美国和西欧的很多传统食杂零售商陷入销售额与利润齐降的窘境，局面或将进一步恶化。这些企业应该如何扭转颓势？本文给出了一些建议。
作者：Dymfke Kuijpers、Virginia Simmons和Jasper van Wamelen
坦率而言，虽然全球食杂零售行业总规模高达5.7万亿美元，但大部分企业都深陷困境。该行业过去十年间的年均增长率约为4.5％，但增长极不均衡，隐藏着不少深层问题。在发达市场当中，由于成本上升、生产力下降、竞争对手定价时采用逐底竞争（race-to-the-bottom）策略，食杂零售商的增长率和利润率均呈下降趋势，并且引发了种种不良后果，其一便是上市食杂零售企业的经济价值大幅下降。
此外，发展前景也不容乐观：几股巨大的力量正在颠覆整个行业。如果食杂零售商应对不当，将会有高达2000-7000亿美元的收入被折扣渠道、线上渠道和非食杂渠道1瓜分，此外还有超过1万亿美元的息税前利润（EBIT）岌岌可危2 。尘埃落定之后，也许将有一半的传统食杂零售商被淘汰出局。
食杂行业为何会走到这一步？原因似乎可以归结为三种重要的颠覆力量：消费者的习惯和偏好发生剧变、市场竞争白热化、新技术不断问世。其实这几股力量此前便一直存在，但眼下行业格局变化的速度之快、势头之猛，让大多数食杂零售商措手不及。
不过，虽然挑战空前严峻，但也并非无法可想。我们依据对全球食杂行业的深刻研究，结合与领先零售商合作的丰富经验，总结出了食杂零售企业在瞬息万变的环境中重新锁定胜局的六项秘诀。
三大颠覆性力量
过去十年间，北美、西欧等成熟市场的大型连锁食杂企业的销售额增长仅为2%（非洲市场为9.8%，东欧和南美市场为8.4%，亚洲市场为6.2%），而且即便是这2%的增长也得来不易。2012-2017年间，虽然商品价格上涨、劳动力成本增加，但发达市场的传统食杂零售商却无法提高定价，因为来自连锁折扣店和“一元店”等低价业态的冲击十分猛烈。食杂店铺的利润大幅下降，迫使店主从现有资产中榨取更多价值。就在这段时间里，食杂零售行业的大型上市企业已有超过50%的经济利润化为乌有（见图1）。
当此时刻，行业洗牌一触即发。行业整合的现象如今已经越发普遍，尤以国内整合为主。欧洲和北美市场的并购行为在2016年下滑后再次回升，典型案例包括英国超市巨头Sainsbury’s拟收购沃尔玛旗下的Asda。我们认为行业整合的趋势将继续加速——每个市场最终可能只剩下2-4家食杂零售巨头，其他竞争者则全部消亡。这些“幸存的”食杂零售商日后必须与沃尔玛、好市多、折扣店以及阿里巴巴、亚马逊等新兴生态系统展开激烈竞争。连锁食杂零售商对GDP的贡献可能会减少900亿美元（甚至是翻倍的1800亿美元），具体取决于行业的自动化水平（零售价格和人工成本将因此降低）及其电商转变率。
由此观之，行业前景可谓相当严峻。诚然，消费者行为总会变化、技术总在发展、新的竞争对手也总会出现——但目前食杂行业面对的变化之快、势头之强，可谓史无前例，罕有零售企业懂得如何将这些挑战转变成优势。
消费者习惯和偏好不断变化
当今的消费者期望能够以极低的价格随时随地买到任何商品。千禧一代作为目前美国最大的人口群体，对此的期待尤为强烈。英国的一项食杂产品消费调查显示，千禧一代希望买到更健康的食品；希望能更准确地了解食物原产地和制作过程；并且期待生产商对社会和环境负责，提供可持续、可追溯的产品。与此同时，他们还希望优惠和打折力度再大一些——这并不奇怪，因为他们是第一代不如父母富裕的人。最后，千禧一代普遍被网上购物的无缝体验和便利性深深吸引。
