作者：洪晟、杨柳、黄昕、佟丹、刘昊
（前言）2020年早春，一场突如其来的新冠肺炎疫情席卷中国大地，让春天的步伐都仿佛变慢了一些。疫情的肆虐，已成为全国乃至世界性的突发公共卫生事件，带来人道主义危机与经济挑战。在这场各行各业集体面临的严酷考验面前，中国农牧食品行业在供需两端呈现巨大波动，这不仅关乎个体企业的生死存亡，更是深切影响国计民生安危。如何在短期内有效应对危机、如何理解本次疫情的深刻影响，从而进行有效地长期布局，是摆在企业面前的重要课题。本文将以中国肉禽产业为例，着重分析疫情对中国农牧食品产业链的影响，希望能为相关企业的短期行动与长期决策带去启发。
- 疫情造成短期内供需双降
- 需求总量短期骤降，渠道结构变化剧烈：全国各地严密的防疫隔离措施，造成了全民皆“宅”的局面，不仅极大拉低了春节期间原本旺盛的总体消费水平，更是对原有下游渠道结构带来短期颠覆性影响。正式复工时间的不断延后，也导致原料加工、团餐等需求恢复滞后，加剧了总体需求的萎靡。
- 电商、商超爆发增长：具备最后一公里配送能力的电商及O2O平台是本轮疫情的最大赢家。由于上网进行生鲜采购最为便利，主要的生鲜电商及O2O平台日活数上升了20%~50%，春节以来日新增用户较平时增加了50%~200%，交易额同比增长可达3~4倍。受到供应端产能不足影响，出现了必须每天早上下单“抢肉”的火爆景象。我们相信，即便在疫情结束之后，消费者也会在一定程度上延续此次疫情爆发期间形成的消费习惯，加速生鲜采购的线上化。线下商超同样成为少数能够触达消费者的渠道之一，大型连锁超市在疫情期间的禽肉销售均实现了30%以上甚至高达70%~80%的同比增长。
- 餐饮渠道断崖下跌：受疫情影响，多数连锁餐饮品牌营收下跌50%以上。外卖业务成为餐饮行业的唯一亮点，然而也饱受配送人员不足、餐饮工作人员返工慢等因素影响。抽样分析显示，2月中旬一、二线城市在午餐时间的外卖营业率仅为40%~60%。我们初步预计，2月份餐饮渠道的禽肉消费量将仅为去年同期的10%~20%，但疫情结束后消费可能面临一轮补偿性反弹。从全年来看，我们相信餐饮渠道仍将是禽肉消费的重要渠道。
- 传统批发市场、农贸市场将加速更迭：传统业态本身正在逐步被商超、电商等渠道替代，本次疫情预计将加速这一进程。尤其是具有活禽交易的农贸市场，全国多省市已出台暂时关闭或部分永久关闭的政策。
- 原料加工复工延期，需求下滑：酱卤、肠、宠物食品加工企业原本占据了约25%的白羽肉禽需求，然而至2月中旬大型企业复工仅约40%~50%，大量中小企业预计2月底以后才能复工，导致2月需求下降约80%。
- 供应方面，中国农牧行业链条长、格局分散的特性在本次疫情中被充分体现，短期内供应链经历了速冻和解冻的过程，而中长期的涟漪效应才刚刚呈现冰山一角。
- 生产加工缓慢恢复：由于生产自动化尚未普及，对人的依赖仍然很高。回乡返工人员无法到位和一系列因防疫导致的效率下降都将进一步减缓产量爬升，据预测2月屠宰产量较原定计划下降40%。
- 畜牧养殖遭受双面夹击：上游饲料迟迟未到，下游出栏迟迟无期，愁坏了夹在当中的养殖企业和农户，他们本是农牧价值链上抗风险能力最弱的一环 —— 拖毛、埋苗、断料，一时间悲观情绪达到顶峰。
- 政策和市场力量在破局：随着国务院和各部委陆续发文，恢复生产和保证供应一时成为各地施政的重中之重，但各区域乡镇在执行上仍缺乏标准和监督，凸显农牧行业在政策落地时的通常窘境，期间一些头部企业在贯彻国策中扮演了至关重要的衔接作用，并将持续成为重要引领力量。
- 企业抗“疫”能力不尽相同
面对疫情，一体化企业抗疫能力更强。农牧产业链通常较长，往往一个节点的波动会造成下游牛鞭效应，如饲料断料会影响养殖补栏情况，进而影响下游屠宰加工——而那些做到畜牧生产销售一体化的企业能够更好地做到供应均衡、产销平衡，进而减少疫情对产业链带来的负面冲击。以美国为例，市场前十的肉鸡企业都是一体化运营，市场占有率超过80%，市场的整合度也更高。
渠道控制力强的企业更能减少负面影响，甚至捕捉机会。受疫情影响，传统渠道受流通环节的各种限制减少出货，与之对应的终端渠道反而是主要的增长通路，那些在渠道策略上提前布局的农牧行业，通过灵活地调整渠道占比，更加平稳地度过这段需求低谷，并借此树立了保供民生的品牌形象。
- 快速响应，农牧食品企业的危机应对之道
疫情发生后，各地政府纷纷出台了防疫管理、保障民生及复工复产的政策规定。企业在遵守和落实各项规定的同时，应注重防范供应链与现金流风险，快速制定、调节应对举措，并为疫情缓解后可能出现的市场情况做好准备。具体而言，有5项关键任务值得关注。
