面对经济放缓、业绩分化加大等挑战，以跟随大势为特征的“β增长”已经难以为继。中国金融企业要实现高质量发展，需要制定以持续系统性价值创造为核心的“α增长”战略。通过分析国外优秀企业走过的高质量发展之路和对中国金融企业的近距离观察，麦肯锡总结出“α增长”战略的核心要素及未来发展的八大重点工程。
中国金融行业发展面临两大主要挑战
2018年中国GDP增长6.6%，虽然完成了政府制定的6.5%的目标，但却是全球金融危机以来的最低水平。2019年中国政府工作报告提出国内生产总值增长目标6%-6.5%，符合我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段的实际情况。经过过去几十年来的锐意进取和高速发展，中国金融企业积累了许多优势资源和禀赋。然而，我国金融体系在向高质量发展转变的过程中，银行、保险、资产管理等主要行业板块面临增长放缓与分化严重两大主要挑战。
过去一到两年，金融行业核心指标增长显著放缓：中国商业银行的平均净利润增速远低于2014年之前的水平，大部分银行难以实现双位数增长；保险行业2018年原保费收入增长仅为4%，远低于2017年同期的18%；中国资管市场也告别了2013~2016年年均41%的高增速，2017年管理资产规模仅增长7%， 2018年管理资产规模出现负增长。
同时，行业分化日趋明显，A股上市的30家银行中，市净率表现最好和最差银行的差距，从2014年的1.5倍，扩大到了2018年的2.3倍；从保险行业来看，无论是财险还是寿险，中国市场的市场份额都高度集中。《2018中国保险年鉴》显示，2018年中国前三大保险公司的保费规模占整个寿险市场的45%，中小型寿险公司（市场份额<5%）近年来均未能有效抢占市场，保费收入增长乏力；在资管新规影响下，资管行业结构正在逐步洗牌，高度依赖影子银行生态的银行理财增速大幅度放缓，2016~2018年增速仅为5%，而产品净值化、主动管理能力较强的公募基金仍然保持高速增长，2016~2018年增速达到19%，同时每个子行业内的玩家分化也在不断加剧。
“α增长”——持续系统性的价值创造战略
面对挑战，以跟随大势为特征的“β增长”已经难以为继，水涨船高的时代已经过去，水落石出的时代已经来临。中国金融行业的高质量发展战略，实质上应是以持续的系统性价值创造为核心的“α增长”战略。
“α增长”战略是一条可获取高于“β增长”价值创造的新途径，它可在核心业务跑赢大势的同时控制风险，实现持续且系统性增长。“α增长”战略须具备五大成功要素：
- 战略清晰，特色鲜明，核心业务跑赢大势；
- 业务板块协同增长，打造开放生态；
- 坚持创新驱动价值持续增长；
- 全面的风险管理，守住底线；
- 建立强有力的组织和战略执行机制。
金融行业面临持续增长的挑战，但从全球范围来看，不管是‘大象起舞’还是‘小而美’，领先金融企业都各自摸索出一条适合自身禀赋和发展阶段的高质量发展之路，从而跑赢大市，获得高于市场同业的市净率或账面价值，值得中国金融业借鉴。
国际领先金融机构对中国金融行业的启示
麦肯锡对国际领先的银行、保险、资管企业进行观察分析，发现其在金融危机后的10年间所走过的发展路径很符合“α增长”的内涵。麦肯锡在深入分析其发展举措与路径后，解密其成功原因及做法，为中国企业的高质量发展提供借鉴。
- 银行业
在以客户为中心，依托技术创新实现价值创造的新战场，中国银行业亟需围绕资本市场高度认可的“高质量”发展特征——价值导向、战略导向以及加速实施转型与创新的双轨战略。
麦肯锡全球资深董事合伙人、麦肯锡中国区金融机构咨询业务负责人曲向军介绍：“国际大行在其发展历程中都经历过以兼并收购等手段驱动的业务范围和地域覆盖快速扩张期，但在市场进入成熟阶段后，领先同业均通过持续推进战略聚焦来应对挑战、实现转型。中国银行业应结合自身优势，积极践行战略聚焦、业务聚焦和区域聚焦，打造核心竞争优势，有所为有所不为。此外还要在组织和管理模式创新、加速金融科技布局与赋能、践行核心人才战略、建立高效协同文化等方面着手布局。”
- 保险行业
中国保险行业的高层管理者正面对一系列艰难选择，即如何在动态发展中寻求一系列战略平衡，如规模与效益、销售与服务、当前与长远，以及经济效益与社会效益等。
麦肯锡全球董事合伙人、麦肯锡中国区保险咨询业务负责人毕强介绍：“国际上不乏发展得既‘快’又‘好’的保险企业。首先，他们以价值作为发展战略导向，既关注保费、利润等指标，又关注客户满意度、创新协同、战略执行等指标；其次，这些企业将战略聚焦于符合自身特点和客户需求的市场、渠道、产品，并且严格执行风险控制和财务‘纪律’，将有限资源投入到高价值和高增长的业务领域，从而实现高质量发展。”