这一切都让食杂零售商觉得举步维艰，因为他们很难在不提高价格的情况下满足这些期望。婴儿潮一代的购买力也很强，所以也是食杂零售行业的重要客群，但他们同样给零售商带来了一些挑战。首先是因为这一代人与过去几代人都不相同：退休年龄比较晚、单身率较高、更愿意接受新科技。他们更有健康和保健意识、重视店内客户服务、乐于尝试新产品和新体验，尤其是针对自己这个年龄段的产品和体验。食杂零售商必须相应调整自己的产品，同时还要保持低价。
不仅是千禧一代和婴儿潮一代，其实各类人群都有一个共同的行为变化：越来越不喜欢亲自下厨，这就为食杂零售行业带来了严峻挑战。美国有近一半的千禧一代表示自己在家很少开火做饭。购买现成的饭菜成了全球生活潮流。欧洲和美国的餐饮业增长速度超过了居家食材的消费增速；美国市场的餐饮业总收入也超过居家食材的总销售额。
竞争对手积极抢夺市场，行业生态系统开始出现
面对消费市场格局的变迁，食杂零售商疏于应对，让其他类型零售商有了可乘之机。折扣店、连锁便利店、会员店、一元店、纯线上零售商纷纷进军食杂市场；消费品制造商开始向消费者直接销售产品；餐饮企业也纷纷瞄准了午晚餐市场。
其中，折扣店的表现尤为亮眼——如今欧洲最大的食品零售商就是麾下拥有Lidl和Kaufland两大折扣店品牌的施瓦茨集团。目前，折扣店在德国、爱尔兰和荷兰的市场份额分别为20%和50%；ALDI和Lidl也开始在美国市场大展拳脚。折扣店通过限制商品种类、深挖每种产品的价值而获得了比超市更高的息税折旧摊销前利润（EBITDA），但其秉承的低价策略却使整个食杂行业的整体收入减少了约4％。
低价策略也是亚马逊等线上企业赖以吸引消费者的秘诀。亚马逊在食杂零售领域刚刚起步：收购全食超市（WFM）正是一项变革之举。亚马逊在数字化和运营方面的雄厚实力、全食超市的实体网络，以及两家企业客户群的合并，共同催生了一个全渠道食杂零售巨头——一个让食杂零售商不容忽视的零售生态系统。
目前，零售生态系统正在全球纷纷涌现，而且大部分增长均来自电商渠道。以中国市场为例，阿里巴巴提出了“新零售”的生态系统理念，旨在无缝联通线上和线下渠道。生态系统具有以数据驱动的个性化服务、支持网络以及规模效应，有助于零售生态系统在锁定客户的同时降低成本。
麦肯锡分析表明，到2026年，传统食杂零售商将有2000-7000亿美元收入流入其他业态和渠道——这将进一步拉低其销售效率、加剧空间产能过剩（见图2）。
新技术问世
新技术的冲击是另一个与食杂行业密切相关的颠覆性趋势。亚马逊等线上企业的竞争优势有一部分源自数字世界带来的价格透明度。为了维持竞争力，哪怕成本上涨，线下零售商也只能保持低价。
此外，大多数食杂零售商的动作慢人一步，没有像线上企业那样迅速、广泛地部署各种前沿技术，例如数字化解决方案、高级分析、人工智能、机器人和物联网。以亚马逊为例，该企业用高级分析技术在官网部署了功能强劲的产品推荐引擎；用10余万台机器人运输货箱、堆放托盘；同时还引入了各种使购物更加轻松便捷的创新技术，包括Echo、Dash等智能设备。这些努力让许多传统食杂零售商难以望其颈背。
实现盈利性增长的六项行动
不过，食杂零售商也不是满盘皆输。一些想法灵活、行动敏捷的零售商已经用事实证明，他们不仅可以抵御竞争对手的侵袭、保持市场份额，还能吸引新客户，并将其变为回头客。实现盈利性增长并非奢望——但零售商必须从以下六个方面果断采取行动。
- 明确价值主张：便利、新颖、物超所值
面对虎视眈眈的竞争对手，食杂零售商必须建立独特的服务体验，以清晰的价值主张引起消费者的共鸣：
