过去十年，可再生能源从利基市场一跃成为炙手可热的全球产业。在此期间，环境议题频频登上各地区乃至全球的首要议程，人们的关注点已从 “可再生能源何时开始发展”转变为“可再生能源能发展得多快”。受此影响，可再生能源装机量激增，成本飞速下降，新兴经济体对清洁能源的需求持续攀升，可再生能源行业进入良性发展周期。
随着行业供应链日趋成熟，储能成本大幅下降，早期对可再生能源发展高成本及电力供应不稳定等的担忧逐步平息。以北美地区为例，从2012到2018年，陆上风电发电成本由0.072美元/千瓦时降至今日的0.042美元/千瓦时；电池成本也从2013年的650美元/千瓦时下降到了2018年的176美元/千瓦时。麦肯锡预测，未来可再生能源需求有望大幅提升，发电量占比将从今日的25%飞速提升至2035年的51% (见图1)。
过去，得益于高技术门槛和大规模的政府补贴，可再生能源企业面临的竞争相对有限，避开了很多市场风险。但今天，激烈的竞价上网方式给可再生能源公司带来了巨大的成本压力。此外，供应链日趋成熟，技术准入门槛大幅下降，新玩家更容易进入市场。一些非传统的可再生能源玩家，如投资机构和油气巨头，正投入大量资金，提升自身的市场地位。
市场环境也日趋复杂。电网的要求日益增高，可再生能源公司需承担起平衡电网系统的责任，如按需峰谷减产，增加站点储能能力等。除此之外，可再生能源补贴政策和购电协议（PPA）的收入份额下降，项目商业条款更加严格等，也会让可再生能源公司面临更多潜在风险（见图2）。在这个快速发展的行业中，什么才是成功的关键，什么样的玩家才能获胜呢？
优胜特征
我们认为，在新格局、新挑战之下，具备以下三大特征的玩家才能立于不败之地：
一、 卓越价值链：可再生能源企业需要优化价值链的各个环节，既要充分利用自己的专业知识，又要通过与上下游企业的积极合作提升自身的工程设计和商业运营能力。例如在风场设计中，业主需要通过与设备制造商紧密合作，做到风场选址最优，保证年发电量最大，施工成本最低。在利润紧缩和经营风险增加的新常态中，营收与成本优化至关重要。
二、 规模化、专业化：公司要提高自身竞争力，既要做大，又要做精。企业一方面要借助规模化紧抓全球市场，另一方面则要通过专业化运营深耕本地市场。
三、 敏捷运营：敏捷（Agile）将是企业应对国际市场周期和技术高速迭代的关键。面对市场变化（如某国家/地区出台有吸引力的可再生能源补贴政策），敏捷型企业可以迅速决策，将资金转到高价值地带。
优胜玩家
面对新格局、新挑战，可再生能源市场格局将发生根本转变。我们认为，战略定位明确的三类玩家将占得先机：
一、 可再生能源巨头，包括EDP Renováveis ，Enel和伊贝德罗拉（Iberdrola）等少数企业。它们通过持续多年的可再生能源投资建立起了规模化和专业化济体系，年产能普遍超过两千兆瓦。
二、 区域玩家，如印度的Greenko 等公司。这些企业利用自身在当地的影响力、对区域市场的深刻理解以及与当地决策机构的紧密联系，赢得了区域市场，但这类公司也仍需扩大规模，以应对行业巨头带来的竞争压力。
三、 专业化的敏捷玩家，如哥本哈根CIP（活跃的可再生能源资产开发和基金管理公司）、Van Oord（海上风电建设）等。这类利基玩家或精通特定技术，或掌握了价值链中某个环节的专业知识，藉此抢占利基市场（见图3）。
纵观全球其他成熟行业，我们发现类似的行业发展路径并不少见。以油气行业为例，埃克森美孚和壳牌等国际巨头强力推动了全球油气市场发展；巴西国家石油公司（Petrobras）和沙特阿美公司（Saudi Aramco）等区域型油气公司则在各自的区域市场上蓬勃发展；而哈里伯顿和斯伦贝谢等专业公司则为整个市场发展画龙点睛。
优胜策略
