近几年麦肯锡发表了多篇有关生态圈的报告。我们将生态圈定义为通过一组相互关联的产品和服务，给客户带来一体化体验，满足其各种需求。
在2017麦肯锡全球银行业报告《凤凰涅槃：重塑全球银行业，拥抱生态圈世界》里，我们介绍了传统银行如何通过生态圈战略提高盈利能力。
在2019年4月发表的第二篇生态圈报告《生态圈战略手册：制胜生态圈》中回答了三大基本问题：为何要部署生态圈战略？最佳方法是什么？如何制胜？
虽然生态圈战略已经成为很多跨国企业的优先事项，但是生态圈环境的复杂性给许多依靠对生态圈进行投入来产生价值的企业带来了挑战。麦肯锡认为，关键在于企业家们必须清楚，不同类型的企业应当采取不同的方法，从调整自身的战略着手，使之同以下三类战略其中一种相协调：类型I：发展核心业务；类型II: 拓展企业网络或产品组合；类型III: 打造最契合自身业务和能力的端到端解决方案。
在麦肯锡最新报告《优秀企业如何掘金生态圈》中，我们将阐释不同企业如何基于业务规模和资源禀赋创造价值，并对成功加以评估。
如何衡量生态圈价值创造战略 是否成功？
大部分跨国企业纷纷着手制定生态圈战略，资本市场也已经认识到此项工作的价值。根据麦肯锡对550多家企业的研究，银行、保险、科技及零售业企业在生态圈价值创造方面表现得最为活跃。但是，生态圈存在多种形态和规模。它们囊括了不同的商业模式，包含的经济效益也非常复杂。这种复杂性也解释了为何大部分试图复制谷歌和亚马逊等成功经验的企业都很难成功。通过分析四种不同类型的企业，我们将揭示出它们是如何通过独特方式创造价值的。
四类企业及其价值创造路径
我们按照业务规模和资源禀赋划分出四类生态圈企业：区域性龙头企业、大型传统企业、数字化初创企业和互联网巨头。我们对规模的定义是，一家企业在其主要市场服务的客户规模。另外，我们也对大型传统企业和互联网企业的资源禀赋做了区分，因为传统行业（如金融服务、零售、电信）企业的资源禀赋往往都是有形的产品和服务，而互联网企业的资源禀赋——IT基础架构、数据、数字化渠道——往往是无形的。
各类型企业的增长轨迹也将有所不同，选择的价值创造路径也各异：
- 区域性龙头企业
这些企业往往是传统行业的区域性企业。它们的生态圈战略是利用核心产品吸引新客户，从而创造价值。面对来自数字化服务提供商的竞争，通过银行网点或零售门店等旧有渠道吸引新客户的难度加大。因此，很多本地龙头企业试图利用生态圈合作伙伴的数字渠道迅速获取新客户。
例如，南京银行自2017年起同度小满金融和360金融等线上消费金融平台合作，为消费金融业务揽客。根据该行2018年的年报，2016到2018年，它的零售客户数量翻了一番。
- 大型传统企业
这些企业一般是传统行业里的大型企业。它们的生态圈战略是，利用核心产品获得新客户，同时交叉销售新的非核心产品，以此创造价值。尽管大型传统企业坐拥庞大客户基础，销售渠道也很活跃，但它们同样面临着数字化企业的竞争。如果大型传统企业既不能通过创新为核心产品开发出新的用例，又无法提升交叉销售，就有可能面临新老客户流失的窘境，将市场份额拱手让给互联网企业。
拥有110万名保险代理人的平安集团是中国领先的保险公司。平安集团通过数字化生态圈获取新客户，并推动交叉销售。平安生态圈能给客户提供一系列生活服务，包括金融、医疗、汽车、房地产以及智慧城市。它还孵化了几家科技公司，如针对消费贷和理财业务的线上金融市场陆金所（2012年），以及面向个人用户的医疗平台平安好医生（2014年）。
通过平安好医生平台，新客户可以购买该公司的保险产品，而现有保险客户也可以使用医疗服务。2012年到2019年，平安的零售客户数量增长了一倍多，平安好医生现已覆盖15%的中国人口。根据平安公司年报和专家访谈，其总营收增长了200%以上。近几年，平安在金融服务生态圈下建立了壹账通系统，在智慧城市下建立了HR-X系统，旨在通过公司内部能力商业化，服务企业客户。
