六年前，当全球乳品巨头恒天然旗下的“安佳”决定发力中国C端市场时，它发现自己来到了一片本土和外资对手众多、竞争趋于白热化的丛林，因而不得不像一家创业公司那样，怀揣壮志，从零起步。六年后的今天，后来者“安佳”成功实现逆袭，产品从最初的1个拓展到近50个，销量在过去四年实现了三倍增长。安佳常温奶持续保持进口牛奶品牌线上线下销量第一的位置，脱脂奶成为该品类中市场销量第一的品牌。
“不同于许多跨国公司将中国作为第二重要市场，恒天然始终将中国视为全球最大、发展最快，也是最重要的战略市场。可以说，这是指引我们取得成功的根本所在。”朱晓静如是说，她是恒天然大中华区首位本土总裁，也是第一位女性掌门人。在帮助恒天然实现中国C端市场两位数增长的同时， B端餐饮服务业务在过去四年获得三倍增长。在消费品牌和餐饮服务的全球市场中，中国区的增长格外抢眼。这两大板块也强力驱动着中国区整体业务的高速增长，恒天然大中华区为全球贡献了四分之一左右的收入。
不久前，朱晓静与麦肯锡全球资深董事合伙人沙莎展开了一场对话。朱晓静回顾了带领这家新西兰乳业百年老店以创业者的心态，在中国市场进行自我突破、自我颠覆、自我创新的种种卓有成效的努力。她还谈到了为什么恒天然的数字化转型选择了与众不同的做法。在访谈最后，她首次向外分享了自己对女性领导力的独特理解。这位相信直觉、合作和坚韧的CEO语速极快，妙语叠出：“在中国做商业是讲究配速的冲刺式马拉松”、“我花很多时间扩大恒天然的朋友圈”、“我不仅仅是盯着三张表的CEO”、“时代需要性格领导力，而不是性别领导力”……种种表述给人印象极深。
沙莎：中国消费者正在快速变化，而变化孕育着机遇。最近这几年，你观察到有哪些明显的趋势？
朱晓静：有两个最根本的趋势。一是消费的分层。关于消费是升级还是降级的讨论很多，我认为这两者是同时存在的。更明显的趋势是，中国的消费市场开始分层了，这将是未来几年很大的趋势。二是数字化的突飞猛进，体现在广度、深度、发展的速度和激烈的程度上。这意味着消费者个人的需求将会对行业产生很大的影响，从消费终端倒逼重塑供应链，所以品牌商必须真正把消费者的需求放在第一位。
沙莎： CEO在试水数字化转型时多会选择一两个业务起步，你的做法很不一样，从一开始就是全面布局，几个主要业务同时启动。
朱晓静：这样的决策主要出于两个考虑。第一，每个业务对数字化转型节奏的把握要从自身需求出发。消费品业务进入中国市场比较晚，面对的是一个竞争充分的成熟市场，如果不全面拥抱数字化，很难有生存机会。餐饮服务虽然是传统的强势业务，但数字化颠覆是可预见到的，因此必须提前做好布局。牧场更多是着眼于管理，通过数字化赋能提升效率。所以我们看到数字化转型是所有业务的共同方向，但是节奏设定要有不同。第二，变革文化要统一。如果企业中一部分人在创新、在变革，另一部分人还活在20年之前，那么企业文化就是割裂的，势必不能大踏步往前走。所以要形成一个清晰的全员共识——告别传统的打法，创造一套全新战术。
沙莎：与新零售商盒马鲜生合作推出“日日鲜”安佳牛奶是实现自我突破的一个好例子，这款产品只用了3个月就上市了？
朱晓静：如果按照传统做法可能需要一两年，我们通过敏捷组织的做法把流程缩短到了3个月，此款产品一经推出立即成为品类单品冠军。我跟大家分享一下具体做法，这个项目的敏捷小组包括两层，第一层核心团队由四五个年轻人组成，第二层支持团队由各个部门抽调人员组成。我的心得是核心团队一定要精干，如果一个项目组有25个人，速度肯定快不了。
沙莎：当时有一场战役，要用很短的时间把京东和天猫的“安佳”直营店做到进口品类第一名，你在办公室布置这样一个看似不可能的任务时，大家还都挺平静的。
朱晓静：一个新品牌进入中国市场，必须迅速把基本规模建立起来。如果不把目标定下来，就很难有动力去冲。我一直认为，商业既不是跑马拉松，也不是百米短跑，而是有许多段冲刺的长跑，配速很重要，一定要有起有伏，到了关键节点就要冲刺，然后调整一下，迎接下一个目标。回过头来为什么说要定第一，因为当时我们已经是第二了（笑）。
