级供应商）及库存风险，以及风险的范围和持续时间。鉴于中国大部分工厂都已复工，多数公司的首要任务还是稳定局势。当然，企业还需考虑关键部件的供应、提前预订铁路/空运运力、在复产前使用售后库存、争取优先供应，以及为供应商提供复工支持等。随着供应逐渐恢复正常，部分产品可能会因积压出现短期需求暴涨，这也是企业需要关注的重点。某些企业的恢复期可能较为漫长，因此需要更新需求计划、深化网络优化、寻找新的供应商并加快供应商认证。供应链挑战常在，即便没有疫情的催化，上述部分举措也能提高供应链弹性。
与客户保持密切沟通。成功度过危机的企业往往得益于对核心客群的投资以及对客户行为的预测。比如，中国的消费者需求虽因疫情降低了，但并未消失，而是大量转移到了线上。公司在布局全渠道营销时，应重点关注线上业务的发展，确保网销产品的质量。消费者偏好变化后，很难恢复到疫情之前的状态。
危机应急演练。许多企业的领导层缺乏前瞻的危机意识，应建立“危机演练”机制，设置应急响应触发点，模拟不同情景阶段下如何响应（包括简单应急、全面响应等）。在模拟过程中，企业应明确决策人以及团队成员职责，并压实责任。团队决策不应避重就轻，应确保团队达成共识，共同执行计划，并且危机发生时，落实必要投资。
践行社会责任。疫情之下没有人能置身事外，企业也一样。企业应找到出力点，捐款捐物，或是提供专业知识上的支持。一些企业跨界转产，生产医用口罩、防护服等防护物资。
企业可对照以上建议来判断自己是否做好准备。
面对这场全球的人道主义与经济危机，企业必须挑起大梁，将员工的安全与健康放在首位，直面商业挑战与风险，并且竭尽所能为减轻疫情影响贡献力量。
原文链接：https://www.mckinsey.com/business-functions/risk/our-insights/covid-19-implications-for-businessMatt Craven是麦肯锡全球董事合伙人，常驻硅谷分公司；Linda Liu是麦肯锡全球董事合伙人，常驻纽约分公司；Matt Wilson是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻纽约分公司；Mihir Mysore是麦肯锡全球董事合伙人，常驻休斯顿分公司。