- 数字化初创企业
初创企业生态圈战略的重点，是通过获取新客户、交叉销售新产品和扩充核心产品组合来创造价值。它们倾向于先利用有限的产品或服务营造规模，然后通过参与生态圈实现产品组合多元化。
例如，Grab成立于2012年，初衷是提供网约车服务。2015年年中，它开始提供外卖、数字化内容和金融支付服务。从2016年到2018年，它的App下载次数增加了两倍，营收也增加了10多倍。
- 互联网巨头
这些企业都是传统互联网公司，它们拥有庞大的客户基础和成熟的数据和基础架构。它们会兼用三种战略创造价值：利用核心产品获取新客户，交叉销售新产品，以及打造端到端的解决方案。通过产品和服务的多样化，互联网巨头可以增加客户触点，壮大客户群体，获得更大的钱包份额。它们还利用数据和基础架构能力向新客群提供各种解决方案。
亚马逊就通过一系列自我强化的新业务提升了新产品交叉销售能力，例如2007年推出的Kindle和2014年推出的Echo。亚马逊还在2017年收购了全食超市（Whole Foods），布局线下零售业以获取新客户。2017年到2018年，它的客户基础增加了三倍，客均营收几乎增加了两倍。亚马逊还成立了亚马逊云服务（AWS），在提升亚马逊核心业务运营效率的同时，向其他企业提供云服务。这家零售巨头的年报显示，2006年推出的AWS业务给亚马逊2017年的营收贡献了7%的份额。
价值创造的关键评估矩阵
考虑到企业自身规模及资源禀赋不同，它们通常采用一种或是几种战略组合来创造价值（如下图）。
类型I：通过建立合作关系或自建生态圈推动核心业务增长。
评估指标：对这些小型企业而言，战略性指标（如业务规模和用户粘性）和经济性指标（如营收和获客成本）都是必不可少的。希望通过与强大的渠道方合作、获取新客的企业，必须确保合作关系下的获客成本更低，并且能够推动营收增长。如果一家企业自建生态圈（通常是大型企业），首要考虑的一点就是生态圈能够赢得新客和留住老客。这样一来，在迅速拓展规模之后，它就能获得更多经济效益。生态圈企业首先应侧重战略性指标（如规模和用户粘性），只有具备一定业务规模后，才应侧重经济性指标（如营收）。
类型II：针对现有客户拓展网络和产品组合。
评估指标：这些力图拓展网络的企业需要追踪战略性指标，如用户规模（活跃用户数量）和用户粘性（用户在App上花费的时间以及每次用户会话购买的产品或服务数量）。本地企业更注重收入指标，如估值、营收、交易量以及用户人均营收。大型企业也追踪这些指标，但它们还强调各项利润指标，如利润率和成本收入比。
类型III：打造端到端解决方案，服务企业客户，强化核心业务。
评估指标：要评估端到端解决方案能否成功创造新收入来源，规模、估值和各项财务指标都非常重要。它们反映出从企业和零售客户获得的潜在价值。企业也应该评估拓展后的产品组合如何在战略上（如强化客户洞察）和财务上（如降低运营成本）提振核心业务。
如何捕捉生态圈 战略价值？
企业领导一旦决定采用哪种生态圈战略以及哪些指标来衡量成功，接下来就要明确业绩提升方法。
五大价值抓手
生态圈战略能够从5个方面给企业创造价值：
- 核心产品和服务带来的增收
- 顾客付费的新产品和服务
- 商户的平台使用费
- 第三方付费的数据变现
- 运营效率的提升
各类企业如何利用不同抓手捕捉价值
如下图所示，各种战略类型的企业都有特定的价值创造方式：
类型I（发展核心业务）利用核心产品和服务以及来自商户的平台使用费来提升营收，创造价值。
类型II（拓展网络或产品组合）通过挖掘更高的客户终身价值来创造价值。它可以从多个源头捕捉价值，包括顾客付费的新产品和服务、商户支付的平台费，以及第三方付费的数据变现。
类型III（打造端到端解决方案）利用B2B基础架构解决方案，从企业客户购买的新产品和服务中捕捉价值。它还能通过规模经济提升运营效率，进而创造价值。
如何提升六大核心能力，挖掘生态圈价值？