沙莎：恒天然在中国市场的B2B业务素有“隐形冠军”之称，那么你是怎么用数字化赋能这一块业务呢？
朱晓静：最安全最风光最如日中天的时候，往往是一个企业最危险的时候。在中国市场，仅仅胜出传统行业的对手是不够的，哪怕你把世界各地的传统竞争对手都远远抛在后面。因为真正的挑战者很可能来自我们不能想象的地方，所以花很多时间思考谁是竞争对手其实没有太大意义，不如想想怎么把自己做好。那么对我们来说，做好自己是通盘考量，数字化是其中重要一环，我们有数字化平台的创新，也会孵化好的想法。
对于庞大的主业，我们一直在探索通道变革，把渠道往纵深发展，从一二线城市下沉到四五线城市。你看我朋友圈会发现我最近总在四五线城市“晃荡”，跑到各个县级城市考察。以前，企业比拼的是我的优势，我的业务模式怎么能在行业里胜出，是从自己的角度去看。现在更多是看你能为消费者、客户提供多少价值。 我们觉得，数字化并不只是我们自己的事，重要的是和客户同步数字化，实现价值链上各方的全方位数字化。
沙莎：根据我的观察，你绝对不是一个只盯着三张表的CEO，你是怎么做到这一点的？
朱晓静：中国人有句话叫“功夫在诗外”，这同样适用你说的三张表。财务数字很重要，但它只是一个结果，是由企业的战略、人才、运营管理和“朋友圈”等方方面面因素决定的。我会花很多时间拓展恒天然的“朋友圈”，因为每个企业的资源和能力是有限的，只靠自己是不可行的，保持开放心态非常重要。企业管理者要做的可能只是搭台，把资源聚拢，赋能给一线年轻人，让团队与团队之间碰撞想法，结果往往比我们预先设想的美妙得多。
沙莎：恒天然虽然是跨国公司，在中国更像是初创企业。在这样的双重角色定位下，如何培养和吸引人才？
朱晓静：这不是一个浪漫的表述，而是对实际情况的准确定位。我们很多的业务，比如消费品在中国市场就是初创，几乎没有资源，一切从头开始。因此，人才就特别重要。我们对招聘花了很多心思，你是做销售、市场，还是供应链管理，专业对口经验对我们而言已经不是最重要的标准，我们更看重的是有没有企业家精神，有没有开放的心态，有没有以商业目标为出发点倒过来思考自己需要做什么。当然，不需要公司里每个人都这样，但骨干一定是符合这些标准的。
沙莎：作为恒天然大中华区首位女性CEO，对于成长中的女性管理者，你能分享一些建议吗？
朱晓静：其实我很少想到自己是位女性CEO，我觉得首先不要拘泥于这些外在标签；其次，跟随自己的心再往前一步。也许外界看来你已经很棒了，但是你应该拓展自我边界，打开人生的可能性。在这样一个急速变化的时代，我们要学会放弃想掌控一切的想法，这样才能获得自由，让自己保持一个比较好的状态。有了自我的充盈，才能在事业和家庭之间取得平衡。
沙莎：那么，你觉得女性CEO有什么特殊优势吗？
朱晓静：我认为时代需要新的领导力，但并不是性别领导力，而是性格领导力。只不过在某些特质方面，与女性领导者有相通之处。我认为有三个关键特质，一是直觉。以前市场变化不大，经验和数字可以用来判断和分析市场。现在更重要的是远见（foresight），更多是凭借直觉和灵感。二是合作。无论是人与人之间，还是企业与企业之间，都要秉持开放之心，达到合作、互利和共赢。三是坚韧。接受自己是不完美的，会经常犯错误，跌倒的时候能够不断爬起来，没有资源的时候也要坚持下去，带领大家往前走。
朱晓静
恒天然大中华区总裁。拥有美国哥伦比亚大学商学院工商管理硕士学位和北京外国语大学文学学士学位。2015年被任命为恒天然大中华区掌门人，全面领导公司的消费品牌、餐饮服务和牧场业务，业务范围覆盖中国内地、香港和台湾。
本访谈由麦肯锡全球资深董事合伙人沙莎完成，她是数字化麦肯锡亚洲区负责人，常驻香港分公司。
林琳为麦肯锡中国区副总编。