— 便利。便利首先意味着门店应坐落于交通便利之地，例如火车站或居民区，但这只是其中一层含义。零售商应努力提升每一个购物环节的便利性，同时维持远高于普通便利店的质量标准。食杂店也可以为速食购物者准备一些“即拿即走”（grab-and-go）的商品，还有预制食品、冷冻食品、散装水果和蔬菜，并且提供自助服务、快速结账、送货上门以及其它有特色的店内服务，例如干洗或寄存包裹。
— 新颖。食杂零售商也可以设计新颖独特的购物体验，以吸引消费者发现新产品，借此形成差异化优势。一些食杂店铺已经安装了数字标签，消费者得以更详细地了解包括原产地、营养特性在内的产品信息。另一些零售商则尝试打造一种“在食谱中徜徉漫步”的消费环境，它们会在店内展示成品饭菜或者现场烹饪，向消费者展示烹调配方和符合实际烹饪比例的食材与配料。食杂零售商也不妨考虑供应各类健康食品和保健食品，并且以地方特产、有机食品和本地品牌设计出独具匠心的商品搭配。此外，延聘名厨开设寓教于乐的烹饪课也是提升购物体验的好办法。
— 物超所值。很显然，大众零售商和折扣店必然主打“性价比”，因此传统食杂零售商将在价格上面临激烈竞争。为了抓住机会，食杂零售商需要采用规模化的低成本运营模式，为此必须充分部署大数据和高级分析技术，与其他零售商联合采购，并通过自动化技术或折扣店模式充分实现店铺的“精益化”。对于传统食杂零售商来说，可行性更高的竞争方式也许是：确保店内商品的性价比与竞争对手相差无多，并且高度关注便利性和新颖度，以此创造差异化优势。
- 打造自己的生态系统——不做大，就出局
上文已经提到，食杂零售行业中正在浮现各类新兴生态系统。为了让自己保持竞争力，传统零售商必须找准主场，全力打造数字化和高级分析技术的良好用例。这要求它们必须形成前瞻性观点，预先思考消费者行为、市场格局和技术水平在五年或更久的时间内将如何变迁，例如：未来将面临哪些可能的颠覆？增长领域和利润池存在于何处？为此，零售商需要围绕食品和非食品类货种搭配、支付系统、客户界面、服务方式、最后一公里配送等种种问题做出选择。
而且，单打独斗是行不通的。零售商必须齐心协力创建自己的生态系统，通过向合作伙伴借力或开展并购来填补能力差距——例如，与数字化、分析、技术或便利店领域的专业提供商联手。零售商的目标是建立一个良性循环：首先利用数据和分析尽量贴近客户，然后从客户互动中收集更多数据，由此充分整合“人、货、场”三要素，从根本上降低生态系统的总成本。
以最后一公里配送为例。对于线上食杂销售而言，配送成本是拉低利润率的第一大因素（见图3），只有通过大力投资高级分析、自动化技术并迁移仓库才能克服。如果食杂零售商在电子商务领域缺乏雄心，那么终将被市场淘汰出局。
“货件密度”低是造成配送成本较高的主要原因，英国一名普通的送货司机每小时配送量不足五单。有一种解决办法是采用“循环取货”模式——食杂零售商每周只在特定时间向社区配送货品。荷兰一家小型杂货配送企业Picnic采用这种模式之后，成功将货件密度提升到了每小时14单。
另一种解决方案是“集合配送”模式，这种模式需要食杂零售商与竞争对手等企业密切配合。举例而言，一家零售企业或者第三方物流提供商可以承担起多个零售商的配送任务。中国约有50家企业正在试用一款配送App，该App可动员成千上万名个体司机为企业提供按需配送服务。App界面会显示司机资料和用户评分，并标明司机是否空闲、是否愿意协助卸货。为了便于司机向社区送货，该App还提供了详细的行程规划工具和导航路线图。3早期试验表明，这种方法可将零售商的配送成本削减30％。
