作者：尤茂庭 (Martin Joerss)，朱景丰，陈洸，谢乔，郭射，余子健，倪柳敏，常程
前言：
中国港航行业正经历格局变化，港口企业内外受压，站在了转型的十字路口。而近期新冠疫情持续影响全球供应链，中国港口首当其冲，航线减少、部分港口生产业务呈现下滑。此次疫情影响也可视为是对中国港口未来面临全球供应链态势重组和贸易流改变的早期“压力测试”。
我们建议中国港口企业从“4+1”— 四大业务能力建设和一项体制机制变革着手：1) 港口整合：从“型合”到“神和”推动深层次的协同效益；2) 精益运营：从码头资产运作者转变到海港腹地衔接的整合者，以达到全面运营效率的最大化；3) 物流延伸：从零散的物流业务到清晰的物流战略定位，明确区分“腹地战略”和“物流战略”，进而实现物流业务规模增长和效益提升的战略初衷；4) 智慧港口：从单纯的科技应用到新技术与战略和运营的融合，成为真正的新业务增长引擎；以及提升组织反应速度的体制变革，依托市场化管理机制激活组织活力，令组织更多元、更敏捷、更专业。在业务能力建设和体制机制改革的双轮驱动下，实现从控制港口资产运营以获取盈利的模式，过渡至统筹港口生态系统以解锁并重新分配新价值池，成为真正经得住风浪的百年领先企业。
港航市场发展正值变局
过去40年来，中国港口的快速发展是改革开放成就的缩影，港口既服务和促进了经济发展，其本身也在经济的腾飞中日渐壮大。现在，世界十大集装箱港口中，有7个来自中国。展望未来，随着全球政治和经济环境的变化以及贸易结构的调整，港口行业的深层次变革也已经成为大势所趋。我们认为港口行业正面临四大变局：
- 贸易格局之变 ：中美贸易战的影响和中国2020开年的疫情促使企业在此次“抗役”中反思其全球供应链的弹性和风险管理能力，将会为国际贸易格局带来深远的影响。随着经济对贸易的驱动力减弱，港口行业作为贸易的窗口，首先受到冲击。然而，贸易流向的区域化却孕育了新机会，如中国与东南亚国家区域间贸易增长将十分亮眼
- 行业格局之变 ：集装箱班轮行业正发生的深刻变化将对港口企业带来深远影响。班轮公司整合加深，三大联盟运行稳定，获得更高购买力以及更多码头选择，削弱了港口的议价能力，导致港口行业回报持续下滑，2018年的投入资本回报率只有7%~8%左右，不到十年前的一半
- 客户需求之变 ：船舶大型化和超级联盟的兴起对港口的议价能力和适应性提出了更高的要求。与此同时，货主越来越关注端到端和差异化服务，航运公司也纷纷上岸，谋求端到端物流能力。港口企业需要积极谋求腹地延伸，扩大产业链上的影响力与话语权
- 科学技术之变 ：港口和物流相关的技术革新方兴未艾，大数据、云计算、物联网、区块链、人工智能和移动科技等科学技术催生新业务机会，以及整体生态体系的改变
港口深化改革面临困局
面对挑战与机遇并存的四大变局，中国港口企业的举措在初期取得了良好的成效，能够创造的基础价值已经被港口企业充分获取，改革已然进入“深水区”。另一方面，要想捕捉更深层次的效益，企业需要具备更高水平的能力，否则只能望洋兴叹。在我们看来，主要有四大原因制约着中国港口企业的能力提升，形成了企业深化改革的困局：
- 产业结构不佳，部分地区各港口功能相似，产能过剩，同质化低水平竞争严重
- 业务模式不全 ，多数中国港口的业务单一，收入主要来源仍然为港口装卸和仓储服务，对于现代物流、商贸、金融服务等多元化业务涉足多而不深，服务综合化需求的能力较弱
- 创新尝试不深，在进阶的信息化和数字化方面，港口企业多停留在“信息化”的传统理解上，真正成功拥抱数字化转型的寥寥无几
- 体制机制不活，行业管理体制机制不能够满足新的客户和行业发展需求，且组织能力和创新与学习能力较弱，普遍存在机制体制活力不足的状况
企业转型升级借势破局
港口集团正处于一个行业新周期的边缘，将要迎来巨大的变革。下一个脱颖而出的港口集团必须能够成功地完成以下过渡：
- 从垄断市场的竞争到竞争市场的合作
- 从“单一形式和单一地点”的运营管理到 “多种形式和多个地点”的战略管理
- 从控制港口资产运营以获取盈利到统筹港口生态系统以解锁并重新分配新价值池
为了实现这些关键过渡，我们认为，中国港口需要推动“4+1”，即四大业务能力建设和一项体制机制变革 （见图1），并围绕这些方向进行战略思考，提高转型成功的机会：
能力之一 ——港口整合：从“型合”到“神和”，推动深层次的协同效益释放