可再生能源企业的成败将很大程度上取决于它们如何顺应行业发展路径，优胜玩家需要专注于以下五个方面：
一、 建立规模化、全球化的运营体系。在企业向全球市场进军之时，建立先进的运营模式是企业能否收获规模化成果的关键所在。先进的规模化、全球化运营体系应能跨越地区、时区和文化界限。在国际竞标中，如果企业能充分利用自身对国际能源政策和监管机制的深刻理解，再结合当地法规和市场状况，便能大幅提高自身竞争力。在全球化运营体系下，优胜玩家要确保资金最优调配，需建立优秀的资产分配和管理能力。
二、开发灵活的运营和交付模型。企业应针对价值链的不同环节，开发灵活的模型，快速决策，方能在激烈竞争的新格局中立于不败之地。这些模型包括，内部生产/第三方外包决策；明确上下游合作企业角色、能力的认知模型；工程现场安装、生产、维护的精益模型；以及老化资本的运营模型等。
三、推动技术革新和数字化。企业可以通过技术革新和数字工具的应用提升自身竞争力。这些创新与数字化应用不仅对全生命周期中可再生能源资产的优化至关重要，还能为企业的管理决策提供有效的数据支撑，帮助企业进行端到端的业务优化。
四、 进行积极的资产管理。为确保充足的资金来源和有竞争力的融资，企业需要制定包括资本循环和结构性金融产品等在内的明确的资产策略。在运营资产的全生命周期中，企业需采取积极的管理方法，包括有计划的资本回收和旧厂改造等等。
五、 优化财务运营。企业从可再生能源补贴和长期购电协议中的收入占比逐渐减少，市场化电价收入的占比随之增多，企业需要重新评估其财务架构和项目融资结构中存在的风险，采取措施，从而获取特定风险指数下的最大产品价值。例如，企业在评估风险之后，将更多电量投入自由市场，以此来增加收入。
把握决策时机
除极少数企业无需调整现有战略之外，大多数公司都要明确自身定位，决定自身要采用上述哪条发展路线，再端到端、全方位地落实。
可再生能源行业巨头们虽在过去发展迅速，盈利可观，但是对如何开发全球运营模式，并合理地运用到自己爆发式增长的业务规模上，却仍处于探索阶段。但是即便如此，它们也可借助其在产业全价值链上的丰富经验，及自身的技术、规模经济和区域间平衡等优势，较为游刃有余地应对这些挑战。
对区域玩家来说，唯一的生存之道就是通过自身的本地关系网开发出独特的竞争优势。它们在特定区域的价值链中占据一定优势，但为了应对行业周期，仍需充分地规模化。
对专业化的敏捷玩家来说，利用其独特的技术占领细分市场至关重要。它们受益于行业上行周期，但接下来必须找到一个可持续的盈利模式。
而对于其他企业来说，如不采取行动，未来或将陷入生存困境。它们既无法在规模上与国际巨头一争高下，也很难与享有地域优势的区域玩家和精通技术的专业公司相抗衡。
可再生能源行业已步入全球竞争时代，企业只有找准定位，明确发展愿景，才能在激烈的竞争中占得先机，稳操胜券。
关于作者：
David Frankel为麦肯锡全球董事合伙人，常驻美国南加利福尼亚分公司；Florian Kühn为麦肯锡全球董事合伙人，常驻挪威奥斯陆分公司；Raffael Winter 为麦肯锡全球董事合伙人，常驻挪威奥斯陆分公司； 陈嘉文为麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；全亮为麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；汪小帆为麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；许浩为麦肯锡全球副董事合伙人，常驻北京分公司。
作者感谢Ingmar Ritzenhofen ，Nadine Janecke，陈持平，莫琪, 任剑飞对本文的贡献。