降低配送成本的另一种方法是将货场迁移到生活区附近。我们经过分析发现，如果一家大型零售商将麾下一半的配送中心迁至市中心附近（比如从距离市中心100公里处搬迁到10公里处），配送成本将降低约10%。
此外，零售商也不妨以无人机或全自动驾驶汽车完成一小部分配送服务，从而实现降低成本的目的。但这种解决方案本身所耗不菲，因此食杂零售商必须决定自己是否要涉足全渠道零售——要么全心投入，要么干脆不要涉足。
- 在供应链各环节充分发挥技术的威力
最成功的食杂零售商无不积极拥抱新技术，并将其视为推动整个价值链绩效优化和成本削减的主要驱动力。事实上，技术使用率正是该行业领军企业和落后企业的差异所在；及早部署先进技术的企业，其息税前利润（EBIT）比行动迟缓的竞争对手高2-5%。数字化解决方案、高级分析和人工智能技术均会对客户互动、商业活动、店内与仓储运营以及后台运营产生深远影响。
客户互动
食杂零售行业的最近一次CEO调查显示，93%的受访者表示自己将个性化营销视为第一要务。个性化营销（不仅包括营销信息和优惠信息，还包括产品推荐和其他内容）对收入的影响高达2％。但许多传统食杂零售商不知如何优化其大众促销活动，只有Kroger和Loblaws等少数零售商推出了针对会员的个性化促销。一些走在更前面的零售商致力于打造“随时随地”的个性化服务体验，也即：在合适的时间和合适的地点，以合适的价格向客户交付合适的产品。
商业活动
食杂零售商可借助高级分析技术来完善商品组合、优化定价和促销决策。一些成熟的零售商已经创建了“超本地化”（hyperlocalized）商品组合，并设立了集中化的商品部门。零售商首先确定哪些商品是组合的核心，然后进行空间敏感性分析，以确定具体门店应当如何布置货架。此外他们也会使用微分市场和自动比价技术（比价对象是全国范围内的主要竞争对手）定义价格区间；每天监测、评估和调整促销活动；并且积极提炼市场洞见，以获得与供应商谈判的筹码。
店内与仓储运营
未来的食杂零售店铺将有一半的店内任务有望实现自动化。机器人技术现已得到长足发展，可以回答购物者的询问、根据历史购买记录推荐商品、记录库存、跟踪商品保质期、盘点货架、拣选和包装商品以供配送、清理溢出物，甚至制作三明治和沙拉。Kroger零售公司与仓储自动化和端到端高级分析领域的领军者Ocado建立了合作伙伴关系，双方探索后发现，只需少量或零人工便有望实现从仓库到客户的“当日达”和“1小时送达”。零售商也正在测试无需排队结账的服务模式，先行者包括Amazon Go、荷兰零售商阿霍尔德·德尔海兹（Ahold Delhaize）集团旗下的“tap to go”商店、中国的24小时无人连锁便利品牌缤果盒子。由于结账收银一般需要占用30％的门店人力，而且结账速度慢是食杂零售行业的一大痛点，如果能将这些人力用于其他复杂任务，显然将为食杂零售商创造巨大收益。
后台运营
其他行业（尤其是金融服务业）的成功经验表明，后台流程数字化（例如处理应付账款或工资核算）可显著提高生产力。通常情况下，数字化将提升大多数后台流程的效率，并从整体上解放15％甚至更多的员工工时，这对食杂零售商而言又是一大机会。
- 重回午晚餐消费市场
曾几何时，人人都去食杂店购买午晚餐。为了重回午晚餐市场，不少食杂零售商开始扩大现成饭菜和预制食品的种类，甚至邀请主厨驻店。