“十三五”以来，国家出台了一系列政策以推动区域内港口资源的整合，众多港口企业也纷纷寻求不同方式的合作，从而增强市场协同，提升自身服务能力。这其中，从合作的紧密程度上存在股权收购、区域整合（例如在省级层面成立港口集团，将省内不同功能的港口整合至省级集团）、及港口联盟三种不同形式。建立不同形式的整合关系不是目的，而是形式，为的是破除低水平重复产能建设和低水平同质化竞争。然而即便是最为紧密的合作模式，如股权整合，也仅仅是“型合”，港口企业需要为整合赋予价值创造的深刻使命，从而实现“神和”（见图2）。
我们认为，港口企业尤其是开展了省级或区域整合的港口集团，应该在获取了初步协同的基础上，不仅止步于“补短板”，还需着力捕捉更高层次的业务协同，例如商业、运营、数字化和新业务协同等深层次的协同效益。现在的港口集团比以往任何时候都更有条件去优化港口和土地资源的开发利用，集约化地同班轮公司及物流企业探讨合作，直达货主并为其提供定制化服务，主导港口生态圈的建设。打造世界一流的核心竞争力和商业模式，真正做到价值驱动的深层次整合。
能力之二 —— 精益运营：卓越的现代化运营塑造竞争力，“港口4.0”或已到来
港口运营效率依然存在很多可以提升的空间，根据麦肯锡的全球集装箱码头运营效率对标数据库，高绩效码头和低绩效码头的运营效率确实仍然存在差距，如泊位的生产效率可以相差40%至50%，吊桥生产效率（吊桥每小时移动次数）也可以相差50%以上。只有通过整体的顶层运营规划、中台的运营协调和底部各个关键设备的效率最优，才能实现集装箱码头运营效率的最大化。
事实上，运营升级不仅仅体现在更高的生产效率对于码头自身内部的吞吐能力、堆存能力等各方面的全方位提升，更大的机遇在于和船公司端和内陆端的衔接上，港口可以通过运营的升级最终实现更好地服务客户、为客户直接创造经济价值；而一旦这些经济价值被船公司捕捉，将会直接影响船公司作为客户对于码头的选择，也有利于提升客户粘性。根据麦肯锡估算，对于船公司约1/3的效率提升机遇出现在集装箱港口和船公司的衔接上。
港口4.0时代，即从港口管理者转变到生态系统协调人的角色，将会成为未来港口的趋势和必然，并将会是一次飞跃式发展（见图3）。在港口4.0时代，港口的边界被打开和重塑，不局限于港口本身；它将会更加注重生态系统利益相关方的整合，并主动引领合作，而不是被动反应性处理问题，从而实现系统性的供应链优化，为整个生态系统创造价值。根据麦肯锡的大致估算，港口4.0将会为整个全球港口生态系统创造约700亿美元的直接和间接经济效益，港口企业本身将会直接受益于其中的约15%。但更加不可忽略的是，随着港口新的商业模式诞生，港口4.0的经济潜力将会不可估量并令人期待。
能力之三 —— 物流延伸：明确物流业务的战略定位，结合自身能力禀赋
港口应该提升物流业务的战略能级，超越物流是港口业务自然延伸的想法，将其作为一个全新业务，并仔细审视三方面的基本问题。
首先，明确物流业务的战略定位，而不是简单的为物流业务设定业务目标。很多企业在开展新业务时往往容易进入用业务目标代替战略的误区。在当前形势下，我们看到港口开展物流业务时一般有三类战略定位：
- 第一是作为港口业务的辅助及延伸，作为利润贡献者，围绕港口业务充分捕捉价值
- 第二是成为港口货源腹地的门到门物流服务商，帮助港口由单点资产运营转型为端到端服务提供者，实现最终货主触达，从而加强对自身腹地货源的控制力，对抗来自其他港口的竞争
- 第三是作为完全独立的业务部门，在选定的细分市场打造市场领导者，成为与港口运营平行的新业务支柱。如果做出这一定位，则需要企业谨慎选择有吸引力的市场细分（见图4），多角度审视新业务自身带来的收入和利润，以及投资回报率，并集中投入资源
第二，从组织、人才、资源等方面制定切实可行的实施方案。基于不同的战略定位，全面考虑物流业务的组织架构、人才需求、资源布局、产品设计、业务目标等。
第三，充分利用港口自身能力禀赋，做好社会资源整合。在制定实施方案时，不必将所有业务全部控制在港口集团内部，港口物流企业可以考虑重点控制与港口运营相关度高、资源投入大的细分领域，如堆场、仓库等地产类业务和数字化平台等数据运营类业务。而对于市场成熟度高，且充分竞争的市场细分，如集卡/公路运输，货代等业务，则可以考虑引入合作伙伴或生态圈企业来共同围绕战略定位打造业务组合。
能力之四 —— 智慧港口：拥抱数据化前沿科技，回归业务本质
当我们讨论“智慧港口”“港口数字化”等科技话题时，关键还是在于如何把握港口业务本质，通过数据和科技手段驱动，一方面是推动成本效率持续提升，如开展码头自动化；另一方面是考虑如何利用新技术捕捉新的业务机会，如开展平台化战略等。