- 资管行业
根据全球资管行业的发展经验，高质量资管业务具备以为客户创造价值为本、轻资本高收益、收入贡献稳定、与主业高度协同、高投入高产出等五大特点。
麦肯锡全球副董事合伙人马奔表示：“对中国资管公司而言，为实现高质量发展，应始终秉持‘受人之托，代客理财’的理念，将为客户创造长期稳定的价值作为核心使命；依托团队、数据分析和体系化投研流程建立超越市场的投资能力；依托母公司/集团资源，明确协同模式，建立起协同机制和文化，形成差异化渠道竞争力；以领先的人才机制和文化吸引、培养和挽留关键人才；通过数字化和金融科技应用，赋能投研和渠道能力，实现规模化高效运营。”
八大工程助力中国金融企业探索中国特色高质量发展之路
基于“α增长”的五大要素，麦肯锡建议中国金融企业未来重点关注八大工程，积极探索中国特色金融业高质量发展之路：
- 核心业务高质量发展规划：对于银行业，应加强推动实施“转型（以客户为中心推动传统业务全面变革）+创新（由科技及数据引领的全面数字化布局）”双轨战略，抢占下一轮高速增长先机；对于保险行业，无论寿险还是财险企业，实现“高质量发展”就要聚焦战略客群、核心渠道、创新产品、服务资源、合作伙伴等关键领域，同时强化组织、人才、科技、资本、风控等一系列战略保障。在挑战面前，保险公司要保持战略定力、合理配置资源，并持之以恒，锐意进取；对于资管行业，伴随着资管新规的逐步落地，“转型”将成为中国“大资管”生态未来两年的关键词，各个牌照的业务边界将不断融合。各个类型的机构都应依托自身优势找到适合的发展方向，打造核心竞争力，实现高质量发展。
- 协同战略0：做强主业之后，不论是主业内部还是金融集团的跨主业协同都能产生巨大价值。通过综合金融交叉销售推进方法，能够帮助客户有效落地综合金融机制。
- 生态圈战略：放眼2025年，众多领域的生态圈将形成规模。金融企业应结合自身禀赋、聚焦优势行业，对内孕育生态平台，以客户为中心打造一整套综合金融服务产品和解决方案；对外链接生态资源，聚焦大健康、新零售、养老、教育等生态圈，与各业务部门和外部合作伙伴内通外联，共创价值。
- 数字化转型战略：建设全新的商业模式，以客户为中心对现有业务进行数字化转型，全面布局金融科技及风险投资；同时还需进行数字化基础设施建设，建立包括大数据和高级分析能力、双速 IT 、敏捷组织和创新文化在内的一整套基础能力来支撑整个金融企业的数字化转型战略。
- Fintech战略：金融科技时代已经到来。金融机构不应视而不见或反应过度，应采取较为中立的做法，辨识干扰因素并从中找出真正重要的信号。具体而言，金融机构无需过分关注金融科技行业的个别“挑战者”，而应更多地聚焦于他们所代表的能力，并培养或从外部购买对数字化未来至关重要的能力。
- 全面风险管理体系建设：过去多年，国内金融机构沉浸于规模的快速增长却未能同步提升风险管理体系，致使业务扩展近乎“裸奔”。市场拐点已到来，中国金融业应将全面风险转型上升到战略高度并加大投入，建立基于大数据的智能风控，打造高度专业化的风险管理和风险转型团队并建立专门的PMO机构持续推动转型。
- 领导力提升与组织健康工程：相比于国外，国内金融同业对组织健康的重视程度有待提升。金融企业组织庞大，架构复杂，更需要了解自身的组织健康现状，组织上下在愿景与战略的一致性、执行力、革新力上所处的位置，从而有的放矢地提升组织能力，加速战略执行与业绩提升。
- 战略执行保障体系：麦肯锡全球实践调研显示，仅约26%的金融企业能够持续取得转型成功。为确保战略成功执行，首先要明确转型的愿景与科学蓝图，建立科学的实施管理体系全面推动。转型必须由高层领导自上而下推行，并在过程中保证充足持续的投入和能力建设，注重与利益相关方的沟通，获得支持，宣传“速赢”。
未来10年，中国金融业将进入变革期，追求高质量发展将成为新常态。中国金融企业的高质量发展应围绕“α增长”战略展开，充分认识自身禀赋与不足，把握机遇，寻求符合自身特点的高质量发展之路。
作者：
曲向军，麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻香港分公司
毕强，麦肯锡全球董事合伙人，常驻北京分公司
管国霖，资深顾问，前花旗台湾商业银行董事长及花旗集团台区总裁
马奔，麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司
刘一方，麦肯锡全球副董事合伙人，常驻北京分公司
宋宇千，数字化创新专家，常驻伦敦分公司
潘浩，项目经理，常驻上海分公司
王薌筠，咨询顾问，常驻台北分公司