- 快速启动应急管理“作战机制”。针对供应链各环节快速变化的供需平衡情况，通过较日常更为高频率、更为细致的产销协同规划，紧密追踪产业链各环节供需实际情况，并动态快速调节。同时对疫情恢复后可能的稀缺资源形成预判，未雨绸缪。
- 关注现金流管理、严控成本。为应对突发疫情，企业可能需要承担部分计划外的成本，例如为鼓励员工积极复工而产生的更高人工成本、由于供应链波动造成的额外库存成本、由于物流资源短缺带来的更贵的物流费用等。同时应充分考虑到库存波动及上下游资金情况对现金流带来的可能影响，通过滚动预测对潜在风险进行预判。
- 与产业链合作伙伴紧密合作，共度时艰。面临疫情，大批中小型企业可能面临巨大现金流挑战，企业应深刻了解产业链合作伙伴情况，通过与上下游的更紧密协同共度难关。例如，在上游，通过提供短期帮扶解决养殖户投苗及回收的具体困难，通过提供融资支持等方式增强优质养殖户的黏性；在下游，与经销商在市场信息、产品供应、物流配送等方面建立更加紧密的合作，提高销售效率与触达能力。
- 快速反应，捕捉窗口期市场机会。如前文所述，尽管疫情对供需两端均带来巨大影响，但在传统渠道无法触达消费者的这段时间里，电商、社交媒体渠道、以社区为单元的采购等形式成为短期内的爆发点。企业需要灵活调整原有产品和销售模式，积极捕捉最新涌现的市场机会，与此同时也为保障民生供应做出贡献。
- 寻求整合并购机会。本次疫情可能带来产业链的进一步整合，企业可以根据自身战略布局寻求产业波动期的并购机会，例如加速自养基地建设，从而增强对上游资源的掌控等。
- 化“危”为“机”，注重谋划更加长期的战略布局
在集中精力开展疫情防控、应对当前危机的同时，我们必须认识到，本轮疫情可能对中国农牧食品产业链带来更加深远的影响，如对更加柔性、灵敏、自动化的供应链的需求上升，传统渠道、商超等现代渠道及电商渠道的加速更迭等，值得各企业深入思考、提前谋划，将本次疫情危机转化为建设长期竞争力的转折点。可重点关注：
- 建立更加柔性的供应链体系与产销协同机制：
- 建立更加紧密的上下游关系：从自身发展战略出发，积极寻找上下游并购/合作机会，增强对核心资源的掌控力度，建立应对产业链波动的缓冲空间。如考虑自养基地的建设，与下游经销商的合资合作，共同开发新的销售渠道与销售模式等
- 建立更加敏捷的产销协同机制：建立一套管理机制，将捕捉到的市场信息、自身产能情况、库存情况迅速转化为动态调整产业链各环节投入的指令，从而形成对市场波动的快速、合理反应
- 系统梳理并审视渠道策略，加速全渠道布局：本次疫情可能会加速生鲜食品行业原本已经在发生的全渠道转型。未来，在2C端，线上、线下相结合的新零售渠道会进一步快速增长，服务中小餐饮等客户的2B端也可能发生从传统批市向专业食品供应链公司以及线上的转移。这就要求一体化企业加快建设全渠道服务能力，实现销售渠道升级，例如：
- 产品升级：在2C能够提供满足上述渠道的小包装、定制化产品，并探索向鲜品的升级
- 供应链升级：配合全渠道策略，需要与零售商共同构建时间更短、反应更快的供应体系与冷链物流网络
在此过程中，可以与领先的生鲜食品O2O平台、食品供应链企业建立深度合作，共同探索渠道升级的解决方案。
- 建立适合国情的农牧数字化与自动化战略：中国的低人力成本已成为过去，取而代之的是日益翻新的工业设备及数字化技术，众多农牧企业已看到下一波效率提升的蓝海就在数字化和自动化上；但与之对应的是中国市场的产品需求最繁杂，生产流通过程中SKU的数量往往是欧美成熟市场的4~5倍；上游畜牧生产太零散，很难做到质量标准化。在推进自动化和数字化的过程中，一定需因地制宜，切勿大而全，对比其他行业的实操经验，取其精华去其糟粕，才能把噱头落袋成效益。
尽管接连经历禽流感、新冠肺炎疫情的冲击，中国农牧食品产业链仍在持续转型升级、蓬勃生长，我们对此充满信心。我们相信，只要企业能在危机中快速反应、有效应对，并在充分理解本次疫情对产业链带来的深刻变革的基础上及早谋划长期战略布局，定能成功穿越周期，助力中国经济持续向好。
作者介绍：
洪晟为麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻上海分公司
杨柳为麦肯锡全球董事合伙人，常驻北京分公司
黄昕为麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司
佟丹为麦肯锡全球副董事合伙人，常驻北京分公司
刘昊为麦肯锡项目经理，常驻上海分公司
本文作者感谢以下同事对于本报告的撰写、研究和发布所做出的贡献：任德阳、李韵之、林中王、Glenn Leibowitz、林琳、李晓韵、王赛锦。