自动化运营，慧于运营思路的转变：
未来的码头将越来越减少对劳动力的依赖，自动化将成为码头的新常态。相对落后的码头或者新码头可以通过购买成熟的自动化码头系统与设备一步到位，迅速缩小与领先港口的差距，甚至迎头赶上（见图5）。目前领先的港口则必须打造独特的自动化运营能力，避免在自动化浪潮中失去运营优势，从而成为自动化“运营之王”。
我们认为，领先码头在人工码头向自动化码头转型过程中，建立与后起之秀的竞争优势在于码头运营“内功”的磨练，即运营思路的转变。利用领先港口已有的卓越人工码头运营经验不断迭代提升系统的自动化和可扩展化，从而实现真正的主动规划运营，强化“规划引领”概念 。“自动化”不仅是应用一套新的自动化系统处理设备执行当前流程，而是需要对人员、流程、技术和绩效架构的运行模型进行重新设计。领先港口的运营经验加自动化系统的融合交互提升才是不可撼动和复制的核心竞争力。
平台化业务，数据赋能的新业务突破：
智慧港口不仅限于运营层面的自动化，更是在于数据生态的打造和数据生态下衍生的港口新业务突破。港口数字化平台搭建应由技术驱动转向业务驱动，我们总结了三种不同的平台业务模式：中立的非盈利平台，数据提供者也是数据受益者；中立的盈利平台，数据提供者与数据受益者通过平台实现供需匹配；及线上线下一体化的盈利平台，数据提供者依赖平台连接货主。
当港口企业在制定平台战略的过程中，平台的技术架构规划应建立于平台的商业模式选择上。我们认为平台的战略定位有不同的选择，且衡量成功与否的标准不同于港口的传统业务（见图6）。数据的联通是平台的核心抓手，是港口与海关等政府信息的联通、是提供运输信息的整合，还是实现端到端贸易信息的打通；平台的应用是公益的公共服务、是非公益的数据服务，还是收费的应用服务，这些都是港口企业制定平台战略时所需要做出的关键决策。
值得一提的是，平台业务并非全新而生。平台的建立离不开港口内部搭建的跨业务数据中台，码头运营的数字化是平台的蓝本。而平台的应用业务则是为了更好的串联和服务多个港口物流参与方，港口的物流战略可以是平台的延伸和承载者。平台战略不是一个独立的战略，平台建立的目的是打造业务驱动、科技赋能与创新蓄能的业务生态圈。
一个变革 —— 体制机制：推动混改放权，建立敏捷组织，激发创新活力
中国港口企业需因战略与业务需要进行组织优化与改造，提升组织的反应速度，依托市场化管理机制激活组织活力。具体来讲，组织机制的变革，就是要令组织更多元，更敏捷，更专业：
- 更多元：“改”是目的，“混”是手段。企业需要从战略的初心出发，找准战略合作者，利用混改机会借外力推动机制体制的市场化转型，做实董事会运行机制，配套以管理层和员工持股，将企业长期战略和劳动者长期利益绑定
- 更敏捷：打破层级森严的传统组织边界，推动企业敏捷转型。要以客户为中心，以扁平化的组织结构推动企业数字化战略的落实
- 更专业：建立战略导向的人才规划与盘点机制，推行市场化用人制度，匹配市场化用人机制和薪酬机制，从而建立面向未来的专业化、市场化人才资源体系，吸引和保留优秀人才
日月之行，若出其中。星汉灿烂，若出其里。中国港口企业面临着和这个国家一样的百年未有之大变局，成为世界第一不仅仅应该体现在体量和规模的优势，更应该在全球格局的坐标系中进行重新定位。真正的长期领先企业，在面对宏观经济周期的风浪中，不仅能顺风而行，更能逆势飞扬，将股东价值和社会价值创造作为衡量港口高质量发展的最高标准，围绕整合添效，精益运营、腹地能力和智慧生态打造世界一流的港口集团。
作者介绍：
尤茂庭（Martin Joerss）为麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻汉堡分公司；
朱景丰（Fox Chu）为麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司；
陈洸（Guang Chen）为麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司；
谢乔（Qiao Xie）为麦肯锡全球副董事合伙人，常驻北京分公司；
郭射（She Guo）为麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；
余子健（Jackey Yu）为麦肯锡全球副董事合伙人，常驻香港分公司
倪柳敏（Liumin Ni）为麦肯锡交通和物流行业研究专员，常驻上海分公司；
常程（Jessie Chang）为麦肯锡咨询顾问，常驻上海分公司。