不同类型的生态圈企业需具备不同的核心能力。对于生态圈企业而言，以下六种能力都至关重要：
- 高级分析；
- 敏捷开发和运营；
- 有效的治理模式，允许企业进行投资组合布局；
- 通过大中台整合核心能力、取得最大协同效应；
- 创业型人才；
- 稳定的合作关系。
具体而言，每种类型（见下图）需聚焦不同的核心能力：
- 类型I（发展核心业务）应聚焦高级分析、敏捷开发及运营、以及稳定的合作关系。
- 类型II（拓展网络和产品组合）聚焦所有六种能力，即高级分析、敏捷开发及运营、有效的治理模式、大中台、创业型人才及稳定的合作关系。
- 类型III（打造端到端解决方案）聚焦高级分析、敏捷开发及运营、有效的治理模式、大中台和创业型人才。
前进之路
领导者在思考未来的最佳战略时，需要注意以下几点：
将生态圈战略视为重中之重。
现如今，各家企业不仅要与传统行业的对手竞争，还要与以客户为中心的互联网公司（如腾讯和阿里巴巴）角力。这些互联网公司的生态圈可提供各种客户服务，很可能会淘汰传统渠道。
选择最契合企业自身情况的价值创造战略。
我们建议管理者根据公司类型和业务期望来制定生态圈战略。如区域性龙头企业专注于为核心产品争取新客户；大型传统公司同时聚焦获客和交叉销售；数字化初创公司通过新产品以及交叉销售来扩大客户基础；互联网巨头通过多样化产品来增加用户钱包份额。它们还可以构建端到端解决方案，通过将内部数据能力商业化，服务新客群并降低核心业务成本。
运用分阶段绩效管理来追踪成果。
很少有哪个生态圈从第一天起就能盈利，尤其是在企业需要从头构建生态圈的情况下。企业期待速赢是不现实的，这样做反而会挫败团队士气。我们建议企业领导在生态圈发展的三个阶段使用不同的KPI：
启动阶段：专注于跟踪业务概念和规划质量，KPI应旨在评估团队愿景和团队关系、产品原型的及时开发与发布以及前期客户体验。
成长阶段：专注于扩大客户基础，在未来变现，而非盲目追逐利润。这一阶段使用的KPI可以基于月活用户数量、客户增长率和使用频率等指标。
扩张阶段：评估盈利能力和扩张潜力。这一阶段的KPI包括收入增长/对核心业务的贡献、盈利能力、估值提升和新业务估值。
尽早建立并重新检视相关能力。
高级分析、敏捷开发和运营、有效的治理模式、大中台、创业型人才和稳定的合作关系——我们介绍的这六项能力是构建生态圈、创造更高价值的最佳实践。我们建议企业领导定期评估和重新检视企业的每种能力，建立或获取成功的必要条件。
随着数字化时代不断发展，越来越多的公司将开发生态圈，争夺消费者和B2B业务。我们希望这份报告能帮助企业领导者找到捕捉生态圈价值的正确路径。
点击此处获取报告PDF中文全文。
作者：
Joydeep Sengupta，麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻新加坡分公司
Vinayak HV，麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻新加坡分公司
Miklos Dietz，麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻温哥华分公司
钟惠馨，麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司
吉翔，麦肯锡全球副董事合伙人,常驻上海分公司
肖凌霄，麦肯锡全球副董事合伙人,常驻上海分公司
李智文，麦肯锡咨询顾问,常驻上海分公司
本文作者感谢Jacob Dahl、Vito Giudici、李孟哲、廖红英、Brad Mendelson、倪以理、曲向军、Istvan Rab、吴伊虹、吴奕珺和杨素对本报告的贡献。
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