在上篇文章中，我强调了先予后取可帮企业赢得采购谈判，实现共赢。本文为此次连载的最后一篇，我将谈谈如何利用人身上可预见的非理性行为，引导组织做出正确的采购决策。
“影响链”是由人际关系、偏好和非正式协议构成的一张无影无形的网络，可影响最终采购结果，令企业蒙受经济损失。
很多人认为，随着数字化与自动化在采购流程中的日益普及，采购受到的人为干预会越来越小，然而实际上，任何逻辑或事实都取决于执行流程的人。利益相关者在企业运营的各类事件中，都有机会见缝插针，把自己的偏见融入其中，例如：
- 供应商逾期交货，可被视为直接违约，但也可通过调整生产排期加以应对。
- 入库材料质量问题，买方可按合同给予经济处罚，但也可给供应商一个机会，让他们替换有问题的材料。
- 对于紧急订单，供应商可以无视、拒绝、增收费用，也可以设法完成。
- 对于供应商新产品的质检要求，可以高度重视，也可以完全不当一回事。
- 对紧急谈判的准备工作可以加班认真完成，也可以等到有时间再慢慢讨论。
- 节省下的采购开支可以记入工厂生产部的损益表，也可以移交销售部门，提高利润率或降低销售价格。
政策和规矩不可能控制人们的所有选择，也无法左右选择背后的个人偏见和喜好。如果个人的细微差异叠加在一起，集腋成裘，便能对最终结果造成巨大影响。通常而言，采购选择往往需要权衡不同的因素，比如采购成本、产品质量以及生产稳定性。
举例而言，假设深圳某化工供应商同一产品的报价大幅低于珠海供应商的现有价格，但多了一个最低起订量（MOQ）要求，而该MOQ高于买方 6个月的消耗量。此时，是否要更换供应商呢？政策合规部门会考虑是否要坚决执行库存控制政策， CFO主要担心能否增加现金头寸，安全部门则会考虑国家对危险产品的储存标准如此一来，是否更换供应商就需要多方共同权衡和取舍。由此可见，看似简单的选择往往会带来一系列复杂的偏见组合，而最终结果并不一定总是最有利于企业整体利益。
采购价值来之不易，为了确保不被各种人为偏见所侵蚀，不妨尝试以下七种方法：
- 赋权CPO，邀请CPO进入执行委员会，直接向CEO汇报。开会时让CPO坐在CEO的右手边，公开征求或支持CPO的意见，这一系列小举动有助于增强CPO的威信，抬升CPO在其他部门同事心目中的地位。
- 导入一套跨部门的关键绩效指标（KPI），平衡企业战略目标与各部门的利益、政治风险和社会地位等因素。
- 精心设计“助推”动作——在易受人为偏见影响的节点巧妙干预，促成既有利于企业又有利于所涉人员的结果。例如，某供应商表现不佳，但由于内部阻力强大而无法与其终止合同。在这种情况下，可设法让此供应商知道，采用他们部件制成的最终产品明年将会销量大跌，或许就能让他们“知趣”走人。
- 利用数字化技术，为所有“采购到付款”（procure-to-pay）流程和“定单到收款”（order-to-cash）流程建立跨区域的一体化数据库链接（销售额—物料清单—库存—订单—合同—供应商—发票）。
- 变更设置，做到公平易、不公平难。例如，设置系统默认选项，令表现最佳的供应商能够快速收款，而尚未证明自己的供应商则需要完成繁琐的账目核对手续。
- 区分战略采购团队和日常采购团队，监督订单交货和与供应商谈判商业条款应由不同的人来负责。
- 将战略采购一职设置为轮岗制，每两年更替一次，并规定在该岗位任职是升任总监的前提条件，从而提升采购职位的重要性，达到延揽优秀人才的目的。
采购价值并不会在签订合同的那一刻全部实现，相反，它取决于企业内部人员如何执行这些合同条款。企业必须明白，人性面因素对采购的影响永远不会停止。而有效管理企业内部的隐性力量，能释放出巨大的潜在采购价值。值得一提的是，虽然本次连载主要探讨在华经营企业的采购实践，但对其他行业和业务也具有一定的普遍参考价值。
作者：
黃俊傑（James Wong）为麦肯锡全球副董事合伙人，广受中国本土及跨国企业众多CEO的欢迎，曾先后与15个国家的50多家组织展开了深入合作，尤其关注中国区的业务运营及员工心理学。