食杂零售商提供餐饮服务的模式不止一种，例如在超市附近开设全服务式（full-service）餐厅；在门店内开辟一个供应现成饭菜的区域，或者提供店内餐饮；开设一个既有餐厅也有零售货架的“美食广场”；引入以小众食品为主的“店中店”概念（例如Waitrose超市在部分门店内开设的寿司专柜“Sushi Daily”）。此外，许多食杂店铺已经认识到消费者对居家健康膳食的强烈需求，纷纷在这方面开动脑筋。中国的盒马鲜生、7Fresh等食品零售品牌已经开始提供“30分钟配送到家”的服务。
为了在餐饮服务领域取得成功，食杂零售商必须思考以下几个问题，然后斟酌具体的实施手段：
— 应当采用哪种基础模式（现场食用，稍后食用，亦或两者兼有）？
— 占用哪些门店空间？
— 餐饮服务由谁来运营——内部员工还是第三方？
— 餐饮服务应承载什么品牌（门店品牌、现成的餐饮品牌，还是开发一个全新的品牌）？
— 是否需要提供送餐服务？如果需要，应如何实现最后一公里配送？
每个问题都与食杂零售商自身的优劣势、目标客群以及当地的竞争格局密切相关，变量既多，答案自然也各不相同。在一些内陆城市，火爆的餐饮服务品牌的门店密度甚至比食杂零售巨头还要高。
- 重新审视麾下房产
食杂零售商必须摆脱旧观念，创造性地利用麾下的房产。的确，关闭门店是一种选择，但这只是下策。首先，食杂零售商必须提前考虑线上业务的未来需求；比如重新分配部分门店空间，以满足线上订单或其他服务需求。
解决门店产能过剩问题的方法不止一种（见图4）。零售商可以重振门店的核心品类、更改某些门店空间的功能、向其他商家出租门店、调整空间、关店退出，也可以翻修门店、重新开发为混合用途房产，例如纳入住宅功能——这种方案特别适合住房短缺的地区。
眼光最长远的那些零售商已经认识到筹集资金、减少负债的必要性，它们开始与房地产开发商和土地所有者合作，因为后者掌握着必要的资金、能力以及与地方当局的关系。这种合作可帮助零售商避免孤立评估各个门店，从而找出解决麾下所有门店问题的整体方案。
- 以十倍速开展创新
创新的速度至关重要，这意味着食杂零售商必须放弃迟缓的传统方法，转而采用基于“概念冲刺”的敏捷方法来推行新举措。概念冲刺具有快速决策、关注实际成果、持续进行客户验证、多学科团队同地办公、快速迭代、注重内部能力建设的优点，这一方法可将举措实施周期从4-6个月缩减到4周。
图5显示了零售商如何利用概念冲刺方法在组织内部加速推行高优先级举措。业内领先的零售商就是以这种方法引入新的店内数字化解决方案、优化仓储分拣算法、开发新产品。
█ █ █
只有通过果断的决策和大刀阔斧的行动，传统食杂零售行业才能重获盈利性增长。已经蚕食掉午晚餐市场的竞争对手丝毫没有放松，他们仰仗技术之力改善运营，不断从传统食杂店铺手中抢夺客户。现在已到了传统食杂零售商不得不反击的关头——他们不妨在反竞争和反垄断法容许的尺度内彼此联手，重获规模优势，借此在瞬息万变、竞争激烈的食品零售市场当中展开有效竞争。
1 该情景分析基于2011-2016年观察到的市场情况和市场份额增长率而得出
2 该估算数据考虑到了零售商为满足消费者对店内服务不断增长的期待而额外付出的人工成本，并假设该成本无法转嫁给消费者。
3 卜览、李元鹏和邵岷，《中国电商产业的“优步” 》，《麦肯锡季刊》，2017年1月，McKinsey.com。
Dymfke Kuijpers为麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻新加坡分公司；
Virginia Simmons为麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻芝加哥分公司；
Jasper van Wamelen为麦肯锡全球副董事合伙人，常驻新泽西分公司。
